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Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali

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Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali
Guida alla gestione
Terza
dei piccoli eEdizione
medi
studi professionali
Seconda edizione
Consiglio Nazionale
dei Dottori Commercialisti
e degli Esperti Contabili
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Guida alla gestione
dei piccoli e medi
studi professionali
Traduzione della seconda edizione inglese
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Small and Medium Practices Committee
International Federation of Accountants
529 Fifth Avenue, 6th Floor
New York, NY 10017 USA
La presente “Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali” , seconda edizione, predisposta dallo Small
and Medium Practices Committee dell’International Federation of Accountants (IFAC) nel dicembre 2011 in lingua
inglese, è stata tradotta in italiano dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili
nell’aprile 2012 e riprodotta con il permesso di IFAC. IFAC declina ogni responsabilità in merito all’accuratezza e
all’integrità della traduzione o per le azioni che possono derivarne. Il testo approvato di tutte le pubblicazioni di
IFAC è quello pubblicato da IFAC nella versione originale inglese.
La Guida è stata elaborata dallo Small and Medium Practices Committee, un comitato di IFAC che rappresenta gli
interessi dei professionisti contabili che operano nei piccoli e medi studi professionali e degli altri professionisti
contabili che prestano i propri servizi alle piccole e medie imprese. È possibile scaricare gratuitamente l’edizione
originale della Guida dalla sezione Publications and Resources del sito web di IFAC all’indirizzo: www.ifac.org/
publications. Il testo approvato di tutte le pubblicazioni di IFAC è quello pubblicato da IFAC nella versione originale
inglese.
L’edizione originale in lingua inglese di questa opera è stata realizzata grazie al contributo del Consiglio Nazionale
dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (CNDCEC, Italia) e della Certified General Accountants’
Association (CGA, Canada).
IFAC (International Federation of Accountants) è un’organizzazione internazionale, la cui missione è servire
il pubblico interesse, contribuendo alla definizione, all’adozione e all’attuazione di standard e linee guida
internazionali di alta qualità, allo sviluppo di organismi e studi professionali forti e all’applicazione di pratiche di
alta qualità da parte dei professionisti contabili, nonché promuovendo il valore dei professionisti contabili in tutto
il mondo e partecipando al dibattito sulle questioni di interesse pubblico nelle quali le competenze professionali
sono maggiormente rilevanti.
Per informazioni, in lingua inglese: [email protected]
Per informazioni, in lingua italiana: [email protected]
Testo in lingua italiana della Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali – Traduzione della seconda
edizione inglese ISBN 978-88-97361-05-3 © 2011 International Federation of Accountants (IFAC). Roma: PRESS,
2012.
Titolo originale Guide to Practice Management of Small-and Medium-Sized Practices ISBN: 978-1-60815-098-4©
2011 International Federation of Accountants (IFAC). All rights reserved.
Copyright © December 2011 by the International Federation of Accountants (IFAC). All rights reserved. Permission
is granted to make copies of this work to provided copies are for use in academic classrooms or for personal use and
are not sold or disseminated and provided that each copy bears the following credit line: “Copyright © December
2011 by the International Federation of Accountants (IFAC). All rights reserved. Used with permission of IFAC.
Contact [email protected] for permission to reproduce, store, or transmit this document.” Otherwise, written
permission from IFAC is required to reproduce, store, or transmit, or make other similar uses of, this document,
except as permitted by law. Contact [email protected]
Il presente volume è edito da
PRESS Srl
Piazza della Repubblica, 59
00185 Roma
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Comitato per i Piccoli e Medi Studi di IFAC - Membri
IFAC Small and Medium Practices Committee
Sylvie Voghel, Presidente
Giancarlo Attolini, Vice Presidente
Uttam Prakash Agarwal (India)
Albert Au (Hong Kong)
Hechmi Abdelwahed (Tunisia)
Stuart Black (Australia)
Brian Bluhm (USA)
David Chitty (Regno Unito)
Christina Foo (Malesia)
Alex Hilman (Israele)
Dorothy Ngwira (Malawi)
Andreas Noodt (Germania)
Ricardo Rodil (Brasile)
Inge Saeys (Belgio)
Bernard Scicluna (Malta)
Florin Toma (Romania)
Masum Turker (Turchia)
Ye Xin (Cina)
Practice Management Task Force del Comitato per i Piccoli e Medi Studi di IFAC
Giancarlo Attolini, Presidente
Matteo Pozzoli (Italia)
Brian Bluhm, Jeannette Koger (USA)
Dorothy Ngwira (Malawi)
Robin Jarvis (Regno Unito)
Stuart Black (Australia)
David Chitty, Katharine Bagshaw (Regno Unito)
Alex Hilman, Iris Ofri (Israele)
Florin Toma (Romania)
Masum Turker, Cemal Ibis (Turchia)
Uttam Prakash, Jaydeep N Shah (India)
Ricardo Rodil, Antonio Ranha (Brasile)
Ye Xin, Chen Longwei (Cina)
Christina Foo, Rachel Chee (Malesia)
Lucio Torres-Rodriguez (Spagna)
Sunil Goyal (India)
Owen Koimburi, Makokha Wanjala (Kenya)
Gary Wong (Hong Kong)
Paul Hurks (Paesi Bassi)
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Supervisione della bibliografia dell’edizione originale in lingua inglese
Loredana Colecchia (Biblioteca CNDCEC)
Comitato per i piccoli e medi studi di Ifac – Staff
Paul Thompson
Paul Harrison
Sylvia Tsen
Comitato italiano di esperti per la revisione della practice management guide
Giancarlo Attolini
(Consigliere CNDCEC delegato alle Attività Internazionali)
Corrado Baldini
Gianfranco Barbieri
Michele D’Agnolo
Franco Marchini
Chiara Mio
Lorenzo Magrassi
Noemi Di Segni
Mariarita Cafulli
Supervisione della traduzione italiana a cura dell’Ufficio Traduzioni CNDCEC
Mariarita Cafulli
Elena Florimo
Supervisione scientifica dell’edizione italiana
Giancarlo Attolini
Corrado Baldini
Gianfranco Barbieri
Michele D’Agnolo
Franco Marchini
Chiara Mio
Noemi Di Segni
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Indice dei contenuti
Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali
Prefazione all’edizione italiana
Prefazione all’edizione originale
Invito a proporre osservazioni e commenti
Introduzione
Glossario
Modulo 1: Pianificazione strategica per gli studi professionali
Modulo 2: Modelli organizzativi per gli studi professionali e network
Modulo 3: Creazione e sviluppo dello studio professionale
Modulo 4: “People power”: strategie per le risorse umane
Modulo 5: Tecnologie ed e-business
Modulo 6: Gestione della relazione con il cliente
Modulo 7: Gestione del rischio
Modulo 8: Pianificazione della successione

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Prefazione all’edizione italiana
Cinque anni di lavoro, una gara d’appalto internazionale per selezionare l’editore, una decina di autori, un comitato
di redazione di oltre trenta persone sparse in tutto il globo, più di cento revisori provenienti da una ventina di
paesi in tutti i continenti, oltre cinquanta teleconferenze per le riunioni del comitato di redazione, che hanno
collegato gli angoli più remoti del pianeta nell’arco di due anni; un’opera che, nella versione originale in lingua
inglese, è in testa alle classifiche dei download dal sito di IFAC, con traduzioni realizzate o in corso in sette tra le
principali lingue del mondo.
Queste cifre danno un’idea dell’impegno che lo Small and Medium Practices Committee di IFAC ha profuso nella
realizzazione di quest’opera e della ricchezza di contributi che è stato possibile raccogliere in queste pagine.
L’insolita complessità del progetto della Practice Management Guide non ha impedito di approdare con successo
al risultato finale, grazie a un grande esercizio collaborativo e ad un incessante sforzo di coordinamento, reso
possibile dall’apporto volontario di tanti colleghi che hanno dedicato tempo e risorse a raccogliere ed organizzare
le migliori esperienze a livello mondiale nella gestione degli studi professionali.
Ci fa piacere ricordare il contributo determinante che il Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli
Esperti Contabili ha dato alla realizzazione di questa opera, sia in termini di sostegno finanziario, sia nella
condivisione del progetto.
Un altro apporto di grande rilievo è venuto dal gruppo di lavoro italiano che ha lavorato alla revisione dell’edizione
inglese ed alla supervisione della traduzione italiana, composto da alcuni tra i maggior esperti italiani della
materia: colleghi che hanno lavorato con grande entusiasmo ed encomiabile spirito di servizio. A loro, ed a tutto
lo staff dell’ufficio traduzioni del CNDCEC, va il nostro ringraziamento.
Questa edizione italiana è una traduzione fedele della seconda edizione inglese, che ne riporta integralmente
i contenuti; abbiamo infatti ritenuto che il confronto con realtà ed esperienze a volte diverse possa essere
stimolante per i lettori, anche quando le ipotesi descritte nel testo non sono praticamente percorribili in Italia o
non sono consentite dall’ordinamento vigente. Abbiamo segnalato nelle note quei casi in cui le ipotesi descritte
non sono ammesse nel nostro paese. Le note bibliografiche sono state arricchite con i documenti più recenti
editi dal CNDCEC e alle appendici del Modulo 1 sono state aggiunte le “Linee guida per l’introduzione di sistemi di
gestione documentati negli studi dei dottori commercialisti ed esperti contabili”, redatte da una commissione del
CNDCEC ma fino ad oggi ancora inedite.
Ci auguriamo che questa Guida alla Gestione dei Piccoli e Medi Studi Professionali possa costituire un valido aiuto
per tutte le professioni economiche, contabili e giuridiche e non soltanto per i colleghi commercialisti italiani; la
sua duttilità d’uso e la ricchezza dei contributi raccolti ne fanno uno strumento prezioso per tutti i professionisti
nella sfida quotidiana di mantenere e migliorare l’efficienza dei propri studi professionali, consolidare la clientela
tradizionale e conquistare nuovi mercati. Una sfida più che mai attuale, soprattutto in momenti in cui la congiuntura
economica impone una riflessione e un cambiamento.
Giancarlo Attolini
Presidente dello Small and Medium Practices Committee dell’IFAC
Consigliere CNDCEC delegato alle Attività Internazionali
Settembre 2012
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Prefazione all’edizione originale
La Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali elaborata dallo Small and Medium Practices Committee
dell’IFAC è giunta ora alla seconda edizione.
Con questa nuova edizione si è voluto aggiornare le sezioni sulle letture consigliate e le risorse reperibili nel sito
IFAC, presenti alla fine dei moduli, nonché effettuare qualche miglioramento nella presentazione. Tuttavia, consci
del fatto che sono in corso numerose traduzioni della Guida, abbiamo cercato di ridurre al minimo le modifiche
apportate a questa edizione.
Pubblicata per la prima volta nel 2010 e elaborata in collaborazione con CPA Australia, la Guida fornisce indicazioni
esaurienti al fine di aiutare i piccoli e medi studi professionali a operare con maggiore professionalità nel sempre
più complesso e competitivo mercato globale dei servizi professionali.
L’IFAC è grata ai propri membri, in particolare al Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti
Contabili, per l’Italia, e alla Certified General Accountants’ Association, per il Canada, per avere contribuito a
finanziare la stesura della Guida.
Organizzata in otto moduli indipendenti, la Guida si propone di fornire ai piccoli e medi studi professionali una serie
di principi gestionali ed alcune best practice in merito a numerose aree, tra cui pianificazione strategica, gestione
delle risorse umane, rapporto con il cliente e passaggi generazionali. Per aiutare gli organismi membri e gli studi
professionali a utilizzare al meglio la Guida, lo Small and Medium Practices Committee ha elaborato la Companion
Guide, Guida alla Gestione dei Piccoli e Medi Studi Professionali: Indicazioni per l’uso (www.ifac.org/publicationsresources/guide-practice-management-small-and-medium-sized-practices-user-guide), che fornisce indicazioni
su come sfruttare al massimo al Guida.
Lo Small and Medium Practices Commitee di IFAC invita infine i lettori a visitare la sezione del proprio sito dedicata
ai piccoli e medi studi professionali (www.ifac.org/SMP), dove, oltre alla Guida, è disponibile un’ampia raccolta di
pubblicazioni e risorse gratuite, inclusi collegamenti a risorse messe a disposizione da organismi membri di IFAC e
da altre organizzazioni.
Sylvie Voghel
Presidente dello Small and Medium Practices Committee dell’IFAC
Dicembre 2011
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Invito a proporre osservazioni e commenti
Questa è la seconda versione della Guida. A nostro giudizio, anche nella sua forma attuale è un’opera di alto livello
qualitativo e di notevole utilità pratica ma, come qualsiasi pubblicazione, è possibile apportare dei miglioramenti.
Sarà pertanto nostro impegno aggiornare periodicamente la Guida, perché rifletta le best practice più aggiornate
ed offrire un prodotto che sia il più utile possibile.
Sono benvenuti commenti e osservazioni da parte di organismi aderenti all’IFAC, professionisti e altri soggetti.
Saranno particolarmente gradite opinioni in merito alle questioni seguenti:
1. In che modo si utilizza la Guida? Ad esempio, per la formazione e/o come manuale di consultazione pratica o
in altro modo?
2. Ritenete che la Guida esponga adeguatamente tutti gli aspetti rilevanti della gestione dello studio? In caso
contrario, quali elementi suggerite di includere o di eliminare?
3. Ritenete che il contenuto della Guida risponda in maniera sufficiente alle necessità e alle problematiche legate
alla gestione di uno studio di piccole e medie dimensioni?
4. Ritenete che la Guida sia di facile consultazione? In caso contrario, quali miglioramenti proponete?
5. Quali altri riferimenti bibliografici, letture consigliate e materiale di consultazione suggerite di includere? Vi
preghiamo di fornire indicazioni dettagliate.
6. In quale modo ritenete che si potrebbe migliorare la fruibilità e l’utilità della Guida?
7. Siete a conoscenza di “prodotti derivati”, come materiale didattico, checklist e programmi, che sono stati
elaborati sulla base della Guida? Potreste fornire riferimenti e dettagli?
Si prega di inviare i commenti a:
in lingua inglese
Paul Thompson, Deputy Director, SME and SMP Affairs at:
Email: [email protected]
Fax: Posta:
+1 212-286-9570
Small and Medium Practices Committee
International Federation of Accountants
529 Fifth Avenue, 6th Floor New York
New York, NY 10017, USA
in lingua italiana
Ufficio Internazionale
Email: [email protected]
Fax: +39 06-47863637
Posta: Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli
Esperti Contabili Piazza della Repubblica, 59
00185 Roma, ITALIA
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Avvertenza legale
Ciascun professionista deve usare la Guida alla luce del proprio giudizio professionale e dei fatti e delle circostanze
peculiari del proprio studio e di ciascun incarico. L’IFAC declina ogni responsabilità diretta o indiretta per le
conseguenze derivanti dall’uso e dall’applicazione della presente Guida.
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Introduzione
Finalità
La Guida ha lo scopo di aiutare gli studi ad operare in modo efficace, remunerativo e professionale, fornendo
indicazioni pratiche in merito a numerosi aspetti legati alla gestione dello studio professionale.
L’intento è quello di contribuire ad una maggiore efficienza operativa dei PMS e consentirne una maggiore
sostenibilità e rimuneratività. Più in particolare, la Guida si propone di: illustrare sfide e opportunità; migliorare la
competitività, la rimuneratività e la sostenibilità dello studio; favorire l’acquisizione di competenze, esperienze ed
efficienza da parte di chi dirige lo studio; offrire un ausilio pratico alla gestione, in modo da creare un ambiente
professionale che favorisca la prestazione di un servizio di qualità; offrire esempi delle best practice in uso a livello
internazionale e proporre le più avanzate tecniche di gestione di uno studio professionale.
A chi è destinata la Guida
Come suggerito dal titolo, la Guida si rivolge prevalentemente ai professionisti che lavorano in uno studio di
piccole o medie dimensioni o ne sono i titolari. È probabile che ad utilizzare la Guida siano principalmente coloro
che si occupano della gestione dello studio e i loro più stretti collaboratori, ma alcune parti del testo potranno
essere di grande utilità anche ai professionisti meno esperti, o essere utilizzate per l’inserimento dei nuovi assunti.
La Guida si propone anche come manuale di consultazione pratico, e i PMS potranno utilizzarla anche per offrire
consulenza alle PMI. Potranno trarne utilità infine anche studenti, docenti, ricercatori e agenzie di sviluppo.
Argomenti trattati
La Guida abbraccia argomenti di natura molto diversa sia dal punto di vista strategico che operativo e le modalità di
approccio e il livello di approfondimento non sono uniformi per tutti i temi affrontati. Nei casi in cui si è riscontrata
una diffusa omogeneità tra le prassi e gli usi correnti nelle diverse aree geografiche, si è ritenuto opportuno dedicare
maggiore spazio all’argomento in questione. Al contrario, là dove il tema trattato appariva fortemente condizionato
dalla realtà locale, come nel caso delle diverse strutture e forme giuridiche degli studi professionali, o nel caso della
normativa in materia di assunzioni e contratti di lavoro, si è ritenuto preferibile limitarsi ad enunciare i principi di
carattere generale per favorire l’adattamento alla realtà locale.
A seguire, una breve descrizione del contenuto degli otto moduli di cui si compone la Guida, con un indice
particolareggiato comprensivo di collegamenti ipertestuali.
Modulo 1 Pianificazione strategica per gli studi professionali
Un ingrediente essenziale del successo di qualunque studio professionale è la consapevolezza della
strategia da adottare, ovvero della strada che soci e collaboratori intendono percorrere nel corso della
propria attività professionale.
Per uno studio professionale, non esiste necessariamente un’unica direzione, né tantomeno una
direzione sbagliata. L’attività professionale, infatti, può essere svolta in modo estremamente
specializzato, oppure adottando un’impostazione più generalista; può puntare a fornire alla clientela
servizi di carattere operativo e/o amministrativo, oppure servizi di consulenza di più alto profilo. Uno
studio professionale di successo può operare con numerosi collaboratori e pochi soci o, al contrario,
può scegliere di dotarsi di un numero maggiore di soci e di una quantità limitata di collaboratori.
Nel Modulo 1 vengono presi in esame il processo di elaborazione dei piani strategici e le modalità con
cui essi vengono messi in atto all’interno dello studio, alla luce della tipologia di attività svolta e del
mercato in cui si opera.
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Modulo 2 Modelli organizzativi per gli studi professionali e network
Se lo studio può contare su processi decisionali adeguati, su procedure efficienti e deontologicamente
corrette e su un team affiatato di leader dedicati, è possibile guardare con fiducia al proprio futuro
professionale.
Nel Modulo 2 viene affrontato il tema della scelta della forma giuridica e della struttura operativa da
dare allo studio che si intende rilevare o costituire ex novo, alla luce dei modelli esistenti. Altri argomenti
trattati sono la ripartizione degli utili e la suddivisione dei poteri decisionali all’interno dello studio
e l’utilizzo delle reti professionali per conferire valore aggiunto alla propria attività e renderla più
remunerativa.
Modulo 3 Creazione e sviluppo dello studio professionale
Nel Modulo 3 vengono approfonditi i temi già affrontati nel corso dei primi due moduli e in modo
particolare la questione della strategia adottata per la crescita dello studio, le difficoltà poste
dall’aumento della regolamentazione e della concorrenza, il marketing e lo sviluppo di una cultura
dello studio.
Modulo 4 “People power”: strategie per le risorse umane
La capacità dello studio di assicurare alla propria clientela un servizio di qualità che sia al tempo stesso
remunerativo è strettamente legata alla professionalità e all’abilità dello staff e della direzione.
Nel Modulo 4 viene affrontato il tema delle Risorse Umane, ovvero dell’elemento fondamentale che
concorre al conseguimento degli obiettivi dello studio, illustrando il ruolo del leader e le possibili strategie
da adottare per la definizione dell’organico, in modo particolare nella fase iniziale, caratterizzata dalla
necessità di selezionare, fidelizzare, motivare e formare in modo adeguato i propri collaboratori.
Modulo 5 Tecnologie ed e-business
In un clima caratterizzato dal continuo cambiamento, dalla tendenza ad una sempre più ampia
regolamentazione e dalla nascita dei nuovi sistemi di rendicontazione e reporting su scala globale,
diventa ancora più importante, per uno studio professionale, riuscire ad adottare le best practice anche
per quanto riguarda le risorse tecnologiche di cui dotarsi.
Nel Modulo 5 viene illustrato il ruolo sempre più determinante svolto dalla tecnologia ai fini del successo
dello studio professionale, con particolare riferimento alla capacità di scegliere e implementare in
modo efficace le nuove tecniche, unitamente alla necessità di preparare adeguatamente il personale
ad un uso corretto degli strumenti informatici.
Modulo 6 Gestione della relazione con il cliente
Una relazione solida ed efficace con il cliente rappresenta l’asse portante dell’attività di uno studio
professionale di successo. La relazione che il professionista riesce ad instaurare con i propri clienti
contribuisce in maniera determinante a definire il valore dello studio in cui opera. La necessità di
dover affrontare una concorrenza sempre più agguerrita impone allo studio l’esigenza di porre la
questione della relazione con il cliente tra le massime priorità. La tendenza ad una sempre più rigorosa
regolamentazione del mercato, inoltre, rende sempre più importante conoscere a fondo la propria
clientela di riferimento.
Il Modulo 6 verte sulla necessità di instaurare e mantenere nel tempo buone relazioni con il cliente e
illustra alcune possibili strategie per migliorarle e consolidarle, come la costituzione di network, accordi
per la segnalazione dei clienti e altre forme di accordi tra professionisti.
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Modulo 7 Gestione del rischio
Con il passare del tempo e l’avanzare dell’età, il pensiero del professionista si volge inevitabilmente
alla questione del valore di realizzo dello studio, al possibile ritiro dall’attività professionale e, in ultima
analisi, dalla vita lavorativa in generale.
Il Modulo 7 è dedicato alla gestione del rischio e al suo impatto sulla vita dello studio e fornisce un
quadro di riferimento generale per individuare e valutare i rischi cui è soggetta l’attività professionale
e definire le possibili strategie di riduzione e contenimento. Nel modulo vengono anche analizzati i
problemi di natura etica e il modo per affrontarli e per tutelarsi dai rischi ad essi collegati, ad esempio i
sistemi di controllo della qualità e le soluzioni di tipo assicurativo.
Modulo 8 Pianificazione della successione
Con il passare del tempo e l’avanzare dell’età, il pensiero del professionista si volge inevitabilmente
alla questione del valore di realizzo dello studio, al possibile ritiro dall’attività professionale e, in ultima
analisi, dalla vita lavorativa in generale.
Nel Modulo 8 viene descritto il modo in cui è possibile pianificare la successione per consentire un ritiro
programmato dall’attività dello studio, e le strategie che è possibile adottare in tale contesto, affrontando
temi quali la valutazione dello studio e la definizione di un prezzo per la sua cessione, o l’opportunità di
optare per una fusione o un’acquisizione dall’interno o dall’esterno.
Il formato modulare della Guida
Ciascun modulo della Guida è stato concepito in modo tale da costituire, per quanto possibile, un testo a sé stante,
utilizzabile autonomamente dal resto della pubblicazione. Ciò significa che in alcuni casi i temi affrontati in modo
approfondito in un modulo sono stati trattati per sommi capi in altri moduli della Guida, inserendo un riferimento
alle pagine in cui è possibile trovare maggiori dettagli sull’argomento in questione. Anche se il formato modulare
è stato adottato al fine di rendere possibile sia la consultazione su carta che su file, l’utilità che si trae dalla Guida
è massimizzata nella versione elettronica.
Tutti i moduli sono articolati secondo lo schema seguente:
Titolo
Indice
Introduzione e guida al contenuto del modulo
L’introduzione fornisce una panoramica generale degli argomenti trattati nel modulo, seguita da una
guida all’adozione delle prassi descritte.
Casi di studio, checklist, indicazioni bibliografiche
Tutti i moduli si basano sul presupposto che il lettore possieda una conoscenza di base dei principi di gestione di
uno studio professionale. La Guida ha lo scopo di illustrare le modalità con cui possono essere applicati i concetti
teorici, introdotti i cambiamenti e verificati i progressi compiuti nel corso del tempo. Al fine di agevolare tale
processo, ciascun modulo comprende un certo numero di casi di studio e checklist. Tutti i moduli si concludono
con i riferimenti bibliografici ed un elenco di letture consigliate e altre risorse consultabili, destinate a facilitare
l’approfondimento di tematiche di interesse specifico da parte dei singoli lettori.
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Riferimenti alle altre pubblicazioni IFAC
La Guida è destinata ad integrare le pubblicazioni IFAC esistenti, come il Code of Ethics for Professional
Accountants (Codice IESBA) elaborato dallo IESBA (International Ethics Standards Board for Accountants), e la
Guide to Quality Control for Small-and Medium-Sized Practices, e a tale scopo, ove appropriato, sono stati inseriti
gli opportuni riferimenti (si veda la sezione Publications and Resources del sito web di IFAC all’indirizzo: www.ifac.
org/publications-resources).

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Glossario
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Quelli che seguono sono alcuni dei termini utilizzati nel corso della Guida con la relativa definizione.
Ambiente IT (IT environment)
Si intendono tutte le politiche e le procedure adottate dall’organizzazione, nonché le infrastrutture IT (hardware,
sistemi operativi, ecc.) e gli applicativi utilizzati a supporto delle attività e per il raggiungimento delle strategie
d’impresa.
Amministratori (Directors)
Coloro ai quali viene affidata la governance di un soggetto giuridico, indipendentemente dalla denominazione
utilizzata per definirne il ruolo, che può variare da un ordinamento giuridico all’altro.
Ammortamento (Depreciation)
L’ammortamento è il procedimento che consente nel ripartire il costo di un bene lungo tutto l’arco della sua vita
utile.
Appropriazione indebita (Misappropriation of assets)
Si intende l’utilizzo intenzionale e illegittimo dei beni o delle risorse di proprietà di un altro soggetto a scopo
personale, con particolare riferimento ai funzionari pubblici o a coloro che svolgono funzioni di carattere
fiduciario.
Aspetti ambientali (Environmental matters)
zz Le iniziative atte a prevenire, ridurre o porre rimedio al danno arrecato all’ambiente, o inerenti alla
conservazione delle risorse rinnovabili e non rinnovabili (siano esse prescritte dalle leggi e dai regolamenti
vigenti o da un contratto oppure volontà intraprese liberamente).
zz Le conseguenze derivanti dalla violazione delle leggi e dei regolamenti vigenti in materia di protezione
dell’ambiente.
zz Le conseguenze del danno ambientale arrecato ad altri o alle risorse naturali.
zz Le conseguenze derivanti dalla responsabilità indiretta prevista dalla legge (ad esempio, la responsabilità per i
danni da inquinamento causati dai precedenti proprietari).
Azienda pubblica o a partecipazione statale (Government business enterprises)
Azienda che opera nell’ambito del settore pubblico, generalmente con finalità di interesse politico o sociale.
Di norma tali aziende operano in base a criteri di mercato, ovvero generano profitti o recuperano, attraverso le
tariffe addebitate agli utenti, una quota significativa dei propri costi di gestione.
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GLOSSARIO
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Big Four
Per convenzione, le quattro maggiori società di revisione dei conti del mondo, ovvero: PricewaterhouseCoopers,
Deloitte & Touche, Ernst & Young e KPMG.
Bilancio (Financial statements)
La presentazione dei dati economico-finanziari, comprensiva di note integrative, finalizzata a fornire un quadro
d’insieme della situazione patrimoniale, economica e finanziaria e degli impegni assunti da un determinato
soggetto giuridico in un dato momento, ovvero le variazioni intervenute in un determinato periodo di tempo, in
conformità ai principi contabili di riferimento.
Cessione di pacchetti clienti e incarichi (Sale of fee parcel)
La vendita da parte di uno studio di clienti ed incarichi specifici e distinti, raggruppati tra loro a formare una voce
di attività a sé stante, cedibile ad un nuovo acquirente.
Clienti (Clients)
Le persone fisiche, le persone giuridiche o le organizzazioni alle quali lo studio fornisce un determinato servizio
professionale, sulla base di singoli incarichi o di rapporti di collaborazione duraturi.
Condotta professionale (Professional conduct)
La condotta professionale si fonda sulla deontologia e sull’adozione di valori e di prassi deontologicamente
corretti. Tutti i professionisti sono guidati da codici di condotta che definiscono i principi deontologici cui
devono attenersi nell’espletamento della loro attività.
Congiunto (Close family)
Un genitore, figlio, fratello o sorella, che non costituisca un membro del nucleo familiare in senso stretto.
Contabilità per cassa (Cash accounting)
In base a questo sistema, le operazioni vengono contabilizzate soltanto nel momento in cui ha luogo,
materialmente, il pagamento o la riscossione.
Contabilità per competenza (Accrual accounting)
Analizza l’andamento dell’attività imprenditoriale svolta, prendendo in esame il livello di attivi e passivi al
termine dell’esercizio.
Contratto di vendita (Sale agreement)
Negozio giuridico stipulato tra venditore e acquirente, in cui vengono delineate le condizioni e gli accordi
relativi alla vendita di un bene.
GLOSSARIO
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Controlli IT di carattere generale (General IT controls)
Politiche e procedure relative a numerose applicazioni, che contribuiscono all’efficace funzionamento dei
controlli sulle applicazioni stesse, concorrendo a garantire il funzionamento costante e corretto dei sistemi
informativi. Comprendono i controlli sulle operazioni del centro elaborazione dati e delle rete, l’acquisizione,
la modifica e l’aggiornamento del software di sistema, la sicurezza dell’accesso ai sistemi IT e l’acquisizione, lo
sviluppo e l’aggiornamento del sistema applicativo.
Controllo di qualità (Quality control)
Il termine si riferisce ai sistemi e ai processi adottati da un’organizzazione al fine di garantire che le prestazioni o i
prodotti forniti rispondano in tutte le circostanze alle condizioni e ai requisiti prestabiliti.
Controllo interno (Internal control)
I processi e le procedure configurati e messi in atto dai responsabili della governance, dalla Direzione e dal
personale al fine di garantire, entro limiti ragionevoli, il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione
relativamente all’affidabilità dell’informazione finanziaria, all’efficacia e all’efficienza delle attività operative e al
rispetto delle leggi e dei regolamenti vigenti.
Le componenti del controllo interno sono:
zz l’ambiente di controllo;
zz il processo adottato dall’organizzazione per la valutazione del rischio;
zz i sistemi informativi, inclusi i relativi processi operativi, rilevanti ai fini della rendicontazione finanziaria, e la
comunicazione;
zz le attività di controllo;
zz il monitoraggio dei controlli.
Corporate governance
Sistema attraverso il quale agli amministratori e ai funzionari di un’organizzazione viene affidato il compito e
la responsabilità di garantire che siano stati posti in essere sistemi di gestione efficaci, comprensivi di tutti i
sistemi di controllo e monitoraggio economico-finanziari necessari, al fine di salvaguardare il patrimonio, gli utili
realizzati, nonché la capacità produttiva e la buona reputazione dell’organizzazione stessa.
Costi (Expenses)
Costi sostenuti per il conseguimento di un ricavo.
Crediti in sofferenza (Doubtful debt)
Rappresenta un credito che si prevede diverrà inesigibile, ma che ha ancora possibilità di essere riscosso.
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Credito inesigibile (Bad debt)
Indica i crediti che si prevede non saranno incassati e che pertanto vengono passati a perdita (eliminati dai libri
contabili).
Database
Un insieme di dati condivisi e utilizzati da più utenti diversi, per diverse finalità.
Direzione (Management)
La Direzione è composta dai funzionari e dagli altri soggetti che svolgono funzioni direttive di livello elevato,
nonché dai responsabili della governance, nel caso in cui vi sia sovrapposizione tra le due funzioni.
Dottore commercialista ed esperto contabile (Professional accountant)
Un soggetto che possiede i requisiti relativi a titoli accademici, professionalità ed esperienza sul campo stabiliti
dall’ordine professionale per il rilascio dell’abilitazione alla professione. Inoltre, per poter rimanere membro a
pieno titolo del suddetto ordine, il soggetto in questione è tenuto a conservare nel tempo tali requisiti.
Falsa informativa finanziaria (Fraudulent financial reporting)
Compilazione di bilanci volutamente fuorvianti: alcuni esempi possono essere l’alterazione delle scritture
contabili, la falsificazione di operazioni o l’utilizzo improprio dei principi contabili.
Familiari diretti (Immediate family)
Si intendono il coniuge o il convivente, i figli, i figli del convivente, i fratelli e le sorelle, sia propri che del
convivente, i cognati, i genitori propri e i genitori del coniuge o convivente.
Firewall
Una combinazione di dispositivi hardware e software destinati a proteggere una rete WAN o LAN oppure un PC
da possibili accessi via Internet non autorizzati o dall’introduzione di malware, dati o altri elementi elettronici
dannosi e non autorizzati.
Frode (Fraud)
Azione commessa intenzionalmente da uno o più membri della Direzione, responsabili della governance,
collaboratori o soggetti terzi, che comporta il ricorso all’inganno al fine di conseguire un vantaggio ingiustificato
o illecito. Per il revisore sono rilevanti due tipologie di errori intenzionali: errori derivanti da una falsa informativa
finanziaria ed errori derivanti da appropriazioni illecite di beni ed attività dell’impresa.
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Gestione dei rapporti con i clienti (spesso indicato con la sigla CRM, Customer Relationship Management)
Sistema di gestione aziendale che comprende tutti gli aspetti legati alle relazioni che una determinata
organizzazione intrattiene con i propri utenti, clienti o membri, ivi comprese le attività di marketing, le
comunicazioni, le operazioni economiche e le attività connesse al servizio fornito.
Gestione del rischio (Risk management)
Definizione di una cultura, di processi e di strutture per la gestione di potenziali opportunità e di eventuali effetti
negativi.
Gestione della conoscenza (Knowledge management)
Con questo termine si indica quel processo teso a stabilire connessioni tra gli individui e tra gli individui e le
informazioni, al fine di conseguire un vantaggio competitivo.
Governance
Indica la funzione svolta da coloro che sono incaricati della supervisione, del controllo e della direzione di
un’organizzazione. Solitamente tali soggetti hanno la responsabilità di garantire il raggiungimento degli
obiettivi dell’organizzazione, della redazione dell’informativa finanziaria e delle opportune comunicazioni alle
parti interessate. La governance può includere o meno la funzione di gestione operativa dell’organizzazione.
Incarico (Engagement)
Un accordo, sia esso in forma scritta o verbale, tra il professionista e uno dei suoi clienti relativo alla prestazione
di servizi professionali. Le consultazioni e gli scambi intercorsi con un cliente non ancora acquisito prima di tale
accordo non rientrano nell’incarico.
Indicatore chiave della performance (Key Performance Indicator, KPI)
Misura di riferimento (benchmark) basata su obiettivi, traguardi e regole di settore prestabiliti.
Informativa (Disclosure)
Aspetti rilevanti concernenti la forma, la disposizione e il contenuto del bilancio resi noti attraverso la
presentazione dello stesso, in conformità ai principi contabili di riferimento (GAAP).
Interesse economico diretto (Direct financial interest)
Un interesse economico:
zz detenuto direttamente da e sotto il controllo di una persona fisica o giuridica (ivi compresi interessi gestiti a
titolo discrezionale da altri soggetti); oppure
zz detenuto a titolo personale attraverso uno strumento di investimento collettivo, un fondo patrimoniale, un
fondo fiduciario (trust) o altri intermediari dei quali la persona fisica o giuridica detenga il controllo.
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Interesse economico indiretto (Indirect financial interest)
Interesse economico detenuto a titolo personale attraverso uno strumento di investimento collettivo, un fondo
patrimoniale, un fondo fiduciario (trust) o altri intermediari dei quali la persona fisica o giuridica non detiene il
controllo.
Interesse finanziario (Financial interest)
Un interesse in una quota di capitale ovvero in titoli, obbligazioni o altri titoli di debito di un soggetto giuridico,
ivi compresi il diritto o l’obbligo di acquisire tale interesse o gli strumenti derivati ad esso direttamente correlati.
Libro giornale (Journal)
Rappresenta tradizionalmente la prima fase del sistema contabile in cui avviene la registrazione (manuale o
elettronica) di una operazione all’interno del sistema contabile.
Libro mastro (Ledger)
Lo strumento di registrazione contabile che suddivide le operazioni nelle rispettive categorie collocandole negli
appositi conti.
Liquidità (Liquidity)
Una misura della capacità di generare volumi di contante sufficienti a far fronte agli obblighi finanziari
dell’organizzazione, alla loro scadenza.
Local area network (LAN)
Una rete di comunicazione a servizio degli utenti situati all’interno di un’area geografica delimitata. Le reti LAN
sono state create per agevolare lo scambio e la condivisione delle risorse (dati, software, archivi, stampanti,
sistemi di telecomunicazione) all’interno di una medesima organizzazione; esse consentono il decentramento
informatico. Le componenti fondamentali di una rete LAN sono i media e i software di trasmissione, i terminali
utenti e le periferiche condivise.
Metodo della partita doppia (Double entry bookkeeping)
Riflette il duplice impatto che ogni operazione ha sul bilancio, tale che il risultato è sempre in pareggio.
Mission
Il documento ufficiale che definisce le finalità e gli scopi di un’organizzazione o di una società.
Non conformità (Non compliance)
Il termine si riferisce alle azioni o alle omissioni, intenzionali o involontarie, commesse dal soggetto i cui conti
sono sottoposti alla revisione, che risultino in contrasto con la normativa vigente.
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Ore fatturabili (Chargeable hours)
Le ore di lavoro (sottoposte alla supervisione del titolare dello studio, di un suo socio o incaricato) normalmente
addebitabili al cliente, ad esclusione delle ore richieste dall’ordinario lavoro amministrativo.
Parte correlata (Related entity)
a) Un soggetto che detiene il controllo diretto o indiretto del cliente, posto che tale cliente sia rilevante per
tale soggetto.
b) Un soggetto con un interesse economico diretto nei confronti del cliente, qualora tale soggetto eserciti
un’influenza significativa sul cliente e l’interesse economico verso il cliente sia rilevante per il soggetto in
questione.
c) Un soggetto del quale il cliente detenga il controllo diretto o indiretto.
d) Un soggetto del quale il cliente, ovvero una parte correlata del cliente di cui al punto c), detenga un
interesse economico diretto che gli conferisce un’influenza significativa su detto soggetto e che sia
rilevante per il cliente e la parte correlata (di cui al punto c)).
e) Un soggetto sottoposto a controllo congiunto con il cliente (“società sorella”), a condizione che la società
sorella e il cliente siano entrambi rilevanti per il soggetto che li controlla entrambi.
Partner, socio, associato (Partner)
Qualunque soggetto autorizzato ad assumere per conto dello studio l’impegno a svolgere un determinato
incarico.
Passività (Liabilities)
I debiti di un’organizzazione, che rappresentano l’obbligo a cedere parte dei propri benefici economici ad un
altro soggetto (persona fisica o giuridica).
Patrimonio netto (Equity)
La differenza tra le attività e le passività, a disposizione dei proprietari.
Patto di non concorrenza (Restrictive covenant)
Il patto di non concorrenza è un tipo di clausola restrittiva, che in generale obbliga uno dei contraenti a
rispettare talune limitazioni imposte dal contratto sottoscritto. Il patto di non concorrenza ricorre per esempio
laddove un ex socio o collaboratore dello studio professionale che si impegna, una volta lasciato lo studio,
a non operare nel proprio settore di competenza per un periodo di tempo prestabilito e nell’ambito di una
determinata area geografica.
Personale dello studio (Personnel)
I soci, gli associati e lo staff.
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Personale direttivo (Managerial employee)
Un membro del personale che agisce in qualità di dirigente all’interno dello studio professionale, occupandosi
anche della supervisione, ai fini della prestazione dei servizi ai clienti.
Pianificazione finanziaria (Financial planning)
La pianificazione finanziaria consiste nel fornire al cliente un servizio completo di assistenza e consulenza che
risponda alle sue necessità e ai suoi obiettivi economico-finanziari nel quadro di una normativa in continuo
mutamento.
Piano dei conti (Chart of accounts)
Struttura del libro mastro, essenzialmente costituita da uno schema utile a reperire i dettagli delle operazioni
effettuate.
Piccolo e medio studio professionale – PMS (Small- and medium-sized accounting practice)
Uno studio professionale che possiede le seguenti caratteristiche:
zz clientela costituita prevalentemente da piccole e medie imprese (PMI);
zz utilizzo di risorse esterne ad integrazione delle risorse tecniche interne solitamente ridotte;
zz impiego di un numero limitato di collaboratori professionisti.
La composizione di un PMS varia da paese a paese.
Portlet
Un componente integrativo incluso nella pagina di un portale Internet, che fornisce dati tratti da altri sistemi
aziendali.
Previsione (Forecast)
Dati economico-finanziari di natura prospettica elaborati in base alle assunzioni relative al verificarsi di eventi
futuri ritenuti probabili dalla Direzione e alle attività che la Direzione prevede di intraprendere al momento
dell’elaborazione della previsione (assunzioni per la migliore stima, best-estimate assumptions).
Principi professionali (Professional standards)
Si intendono i principi stabiliti dallo IAASB in materia di incarichi professionali, di cui alla “Preface to the
International Standards on Quality Control, Auditing, Assurance and Related Services”, unitamente ai principi
deontologici, di cui alle Sezioni A e B del Codice IESBA (Code of Ethics for Professional Accountants pubblicato
da IESBA), e ai principi etici di riferimento a livello nazionale.
Professionista (Practitioner)
Un dottore commercialista o un esperto contabile.
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Pubblicità (Advertising)
Comunicazione al pubblico relativa ai servizi forniti o alle competenze possedute da uno studio professionale, al
fine di acquisire commesse e nuovi clienti.
Recesso (Clawback provisions)
Clausole contrattuali atte a limitare o annullare i pagamenti effettuati nel caso in cui non vengano rispettati
i criteri stabiliti. Tali clausole prevedono l’utilizzo di una formula di calcolo prestabilita e generalmente si
riferiscono alla compravendita di portafogli clienti o alla cessione dell’intero studio professionale.
Regole di settore (Industry standards)
Benchmark per informazioni economico-finanziarie o di altra natura che forniscono importanti dati di
riferimento per le analisi finanziarie.
Revisione esterna (External audit)
Una revisione condotta da un revisore non facente capo al soggetto giuridico i cui conti sono oggetto della
revisione.
Revisione legale dei conti/Servizi di assurance (Auditing/assurance)
Si intende l’esame, la verifica e la valutazione dei processi, dei sistemi o dei risultati economici o gestionali di
un’organizzazione. Comprende una relazione predisposta da un soggetto indipendente in merito alla loro
credibilità ed efficacia operativa. Il termine revisione si riferisce anche alla funzione di revisione svolta all’interno
della stessa organizzazione (internal audit). In particolare, in molti paesi del mondo, il termine assurance
comprende i servizi di audit (revisione legale), review (assurance di grado inferiore all’audit) e compilation
(incarico di redazione del bilancio conferito ad un professionista contabile).
Revisore esterno (External auditor)
Termine utilizzato per distinguere il revisore esterno dal revisore interno.
Rischio (Risk)
Possibilità che si verifichi un determinato evento, misurata in termini di impatto e probabilità.
Rischio operativo (Operational risk)
Il rischio che carenze del sistema informativo o dei controlli interni possano condurre a perdite inattese. Tale
rischio è legato alla possibilità che si verifichino errori umani o guasti del sistema, e all’adozione di procedure e
controlli inadeguati.
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Servizi professionali (Professional services)
Quella categoria di servizi, svolti da professionisti, che richiede competenze in materia di contabilità, revisione
legale dei conti, consulenza aziendale e tributaria e gestione finanziaria.
Settore pubblico (Public sector)
Comprende l’amministrazioni pubbliche a livello nazionale, territoriale (stato, regioni, province) e locali (comuni)
e gli enti amministrativi connessi (agenzie, enti, commissioni, imprese pubbliche, ecc).
Sistemi IT (IT)
I sistemi IT (information technology) rispondono all’esigenza dei professionisti del settore contabile di dotarsi
di sistemi efficaci ed efficienti. Essi includono l’hardware e il software a supporto delle attività operative, dei
sistemi informativi e dei processi gestionali, unitamente alle competenze necessarie per applicare tali prodotti
e processi alle funzioni di elaborazione delle informazioni e di sviluppo, progettazione, gestione, controllo e
valutazione dei sistemi informativi.
Nell’area IT rientrano anche le attività di project management.
Società ad azionariato diffuso (Public entity)
Una società i cui titoli (azioni e obbligazioni) vengono scambiati liberamente, in borsa ovvero in mercati overthe-counter (OTC).
Società quotate in borsa (Listed entity)
Una società le cui azioni ed obbligazioni sono quotate su una borsa riconosciuta o vengono negoziate in
conformità alla regolamentazione stabilita da un organismo di vigilanza del mercato azionario o altro organismo
equivalente.
Strategia (Strategy)
La vision e la direzione proprie di un’organizzazione, inclusa la definizione della mission e l’individuazione dei
mercati di riferimento e degli obiettivi finalizzati alla realizzazione della mission stessa.
Studio professionale (Firm)
zz Uno studio individuale, uno studio associato (partnership), una società o altra forma giuridica costituita da
dottori commercialisti ed esperti contabili;
zz un soggetto che detiene il controllo di dette organizzazioni attraverso la proprietà, la gestione o altri
strumenti; o
zz un soggetto controllato da dette organizzazioni attraverso la proprietà, la gestione o altri strumenti.
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Tariffa professionale
La tariffa, giornaliera o oraria, applicata al cliente per i servizi forniti dallo studio professionale; per ogni
collaboratore, la tariffa è calcolata in base a una serie di fattori, tra i quali i costi sostenuti della studio per le
retribuzioni, i benefici e altri costi generali.
Valore equo (Fair value)
Il corrispettivo al quale un’attività può essere scambiata, o una passività estinta, in una libera transazione fra
parti consapevoli e disponibili.
Valori (Values)
I valori e i principi di riferimento adottati da un individuo o da un gruppo di individui.
Valutazione aziendale (Business valuation)
Il termine si riferisce al processo attraverso cui si perviene alla formulazione di un giudizio fondato e condivisibile
in merito al valore di un’azienda o delle sue singole attività e passività.
Vendita o cessione dello studio (Practice sale)
La vendita o la cessione dell’intera proprietà dello studio professionale ad un nuovo titolare.
Vendita progressiva (Progressive sell down)
La situazione in cui il professionista decide di cedere le proprie quote dello studio progressivamente, nel corso di
un determinato arco di tempo.
Vision
Dichiarazione formale che esprime le aspirazioni e gli obiettivi di una società o di una organizzazione.
Wide area network (WAN)
Una rete di comunicazione che trasmette informazioni all’interno di un’area di vaste dimensioni, come quella
che collega diversi sedi produttive, diverse città oppure diverse nazioni. Le reti WAN consentono l’accesso on
line alle applicazioni a partire da terminali remoti. Una WAN può venire a crearsi anche dall’interconnessione di
diverse reti LAN.
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Modulo 1:
Pianificazione strategica per gli
studi professionali
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Indice
1.1Introduzione
4
1.2 Specializzarsi o non specializzarsi? La vostra strategia competitiva
4
1.2.1L’approccio specialistico
6
1.2.2L’approccio generalista
7
1.3 L’importanza di pianificare l’attività
11
1.3.1L’elaborazione di un processo di pianificazione strategica
13
1.3.2Le fasi del processo di pianificazione strategica
14
Figura 1.1 - Le otto fasi della pianificazione strategica.
14
1.4 Pianificazione strategica per creare relazioni efficaci con i clienti e i collaboratori
20
1.4.1La sfida delle differenze generazionali
20
1.4.2Il punto di vista dei clienti
22
1.4.3La “svalutazione” delle informazioni nell’era di Internet
22
1.4.4La minore fidelizzazione del cliente: una nuova sfida
23
1.5 L’elaborazione di piani per ciascuna area funzionale
23
1.5.1Pianificazione dei servizi ai clienti
23
1.5.2Pianificazione per la gestione e la riduzione del rischio
24
1.5.3Pianificazione delle Risorse Umane
24
1.5.4Pianificazione marketing e vendite 25
1.5.5Pianificazione delle risorse tecnologiche
27
1.5.6Pianificazione per l’organizzazione e l’amministrazione
27
1.5.7Pianificazione finanziaria
28
1.5.8Valutare quando è opportuno modificare la pianificazione
28
1.6 Creare una cultura di gestione del rischio all’interno dello studio
29
1.6.1Una efficace gestione del rischio in dieci passi
29
1.6.2Ridurre al minimo il rischio di perdere figure professionali determinanti
31
1.6.3Gestione dei rischi connessi al servizio offerto
33
1.6.4Ridurre al minimo i potenziali problemi legati al servizio reso ai clienti e ai collaboratori
33
1.7 Applicazione dei sistemi e adozione di un manuale dello studio professionale
34
1.8 Utilizzo dei benchmark per stimolare la performance e il miglioramento
35
1.8.1Benchmark esterni
35
1.8.2Benchmark interni
36
1.8.3Benchmark derivanti da altri comparti
36
1.9Il business di gestire il vostro studio
40
1.9.1I passaggi fondamentali per gestire lo studio in modo efficace
40
Figura 1.2 Il “circolo virtuoso” di uno studio professionale efficiente
40
2
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MODULO 1: PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER GLI STUDI PROFESSIONALI
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1.10 Tenere sotto controllo i fattori esterni
46
1.10.1Sostenibilità ambientale
46
1.10.2Principi Internazionali per l’attività professionale
47
1.10.3I crescenti livelli di regolamentazione e di competenza professionale
47
1.10.4Mobilità delle competenze professionali
48
1.10.5La tecnologia
48
1.10.6Antiriciclaggio
48
1.11 Business continuity: l’imperativo nel breve e nel lungo periodo
49
1.11.1Interruzione delle attività dello studio
50
1.11.2Business continuity: la seconda generazione
50
1.12Conclusioni
51
1.13 Riferimenti bibliografici, letture consigliate e risorse reperibili nel sito di IFAC
52
Appendici54
Appendice 1.1 Checklist per un’autovalutazione obiettiva
54
Appendice 1.2 Punti da includere nella checklist per il processo di pianificazione
56
Appendice 1.3 Modello per un piano di marketing58
Appendice 1.4 Manuale dello studio: contenuti e modello di riferimento
59
Appendice 1.5 Casi di studio
112
Appendice 1.6 Diagramma della pianificazione strategica
115
Appendice 1.7 Linee guida per l’introduzione di sistemi di gestione documentati
negli studi dei dottori commercialisti ed esperti contabili
MODULO 1: PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER GLI STUDI PROFESSIONALI
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1.1Introduzione
Per uno studio professionale, non esiste necessariamente un’unica direzione, né tantomeno una direzione
sbagliata. L’attività professionale, infatti, può essere svolta in modo estremamente specializzato, oppure adottando
un’impostazione più generalista; può puntare a fornire ai clienti servizi di carattere operativo e/o amministrativo,
oppure servizi di consulenza di più alto profilo. Lo studio può operare con numerosi collaboratori e pochi associati
o, al contrario, può scegliere di dotarsi di un numero maggiore di associati e di una quantità limitata di collaboratori.
La condizione essenziale per il successo di qualunque studio professionale è quella di conoscere la propria
strategia, ovvero la strada che titolari e collaboratori desiderano seguire, per fare in modo che l’impresa risponda
ai bisogni dei suoi proprietari. La direzione viene definita nel vostro piano strategico, che descrive il modo in
cui voi e i vostri associati desiderate veder crescere il vostro studio. Una buona gestione può fare in modo che
lo studio rimanga vitale sotto il profilo imprenditoriale e competente sotto il profilo professionale. Soltanto in
questo modo sarà possibile soddisfare le vostre aspettative e quelle dei vostri collaboratori, clienti ed investitori.
In questo modulo viene descritto il processo di elaborazione del piano economico e di quello strategico e, più in
dettaglio, le politiche destinate a guidare l’attuazione di questi piani.
1.2
Specializzarsi o non specializzarsi? La vostra strategia competitiva
Il successo di uno studio professionale, o per meglio dire il successo di qualunque impresa o attività professionale,
si basa sulla capacità di fornire ai propri clienti il servizio richiesto, al prezzo che essi considerano adeguato al suo
valore. La natura dei servizi offerti, ovviamente, anche tra imprese o studi appartenenti al medesimo settore, potrà
variare, ma il valore percepito dal cliente dipenderà dai benefici che sarete in grado di assicurargli con il vostro
servizio, dal senso di fiducia e di affidabilità che sapranno ispirare i vostri collaboratori e naturalmente dal costo
che addebiterete in cambio di tutto questo.
Secondo gli esperti di marketing, uno studio professionale può scegliere di “posizionare” i servizi che offrirà ai
clienti in tre modi diversi, due dei quali, in alcuni casi, sono cumulabili tra loro. È molto importante che questo
concetto sia ben chiaro nella prima fase di vita dello studio e, tra l’altro, esso potrà rappresentare anche un “valore
aggiunto” da trasmettere ai clienti che vi chiederanno una consulenza. La pubblicazione intitolata “How You Can
Market Your Business to Success” (Come fare della vostra impresa un successo, si vedano i riferimenti bibliografici
Modulo 1) presenta i concetti basilari del posizionamento di mercato ed ulteriori informazioni sono fornite da altri
manuali di marketing.
Le tre possibili strategie di mercato cui si fa riferimento sono le seguenti:
zz la leadership di mercato basata sul contenimento dei costi generali;
zz la differenziazione;
zz la specializzazione.
La leadership di mercato basata sul contenimento dei costi generali
Questa strategia si basa sulla scelta di fornire un servizio ad un costo base ridotto, la cui vendita avviene ad un
prezzo inferiore, ma ancora remunerativo. Per riuscirvi, è necessario puntare decisamente sulla riduzione dei costi.
Questo obiettivo può essere perseguito, ad esempio, quando si acquistano i beni e i servizi che verranno impiegati
per erogare ai clienti le prestazioni professionali; oppure eliminando servizi/prodotti o clienti non più redditizi;
oppure potrà essere il risultato della ricerca dell’essenzialità in tutte le procedure e le attività del vostro studio.
Il vantaggio della strategia di contenimento dei costi è che essa consente di offrire prezzi più bassi rispetto alla
concorrenza, guadagnando così nuove quote di mercato. La riduzione dei prezzi rappresenta in realtà l’aspetto
della strategia più facile da realizzare, mentre mantenere bassi i costi dello studio rappresenta il compito più
difficile, che richiede un impegno costante.
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MODULO 1: PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER GLI STUDI PROFESSIONALI
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La differenziazione
La strategia della differenziazione prevede che il vostro studio, nell’offrire i propri servizi al cliente, prenda strade
diverse da quelle scelte dalla maggior parte dei vostri concorrenti. Affinché questa strategia abbia successo,
è indispensabile conoscere a fondo la concorrenza e questo può talvolta riuscire difficoltoso in un mercato
professionale tipico, caratterizzato da un gran numero di studi, le cui strategie non sono sempre facilmente
individuabili dall’esterno. È più facile differenziarsi quando si ha a che fare con un numero ridotto di professionisti,
ognuno dei quali si rivolge ad un determinato tipo di clienti.
Per fare un esempio specifico, portare il servizio al cliente, mandando un vostro collaboratore direttamente presso
gli uffici del cliente per prendere in consegna documenti, elaborare alcuni dati ed interagire con i responsabili,
può essere una strategia valida. Se il vostro è l’unico studio ad offrire questo servizio, avete optato per la
differenziazione. Tuttavia, non appena altri studi cominceranno ad imitare il vostro sistema, mandando il loro
personale presso i clienti, verrà meno il vostro vantaggio competitivo.
Una strategia basata sulla differenziazione richiede una promozione continua e una costante ricerca di elementi
distintivi tra il servizio da voi offerto e quelli offerti della concorrenza e tutte le altre attività e procedure poste in
essere dallo studio dovranno contribuire a conservare o a rafforzare questo fattore di differenziazione.
La specializzazione
La terza possibile strategia di mercato è incentrata sulla specializzazione. Ad esempio, il vostro studio potrebbe
decidere di restringere il proprio raggio d’azione ad un settore specifico o ad un numero limitato di settori di attività.
In questo modo, il vostro studio potrà legittimamente rivendicare una competenza specifica nel campo degli studi
professionali, nel settore medico, in quello minerario o in quello artistico, per fare degli esempi concreti. Voi ed i
vostri collaboratori acquisirete un’esperienza specialistica in alcuni settori e i vostri clienti ne potranno usufruire,
evitando lunghi periodi di apprendimento, estenuanti ricerche e la comprensione di specifiche questioni fiscali o
legali relative al settore. Se opterete per la strategia della specializzazione, il passaparola dei clienti soddisfatti e le
iniziative promozionali mirate si riveleranno strumenti preziosi. Un altro elemento che diventa fondamentale è la
riservatezza, per evitare di divulgare inavvertitamente dati confidenziali sui clienti dello studio.
Se la specializzazione è la vostra strategia di mercato principale, il segmento di mercato al quale puntate dovrà
potersi permettere i vostri servizi, altrimenti rischierete di dedicare tutte le risorse dello studio ad un’impresa
scarsamente remunerativa (con grande soddisfazione dei vostri concorrenti!).
Prima di definire la questione della pianificazione strategica, analizzate il mercato dei servizi professionali, nonché
le strategie degli studi già presenti nei settori che vi interessano. In questo modo, potrete individuare possibili
carenze nell’offerta della concorrenza e cominciare a definire la strategia più adatta per il vostro studio.
Di seguito, troverete alcune indicazioni per aiutarvi ad individuare la vostra strada. Nella lettura delle pagine
seguenti, ricordate che gli argomenti trattati non sono necessariamente rilevanti per tutti i paesi. Nell’elenco dei
servizi, potrete individuare quelli che il vostro studio è in grado di offrire, quelli che potrebbero essere richiesti
dai vostri clienti target e le eventuali limitazioni imposte dal vostro ordine professionale. Il Codice deontologico
dei dottori commercialisti ed esperti contabili adottato dal CNDCEC e il Code of Ethics for Professional Accountants
(Codice IESBA) elaborato dallo IESBA (International Ethics Standards Board for Accountants), potranno guidarvi
nella scelta dei servizi da offrire ai vostri clienti e del segmento di mercato in cui operare.
Se state per diventare socio di uno studio già esistente, molte delle scelte e delle decisioni saranno già state
definite in precedenza. In questo caso, il manuale potrà servire per individuare le carenze e gli spazi di intervento
nell’attuale offerta di servizi dello studio. A quel punto, voi e gli altri associati potrete colmare queste carenze
aggiungendo servizi nuovi, individuando nuovi mercati o elaborando nuove strategie per l’erogazione dei servizi
esistenti.
MODULO 1: PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER GLI STUDI PROFESSIONALI
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Nell’analizzare ed elaborare la vostra strategia relativamente ai servizi, ricordate che la tecnologia può consentire
una grande flessibilità nei modi in cui tali servizi vengono forniti ai clienti. Il Modulo 5 contiene informazioni più
particolareggiate sull’informatizzazione degli studi professionali.
La telefonia mobile e, in particolar modo, le comunicazioni telefoniche e quelle wireless via internet, consentono
di gestire uno studio in modalità “virtuale”. Ciò, a sua volta, consente al personale di muoversi senza limitazioni tra
l’ufficio, la sede del cliente e persino il proprio domicilio personale, restando continuamente collegati o quanto
meno in grado di accedere ai programmi informatici.
Quando decidono di adottare queste tecnologie, gli studi devono attenersi alle norme di riferimento sulla
sicurezza dei dati. Se il programma da voi utilizzato consente ai clienti di accedere alle informazioni durante la
loro elaborazione, bisognerà fare in modo che i clienti non possano modificare i dati o addirittura accedere per
errore alle informazioni relative ad altri clienti. Un altro problema tecnico consiste nella sincronizzazione dei dati
(ovvero lo scambio bidirezionale di dati tra l’apparecchio mobile e l’archivio centrale, dove sono memorizzati i
dati originali, o master), nella necessità di effettuare backup periodici per ridurre al minimo il rischio di perdere
informazioni e nella creazione di sistemi di protezione sicuri per scongiurare il rischio di furti di identità o di accesso
non autorizzato ai dati e ai programmi (malware). Tutte queste applicazioni tendono oggi ad essere sempre più
gestite a livello di sistema, in modo da eliminare dal processo di controllo il rischio legato al fattore umano. A
questo proposito, è consigliabile rivolgersi a consulenti informatici specializzati, gli unici ad essere costantemente
al corrente dei rischi in continua evoluzione e delle nuove applicazioni sviluppate per contrastarli. Il consulente
potrà fungere da consigliere ad alto livello, per l’intero studio, oppure interagire soltanto con la Direzione. In
quest’ultimo caso sarà compito dello studio garantire che il personale interno sia in grado di mettere in pratica le
raccomandazioni del consulente e gestire il sistema nel quotidiano.
Un rischio da non sottovalutare è quello della perdita materiale delle attrezzature: il furto di un portatile, di uno
smartphone o di una chiavetta USB può rappresentare per lo studio, dal punto di vista della sicurezza, un rischio
paragonabile all’azione di un hacker. Di tutti questi aspetti è necessario tenere conto quando si deve decidere in
che misura informatizzare il servizio fornito ai clienti.
Come avviene per tutti gli altri aspetti operativi di uno studio professionale, anche per l’aspetto tecnologico è
necessario elaborare un piano e un budget. Il piano IT dovrà includere anche un sistema di emergenza, da attivare
al bisogno, sottoposto a verifiche e test periodici.
Un numero limitato di studi ha scelto un posizionamento di nicchia, con un’offerta specializzata: in altre parole, si
occupa di una gamma limitata di servizi. Una strategia di questo tipo può risultare vincente quando il titolare dello
studio o i suoi soci dispongono di competenze uniche (ad esempio, in merito ad una determinata categoria di
imposte) o sono in grado di effettuare analisi specialistiche. La maggior parte degli studi, tuttavia, offre una vasta
gamma di servizi contabili, occupandosi di operazioni finanziarie, dichiarazioni fiscali, adempimenti e procedure
amministrative, fornendo consulenza economico-finanziaria di carattere generale e in alcuni casi collaborando
con i clienti sotto il profilo della copertura assicurativa o della revisione contabile.
I clienti che si rivolgono a questi studi “generalisti” tendono a chiedere che lo studio si occupi di tutte le questioni
di natura commerciale. Quindi, se il vostro studio o lo studio che avete in mente di realizzare ha una vocazione
generalista, dovrete essere preparati a soddisfare anche le richieste future dei clienti, ampliando progressivamente
la gamma dei servizi offerti.
1.2.1 L’approccio specialistico
Optando per la specializzazione, si scelgono alcuni tipi di servizi contabili, rinunciando a tutti gli altri e il reddito
dello studio sarà generato esclusivamente da una piccola parte dei servizi che la concorrenza è in grado di offrire.
Affinché questa strategia si riveli efficace sotto il profilo economico:
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zz È indispensabile poter contare su uno staff di collaboratori estremamente qualificato, con competenze
teoriche (ad esempio, una profonda e dettagliata conoscenza di una determinata categoria di imposte, della
pianificazione finanziaria o di un processo specifico, come ad esempio un sistema veloce, accurato ed affidabile
per la compilazione delle denunce dei redditi).
zz È necessario promuovere i servizi offerti dallo studio su di un mercato abbastanza ampio da generare un numero
sufficiente di clienti. Questo non significa che il vostro ufficio debba necessariamente avere sede in una grande
metropoli, ma solo che l’azione di promozione e diffusione dovrà toccare un numero sufficientemente elevato
di potenziali clienti. In questo modo, lo studio potrà generare ricavi sufficienti a coprire i costi e ad assicurare ai
suoi proprietari un reddito adeguato.
zz Si dovrà individuare una politica dei prezzi adeguata. Ovviamente, l’approccio adottato varierà in rapporto
alla nicchia di mercato prescelta. Per fare degli esempi concreti, supponendo che il servizio offerto si basi su
competenze esclusive, o che la consulenza fornita comporti un margine di rischio elevato, ovvero ipotizzando
che il cliente che decide di usufruire dei vostri servizi ne tragga un considerevole valore aggiunto, è plausibile
che delle tariffe elevate rappresentino la scelta più adeguata. Onorari superiori alla media, infatti, possono
rappresentare il giusto corrispettivo da pagare in cambio di un bene scarsamente disponibile, di un rischio
elevato assunto dallo studio o di competenze particolarmente specializzate necessarie per svolgere un
determinato incarico. Se invece la vostra specialità è una elevata produttività nella compilazione accurata delle
denunce dei redditi, potrebbe essere preferibile optare per prezzi più contenuti. In questo caso, l’efficienza del
servizio da voi offerto vi consentirà di ridurre le vostre parcelle, il che a sua volta si tradurrà in un maggiore
volume di attività e quindi nella generazione di ricavi sufficienti da parte di ciascun settore dello studio.
1.2.2 L’approccio generalista
In questo scenario, lo studio offre ai propri clienti un ampio ventaglio di servizi contabili (non necessariamente
tutti i servizi possibili, ma una percentuale altamente rappresentativa di essi). Anche in questo caso, la competenza
e la preparazione sono un elemento importante, ma la difficoltà maggiore è quella di tenersi costantemente al
passo con tutte le novità emerse nel settore di riferimento.
Un approccio possibile è quello di nominare un certo numero di specialisti interni, ognuno dei quali si assume
il compito di tenersi aggiornato su un aspetto specifico del lavoro. In questo modo, uno studio potrà “vendere”
ai propri clienti la disponibilità di un esperto specializzato in imposte dirette, come le imposte sul reddito delle
persone fisiche o giuridiche, di un esperto in pianificazione finanziaria o in gestione patrimoniale, di un esperto
specializzato in gestione aziendale e così via. Ciascuno di questi esperti potrà poi affiancare gli altri colleghi dello
studio e creare maggiori punti di contatto con i clienti. Questo sistema funziona particolarmente bene negli studi
di dimensioni medio-grandi, mentre gli studi più piccoli generalmente non dispongono di personale sufficiente
a coprire i carichi di lavoro. Per gli studi di minori dimensioni, tenersi costantemente aggiornati sulle numerose
modifiche introdotte periodicamente nella legislazione può risultare molto oneroso e di difficile attuazione.
Il modello generalista richiede infatti molto studio e una lunga esperienza professionale, nonché risorse tecniche
adeguate per accedere alla vasta gamma di informazioni necessarie e la possibilità di consultare numerose
pubblicazioni specialistiche, disponibili solo su abbonamento.
Dal punto di vista del marketing, inoltre, è impossibile essere al tempo stesso uno studio “generalista” e uno studio
“specialistico”.
Lo stesso dicasi del tentativo di essere contemporaneamente uno studio “a basso costo”, ”differenziato” e
“specializzato”. Queste tre strategie possono essere in contraddizione tra loro. Ad esempio, un’impostazione
specialistica richiede costosi investimenti per acquisire competenze specifiche in un determinato segmento
di mercato, esigenza che potrà essere soddisfatta soltanto in parte con l’esperienza acquisita sul campo e che
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richiederà comunque attività di ricerca, di formazione ed altre forme di investimento. Tutto questo è difficilmente
compatibile con una politica di contenimento dei costi.
Porre il cliente al centro dell’attività del vostro studio
Un’impostazione incentrata sul cliente è sicuramente un’esigenza fondamentale per il vostro studio e per le vostre
strategie di marketing. Quando si tratta di definire l’impostazione migliore da dare alla vostra attività, vi suggeriamo
di mettervi nei panni dei vostri futuri clienti, ponendovi una serie di domande del genere di quelle indicate qui di
seguito:
zz Quale sarà l’attività principale svolta dallo studio? La risposta potrà essere: questioni fiscali e adempimenti
amministrativi, consulenza aziendale, o magari un settore specifico, come le procedure concorsuali.
zz Quali sono i servizi che il segmento di mercato su cui puntate richiede e/o di cui potrebbe avere necessità?
Per rispondere a questa domanda non dovrete fare riferimento soltanto alle attività che svolgete o di cui siete
attualmente a conoscenza. Ad esempio, potreste essere professionalmente in grado di offrire servizi di revisione,
ma potrebbe essere un campo che non vi piace e che avete sempre cercato di evitare. Il semplice fatto che una
determinata attività non è di vostro gradimento non costituisce una ragione sufficiente per negare quel genere di
servizio ai vostri clienti, ma vi sono modi diversi in cui soddisfare questa esigenza.
zz Quanti dei servizi che avete individuato siete in grado di offrire ai vostri clienti, al momento, con il
personale di cui disponete?
zz Pensate di fornire servizi a domicilio? Per quanti dei servizi da voi offerti sarebbe preferibile recarsi presso il
cliente e per quanti è invece preferibile restare all’interno del vostro ufficio? Supponiamo che il vostro studio
svolga un volume elevato di operazioni per conto di un cliente o che partecipi significativamente alle attività di
gestione ordinaria della sua azienda, oppure che gli fornisca regolarmente servizi di consulenza commerciale.
In tutti questi casi, è opportuno che i vostri collaboratori trascorrano del tempo presso quel determinato
cliente. In questo modo, essi potranno parlare direttamente con le persone coinvolte ed avere accesso alla
documentazione necessaria, riducendo i tempi morti e quindi i costi a carico del vostro studio e, in ultima
analisi, del cliente stesso. Al contrario, se il servizio da voi offerto prevede un’intensa attività di ricerca o calcoli
complessi, il vostro ufficio sarà il luogo migliore in cui avere accesso alle risorse necessarie.
zz Quale è la migliore ubicazione per il vostro studio? La scelta della sede del vostro studio rappresenta di per
sé un messaggio importante sulla vostra attività e sul segmento di mercato da voi prescelto.
}} Se puntate su clienti con un elevato livello di reddito, l’ufficio da voi scelto dovrà farli sentire a proprio agio
in quell’ambiente, dal punto di vista della sua ubicazione e dell’arredamento (l’ambiente e l’arredamento
influiscono anche sul morale del personale dello studio).
}} Se i vostri clienti sono prevalentemente aziende di piccole dimensioni, imprese che lavorano in appalto,
professionisti che operano nel settore dei servizi su scala limitata, sarà meglio optare per un ufficio ubicato
in prossimità di questo tipo di clienti, magari all’interno di un centro direzionale o nei pressi di un’area
residenziale periferica. In questo caso, l’arredamento dovrà essere di buona qualità, ma privo di ostentazione.
}} L’ubicazione e lo stile dell’arredamento incideranno sicuramente sulla struttura dei costi, che a sua volta
inciderà sulla struttura dei prezzi, adeguandola al genere di clienti che vi proponete di conquistare. Ciò detto,
il vostro studio dovrebbe anche essere visto come un luogo piacevole in cui recarsi e questo dipenderà dal
tipo di accoglienza che riserverete ai vostri clienti, dal modo in cui i vostri collaboratori si prenderanno cura
di ciascuno di essi (ad esempio offrendo loro un piccolo rinfresco durante l’attesa) e così via.
zz Come pensate di colmare eventuali carenze nella gamma di servizi da voi offerti, nei prossimi dodici
mesi e nel più lungo periodo? Ad esempio, pensate di indirizzare i vostri clienti verso uno o più studi da
voi consigliati? Pensate di lasciare che sia il cliente a trovarsi il nuovo fornitore, oppure pensate di assumere o
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formare allo scopo qualcuno dei vostri collaboratori o di trovare nuovi soci in grado di fornire quel servizio? Se
siete in grado di indirizzare il cliente ad uno studio fidato e competente, specializzato in quel ramo di attività, la
sua fiducia nei vostri confronti si rafforzerà. Così, nel futuro, se gli suggerirete un altro specialista o se gli direte
che adesso il vostro studio è in grado di offrire un servizio equivalente, sarà molto più disposto ad accogliere la
vostra proposta.
Offerta di nuovi servizi
Ogni nuovo servizio offerto dal vostro studio renderà necessario impegnarsi in diversi modi, ad esempio:
zz Un responsabile del servizio impegnato ad acquisire e mantenere costantemente aggiornate le competenze
necessarie.
zz Un sistema di formazione interno allo studio, che consenta al personale dedicato a quel settore (a tempo pieno
o a tempo parziale) di accedere alle necessarie conoscenze e competenze.
zz Un determinato livello di risorse tecniche, come abbonamenti a pubblicazioni specialistiche, o accesso a
provider di servizi informativi esterni (vedi quanto detto in precedenza a proposito dei network di diverso tipo
che possono risultare utili al singolo professionista o allo studio professionale).
zz Eventualmente, programmi o applicazioni specializzate, che possono risultare utili per la fornitura del servizio e
per lo svolgimento dei calcoli più complessi. Sistemi informatici dedicati possono accelerare il lavoro, garantire
che le varie fasi del processo vengano tenute sempre sotto controllo, o addirittura suggerire le domande da
porre al cliente, garantendo la qualità del prodotto finale.
zz Promemoria da inviare periodicamente a tutto il personale, descrivendo i nuovi servizi offerti dallo studio.
Ad esempio, si dovrà informare il personale addetto all’accoglienza, di modo che i receptionist sappiano
indirizzare i clienti che ne fanno richiesta ai responsabili del nuovo servizio e si dovranno informare tutti gli altri
collaboratori della nuova attività svolta dallo studio, di modo che essi possano individuare le nuove richieste
potenziali, indirizzandole adeguatamente.
Aggiungere un nuovo servizio richiede un investimento in termini di tempo e di spesa, che nel breve periodo non
risulterà interamente produttivo.
“Sviluppare una nicchia [un servizio] significa risolvere tutta una serie di problemi come ad esempio quanto e
come investire in risorse umane, come servire i clienti e quali rischi assumersi in vista di un guadagno futuro, in
contrapposizione ad un guadagno presente”.
Hayes 2006
I soci dello studio dovranno impegnarsi con tutte le loro forze alla realizzazione dei nuovi servizi. Essi dovranno
fissarne gli obiettivi di produttività (ad esempio un determinato volume di fatturato da realizzare entro un periodo
di tempo prefissato) per garantire che l’investimento sia effettivamente remunerativo per tutto lo studio, secondo le
attese. Come criterio di riferimento pratico, possiamo dire che ciascun nuovo servizio dovrebbe generare all’incirca
il doppio dei costi sostenuti per il personale addetto a quel servizio entro due anni dalla sua introduzione (in altre
parole, nell’ultimo trimestre del secondo anno di attività, il fatturato prodotto dal servizio in questione dovrebbe
essere all’incirca pari al doppio dei costi sostenuti in quel trimestre per retribuire il tempo ad esso dedicato dai
soci e dai collaboratori dello studio). Il livello di redditività così definito non rappresenta sicuramente un risultato
economico straordinario o un esempio di rapida remunerazione dell’investimento, ma costituisce comunque una
prova che il nuovo servizio si sta consolidando e comincia ad essere ben accolto dai clienti. È ovvio che sarebbe
preferibile che la nuova attività generasse un incremento più rapido degli introiti.
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Una volta individuata la gamma di servizi da offrire, si dovrà pensare a come proporli ai clienti già acquisiti e a
quelli potenziali. A questo scopo, si possono impiegare alcune tecniche poco costose. Ad esempio, si può stampare
l’elenco dei servizi offerti dallo studio sulla seconda di copertina o in qualche altro punto ben visibile dei vostri
conti, o all’interno di una serie di conti rilegati tra loro, oppure ci si può servire di esempi, rigorosamente anonimi
per illustrare i vantaggi pratici derivanti da ciascun servizio da voi offerto, o utilizzare newsletter o altri mezzi di
comunicazione da allegare alla vostra lettera di incarico o al tariffario aggiornato inviato ai clienti all’inizio di ogni
anno, o più informalmente, informarne i clienti nel corso del colloquio conclusivo di un incarico e così via. Questi
sono tutti metodi diretti, poco dispendiosi, per comunicare all’esterno la gamma di servizi offerti dal vostro studio.
Una promozione efficace non deve necessariamente essere costosa: basta che sia chiara e ben mirata sui benefici
offerti al cliente.
Tra i servizi offerti dal vostro studio potrebbero figurare: (prima di inserire un servizio in elenco, si dovrà verificare
con il proprio ordine professionale che non esistano impedimenti di qualche tipo allo svolgimento dell’attività in
questione):
zz Contabilità e rendicontazione: finalizzate all’adempimento di obblighi imposti dalla legge ovvero alla gestione
interna; deposito di dichiarazioni e adempimenti analoghi previsti dalla normativa professionale in vigore;
zz Revisione contabile: revisione esterna, revisione interna o controllo sulla gestione;
zz Consulenza aziendale: gestione aziendale e miglioramento della redditività, predisposizione del budget,
verifica e gestione dei flussi finanziari, valutazioni d’impresa e perizie, risanamento e/o ristrutturazione
aziendale, documentazione procedure; gestione del rischio; fusioni o trattative per acquisizioni o cessioni di
attività; supporto ai fini della quotazione in borsa, pianificazione della successione, pianificazione strategica;
zz Procedure concorsuali e ristrutturazioni: liquidazioni, curatele fallimentari, ristrutturazioni, cessioni o
dismissione di attività;
zz Pianificazione finanziaria: elaborazione piani di risparmio o di investimento; analisi redditività investimenti;
piani pensionistici; calcolo pensioni; impiego dei fondi pensione, consulenza in materia pensionistica; gestione
corrente e rendicontazione fondi pensione e altre tipologie di investimento; gestione portafogli; reperimento
fondi per conto terzi o supporto per la predisposizione delle pratiche di finanziamento;
zz Area fiscale: imposte sul reddito, imposte varie sulle attività d’impresa (IVA e simili), imposte su terreni
e fabbricati, tasse di successione, imposte sul patrimonio, azione in rappresentanza del cliente nel corso di
verifiche fiscali; pianificazione tributaria e assistenza nella scelta del regime fiscale;
zz Altri servizi: i nuovi servizi generalmente sono legati alle tecniche di coaching e mentoring aziendale;
elaborazione di business plan e consulenza di direzione aziendale; perizie giudiziarie o consulenze tecniche
di parte in caso di procedimenti giudiziari; consulenza nella gestione delle risorse umane: elaborazione di
descrizioni dei profili aziendali (job description), piani retributivi, piani di incentivazione, cessazione del rapporto
di lavoro, mediazione e/o arbitrati; consulenza in campo tecnologico: guida all’acquisto di (in particolare)
pacchetti contabili ad uso dei clienti; implementazione di sistemi IT presso clienti, introduzione di programmi o
di progetti di e-commerce presso clienti (e all’interno dello studio stesso!).
Assicurarsi che lo studio disponga di tutte le risorse necessarie
Una volta individuato il genere di studio che andrete a realizzare e la gamma di servizi che intendete offrire ai
clienti, potrete mettere in campo tutte le risorse necessarie per svolgere la vostra attività con professionalità ed
efficienza:
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zz il tipo e il numero di collaboratori di cui disporrà lo studio
zz le competenze e il livello di preparazione richiesto al personale
zz la crescita professionale e la formazione continua del personale
zz le fonti di informazione, i manuali, le pubblicazioni, gli abbonamenti a stampa specializzata
zz il software
zz i network di supporto professionale
zz le infrastrutture
zz questione fondamentale, il capitale necessario per raggiungere gli obiettivi che vi siete prefissi
Le risorse così individuate dovranno essere incluse nel budget complessivamente destinato allo studio, al fine
di poter valutare l’impatto finanziario di ogni nuovo servizio aggiunto in un secondo momento. Un principio
fondamentale è quello che tutti i servizi di importanza strategica per lo studio dovrebbero essere forniti
sfruttando le risorse già disponibili all’interno. In questo modo si manterrà il controllo sulla gestione dei clienti e
sul loro grado di soddisfazione e in generale sulla qualità del lavoro svolto, oltre a trarre il massimo rendimento
dagli investimenti in infrastrutture e risorse. A quel punto, se un cliente richiede un servizio che voi ritenete “non
strategico”, potrete scegliere di impiegare un esperto esterno, stipulando con lui un contratto di subappalto, o
semplicemente segnalando il suo nome al vostro cliente.
“Fate domande. Fate in modo che si aprano al dialogo. Prestate attenzione a ciò che viene detto ed anche a ciò che non
viene detto. Le nostre risorse migliori sono state la buona comunicazione e la fiducia dei nostri clienti. Fate un buon
lavoro e la crescita verrà da sé”.
Hayes 2006
“Fate scelte intelligenti e chiare riguardo i servizi che volete offrire ad una clientela ben definita e poi mettetevi al lavoro
per renderli ‘facili da comprare’”.
Monks 2007
1.3
L’importanza di pianificare l’attività
Il business plan rappresenta uno degli ingredienti fondamentali del successo di un’impresa. Troppi professionisti,
infatti, vedono il proprio studio come un’entità diversa da un’impresa, magari come una sorta di estensione della
loro carriera o vocazione professionale. Spesso lo studio si trasforma in qualcosa di molto simile al posto fisso ed
i soci che l’hanno costituito, invece di godere di una maggiore libertà, finiscono per dedicare tutta la loro vita al
lavoro. Quando si perde di vista la natura imprenditoriale di uno studio, se ne vedono le conseguenze, quali ad
esempio:
zz problemi relativi allo stile di vita-lavoro;
zz scarsa redditività e/o liquidità;
zz scarsa efficienza;
zz inadeguata gestione del rischio;
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zz assenza dei necessari controlli di qualità;
zz rapido avvicendamento del personale;
zz perdita di clienti; ovvero
zz perdita di prestigio e reputazione professionale.
Un piano ben fatto dovrà individuare i fattori critici per lo studio e specificare gli indicatori da utilizzare per
verificarne il successo, segnalando eventuali scostamenti dall’andamento previsto, di modo che si possano
mettere in atto i correttivi necessari.
Il business plan, però, offre anche un altro tipo di vantaggio. Essere un buon commercialista non significa, di per sé,
che si è altrettanto bravi a gestire uno studio professionale. Gestire un’impresa, infatti, richiede una serie di capacità
e competenze specifiche, che non coincidono necessariamente con quelle richieste ad un libero professionista.
Una volta avviato lo studio, gran parte della vostra giornata sarà dedicata alla vostra attività professionale. Con
tutta probabilità, ci saranno momenti in cui vi troverete a lavorare sotto pressione, con scadenze ravvicinate. Ecco
perché è di fondamentale importanza, in tutta la vostra vita professionale, riuscire a trovare il giusto equilibrio tra
la necessità di gestire lo studio e quella di portare avanti il vostro lavoro individuale. Il business plan è lo strumento
attraverso il quale potrete verificare, in qualsiasi momento, se tutto procede come previsto.
Pensare in modo strategico
Gli ingredienti fondamentali di un piano strategico generalmente sono i seguenti:
zz elaborazione di una strategia vincente nei confronti della concorrenza;
zz definizione, in maniera sintetica, della mission, della vision e dei valori su cui si basa l’attività dello studio, la sua
ragion d’essere e le sue finalità, nel senso più ampio del termine (in altre parole, la “cultura aziendale”);
zz definizione, in termini tecnici, dei servizi che lo studio offrirà ai clienti, allo scopo di realizzare la propria mission
e la propria vision (ovvero i prodotti forniti e i mercati cui sono destinati);
zz i rapporti umani - le persone e le competenze necessarie;
zz una serie di business plan più dettagliati, che definiscono il modo in cui ciascun reparto o funzione dello studio
contribuirà al raggiungimento degli obiettivi strategici generali (operatività e risultati);
zz i bilanci di previsione o budget, per il finanziamento degli elementi summenzionati;
zz le politiche e le procedure che devono guidare le azioni individuali in vista del raggiungimento degli obiettivi,
nel rispetto dei valori dell’organizzazione (gestione e controllo).
Sarà il piano a definire il carattere dello studio, confermando che si dispone delle risorse necessarie per conseguire gli
obiettivi economico-finanziari prefissati. La pianificazione è un esercizio continuo, che si articola in un ciclo di attività
mirate all’elaborazione del piano stesso o dei budget che verranno predisposti in un momento successivo. Il piano
definito oggi dovrà essere perfezionato e ritoccato in funzione delle circostanze che si presenteranno in futuro.
È da notare che la vision e la mission che costituiscono le fondamenta del piano strategico dovrebbero rimanere
ragionevolmente stabili per un certo numero di anni. I “valori” di uno studio professionale sono le filosofie culturali
o etiche che definiscono “il carattere” specifico di quello studio e del suo personale. La vision è una dichiarazione che
descrive l’assetto auspicato per lo studio. La mission definisce definisce invece l’obiettivo strategico complessivo dello
studio e comunica in modo semplice e conciso il modo in cui tale obiettivo dovrà essere conseguito.
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Esistono numerosi testi che trattano delle componenti fondamentali della pianificazione, cui si potrà fare riferimento
per approfondire le tematiche affrontate in questo modulo. Utilizzando lo schema per la pianificazione strategica da
noi fornito si potranno analizzare i collegamenti esistenti tra i diversi livelli strategici e il piano generale. Il vostro piano
strategico si basa su aspetti essenziali, del tipo: chi siete e cosa vi proponete di realizzare. Questi aspetti sono insiti nella
mission, nella vision e nei valori del vostro studio. Lo stesso vale per i vostri obiettivi personali, che potranno essere
espressi in uno dei seguenti modi:
“Voglio essere il titolare di un grande studio professionale, che diventi leader nel suo segmento di mercato grazie alla
riconosciuta capacità di offrire servizi di assistenza e consulenza contabile e fiscale di tipo proattivo e pragmatico,”
oppure
“Voglio riuscire ad andare in pensione al compimento del mio cinquantesimo anno”.
Come si può vedere, non tutti gli obiettivi personali sono incentrati sulla realizzazione professionale.
1.3.1 L’elaborazione di un processo di pianificazione strategica
Il vostro piano strategico si basa sull’assunto che la vostra intenzione sia davvero quella di avviare un’attività
professionale e che la gamma di servizi offerta dal vostro studio sia adeguata ai clienti ai quali pensate di rivolgervi. Il
piano strategico dovrà dimostrare che lo studio è in grado di generare il reddito necessario per provvedere alla vostra
famiglia e consentirvi di realizzare quello che voi ritenete il giusto equilibrio tra vita privata e vita lavorativa. In caso
contrario, il vostro piano non sarà realizzabile. È da tenere presente che i principi fondamentali su cui si basa il piano in
questione dovrebbero rimanere sostanzialmente gli stessi per una decina di anni.
Nel corso dei dieci anni, assisterete a molti mutamenti nel mondo professionale ed economico e, di conseguenza, il
vostro processo di pianificazione strategica dovrà includere alcuni piani operativi di breve periodo per ciascuna area
di attività del vostro studio. Alcuni piani (come lo stesso budget) potrebbero adottare un orizzonte temporale di dodici
mesi, altri (come il piano risorse umane o il piano marketing) potrebbero invece riferirsi ad un periodo più lungo, magari
di due o tre anni. Ogni area generalmente elabora il proprio piano, dal quale si evince quale sarà il contributo apportato
da quella singola unità al raggiungimento degli obiettivi strategici generali.
La Figura 1.1 illustra questo processo in modo sequenziale, ma in realtà alcuni passaggi potrebbero avvenire
simultaneamente. Infatti, le decisioni assunte in una fase successiva potrebbero richiedere aggiustamenti a quanto
fatto in precedenza. Modifiche nelle attività commerciali o professionali potrebbero condurre alla revisione dei
budget e di alcuni dei piani di ordine inferiore. Eccezionalmente, potrà essere necessario rivedere anche le strategie
di fondo: ad esempio, con la decisione di aggiungere una nuova tipologia di servizi, oppure decidendo che la
struttura dell’associazione tra professionisti è più adeguata a realizzare alcuni aspetti della vostra mission, rispetto
alla struttura che prevede un unico titolare. È per questo motivo che il piano viene definito “un documento vivente”
e in evoluzione, finalizzato ad indirizzare le vostre decisioni future. Disporre di un piano ben elaborato e messo
per iscritto conferisce inoltre una certa disciplina a tutte le decisioni che prenderete, rispondendo alla domanda:
“Questa decisione ci porta nella direzione in cui vogliamo andare?”
Vi consigliamo di affrontare la questione del piano in modo strutturato. Sono anche troppe le strutture di piccole
e medie dimensioni che non dispongono di un piano ben definito. L’esercizio stesso di mettere per iscritto un
determinato obiettivo spesso ne rende più facile il conseguimento e aiuta ad agire e a pensare in maniera mirata
e non dispersiva.
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1.3.2
Le fasi del processo di pianificazione strategica
Figura 1.1 Le otto fasi della pianificazione strategica.
Fase 1: Elaborazione del piano strategico
Fase 2: Definizione della struttura operativa dello studio
Fase 3: Definizione della mission, della vision e dei valori dello
studio
Fase 4: Definizione degli obiettivi strategici
Fase 5: Definizione delle strategie per raggiungere gli obiettivi
Fase 6: D
efinizione dei sistemi, delle politiche e delle azioni
necessari per l’attuazione del piano strategico
Fase 7: Attuazione
Fase 8: Monitoraggio ed adeguamento del piano in base alle
necessità
Mentre leggete la descrizione delle otto fasi del processo, vi consigliamo di continuare con l’elaborazione e la
documentazione del vostro piano strategico.
Il piano strategico rappresenta un quadro di riferimento che vi aiuterà a valutare nuove idee ed opportunità. La
domanda da porsi è la seguente: “Questa nuova idea o opportunità è coerente con la mission e con gli obiettivi del mio
studio?” Un’idea, buona in se stessa, ma non in linea con la mission o con gli obiettivi dello studio potrebbe comunque
essere realizzata da alcuni o da tutti i soci dello studio, ma al di fuori della sua struttura. Ad esempio, un cliente potrebbe
presentarsi al vostro studio con l’esigenza di reperire fondi per realizzare e commercializzare un nuovo prodotto. A voi
potrebbe chiedere di aiutarlo a trovare finanziamenti da parte di banche o investitori privati. Se decidete di partecipare
direttamente all’iniziativa, vi consigliamo di farlo al di fuori del vostro studio professionale e di stabilire normali relazioni
commerciali una volta realizzato il progetto. Questa forma di “disciplina mentale” vi renderà più facile gestire entrambe
le vostre attività e soprattutto vi consentirà di rendervi conto, in ogni momento, del reale andamento di ciascuna di esse.
Fase 1: Elaborazione del piano strategico a livello personale e aziendale
Avete intenzione di formulare il vostro piano da soli o pensate di coinvolgere altre persone? Un libero professionista,
con uno studio individuale e senza una famiglia può basarsi esclusivamente sulle proprie preferenze, convinzioni e
aspirazioni personali, ma un libero professionista che abbia delle relazioni affettive e/o dei figli, molto probabilmente
definirà i propri obiettivi di concerto con il proprio partner.
Nei casi in cui sono presenti diversi associati, ognuno dei quali ha le proprie idee su quelle che devono essere le
priorità dello studio, il processo di pianificazione ha lo scopo di conciliare e coordinare tra loro i diversi orientamenti,
indicando una direzione comune.
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Se una società dispone di più sedi o uffici operativi, ciascuno di essi potrebbe avere un socio responsabile e magari
una propria cultura organizzativa e, in questo caso, il processo di pianificazione risulterà più complesso.
In linea generale, un numero ristretto di partecipanti alla fase di costituzione del nuovo studio corrisponde ad una
maggiore omogeneità di vedute e di mentalità e, in situazioni di questo tipo, è relativamente facile raggiungere un
accordo sulla direzione da prendere, magari adottando un approccio strutturato, del tipo “fai-da-te”. Al contrario,
quando a partecipare al processo sono numerosi soci, di età diversa, con sedi operative ubicate in luoghi differenti,
potrebbe essere ragionevole ricorrere alla collaborazione di un mediatore o di un consulente esperto, che possa
guidare gli associati nell’elaborazione, del piano in modo che possa essere approvato e sostenuto da tutti i partecipanti.
Esercizio di pianificazione: siete pronti?
Scrivete le vostre risposte alle domande seguenti:
zz Che cosa volete raggiungere?
zz Quali sono i vostri obiettivi personali?
zz Quali risultati vi proponete di raggiungere in un arco di tempo di dieci e di venti anni, rispettivamente?
zz Quali risultati vi proponete di raggiungere nella vostra vita personale e in quella professionale?
La checklist riportata in Appendice 1.1 vi aiuterà a valutare la vostra personalità e gli obiettivi che vi siete prefissi.
Il Caso di studio 1.1 vi chiarirà ulteriormente il procedimento (vedi Appendice 1.5).
Le risposte che darete a queste domande sono determinanti per configurare il vostro piano strategico personale,
che a sua volta determinerà il modo in cui imposterete la vostra vita professionale. Ad esempio, se ritenete che il
vostro obiettivo sia quello di avviare ed espandere la vostra attività e intendete fare le cose in grande, pensate che
vi basterà possedere uno studio composto da voi stessi come titolare, oltre ad un assistente e ad una receptionist/
segretaria?
Il vostro piano strategico dovrebbe essere caratterizzato da una forte vocazione alla crescita, magari attraverso
operazioni di fusione o di acquisizione di commesse ed una clientela diffusa sul territorio, alla quale potere offrire
un’ampia gamma di servizi incrociati.
Grazie al vostro lavoro e alle risorse economiche che avrete accumulato, potrete decidere di avviare altre attività,
in settori diversi. In questo caso, il vostro studio dovrà puntare sulla formazione, sulla distribuzione dei compiti
e sulla delega, per potere operare in modo autonomo nei periodi in cui voi dovrete assentarvi per attendere alle
vostre attività collaterali.
Servitevi di questo esercizio per tracciare un quadro riassuntivo di ciò che vi proponete di realizzare nel corso della
vita. I vostri obiettivi potrebbero rientrare in una delle seguenti categorie:
zz Personali: Una relazione che duri tutta la vita, dei figli, un gruppo di amici fidati, ecc.
zz Professionali: Quanto è importante il lavoro nella vostra vita? Quali scelte lavorative avete fatto fino ad oggi
e quali nuove strade o decisioni potrebbero esserci nel vostro futuro? Come pensate di tenervi aggiornati e/o
accrescere le vostre attuali competenze? Di che tipo di esperienza pensate di avere bisogno? È necessario
conoscere e comprendere i propri obiettivi personali. Se il vostro studio dovesse rivelarsi un ostacolo al loro
conseguimento, comincereste a sentirvi insoddisfatti del vostro lavoro. Potreste provare rabbia e risentimento
per il tempo o la fatica che dedicate alla vostra attività. Potreste sentirvi stressati e incapaci di fare fronte
alle necessità della vostra vita lavorativa. I vostri obiettivi personali e professionali, invece, devono essere
complementari tra loro.
Lo scopo di questo esercizio è quello di evidenziare il modo in cui la vostra attività professionale potrà favorire il
raggiungimento dei vostri obiettivi personali, lavorativi ed economici. Fate in modo che il piano strategico che
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emergerà gradualmente dall’insieme di questo modulo (così come dall’insieme della vostra carriera lavorativa)
contribuisca a farvi ottenere i risultati che vi siete prefissati. Ad esempio, se pensate di avere delle gravi carenze
in alcune aree della vostra preparazione professionale, potrete cercare di colmarle, attraverso un corso di studio
professionale, o magari con un’esperienza specifica sul campo, nell’ambito del vostro impiego attuale. Magari
potreste individuare un collega più esperto e farne un vostro socio o collaboratore. In generale, è sempre possibile
trovare un sistema per compensare le proprie carenze in una delle aree della propria formazione professionale.
Se avete fiducia nelle vostre capacità, continuate ad impegnarvi per conseguire gli obiettivi di crescita e di sviluppo
che voi stessi vi eravate proposti. Se individuate delle carenze gravi, il passo successivo consiste nel mettere a
punto un piano ben definito per porvi rimedio. A quel punto, magari nel giro di un anno o di un anno e mezzo, vi
accorgerete che è arrivato il momento di fare il passo successivo.
Fase 2: Definizione della struttura operativa dello studio
Se pensate di costituire uno studio associato, qualunque sia la forma giuridica prescelta ai fini operativi, dovrete
stabilire se i futuri soci sono compatibili tra loro dal punto di vista etico e professionale.
Le società vengono spesso paragonate ai matrimoni. Entrambi, infatti, non comprendono soltanto una persona,
ovvero noi stessi. Sia le società sia i matrimoni prosperano solo in presenza di una comunicazione efficace.
Entrambi richiedono di condividere le risorse e, qualche volta, una delle parti deve acconsentire a cedere qualcosa
per consentire all’altra parte di raggiungere i propri obiettivi. In altre parole, entrambi prevedono un meccanismo
di dare ed avere e costituiscono un impegno di lungo periodo, possono essere fonte di confusione, richiedono
tempo e, sovente, sono costose da sciogliere (il che talvolta è fonte di recriminazioni e risentimento).
Proprio perché sciogliere una società può essere difficile e complesso, entrambe le parti dovrebbero fare in modo
che le cose siano impostate correttamente sin dal primo momento. Se avete la sensazione che con il futuro socio
sarà impossibile affrontare un determinato argomento prima della costituzione dell’associazione, pensate che la
situazione possa migliorare una volta stipulato l’atto? Se vi trovate in disaccordo su una questione determinante
per il funzionamento dell’intero studio (ad esempio, la tipologia di servizi offerta, gli standard professionali o le
modalità di distribuzione degli utili), è inevitabile che col tempo si creino degli attriti.
Concedetevi tutto il tempo necessario nella scelta dei vostri associati. Una volta presa la decisione di costituire
uno studio professionale con un gruppo di associati, impegnatevi a fondo e comunicate con loro in maniera
diretta e frequente. Basate sempre le vostre decisioni e le vostre azioni su un unico criterio: lavorare nell’interesse
dello studio e dei suoi clienti.
Fase 3: Definizione della mission, della vision e dei valori dello studio
Molti testi fanno partire il processo di pianificazione strategica proprio da questa fase, ma noi riteniamo che un
piano strategico debba fondarsi sui presupposti illustrati nelle due fasi precedenti.
Questa parte del manuale è di particolare importanza per tutti coloro che si trovano a fondare un nuovo studio
professionale, in proprio o insieme ad altri soci. Infatti, il momento migliore per incidere profondamente sulla
tipologia di impresa che si va a creare è nel momento della sua nascita.
Uno studio professionale parte con una vision, ovvero con una enunciazione chiara e concisa dei benefici che
lo studio apporterà ai suoi clienti e ai diretti interessati che interagiscono con esso. In quest’ottica, la vision ha a
che fare con l’impatto prodotto dal costituendo studio, piuttosto che con i servizi che esso fornirà ai potenziali
destinatari. Una volta delineata la vision, essa può essere tradotta in un’enunciazione più pragmatica del modo in
cui lo studio agirà al fine di realizzare l’impatto previsto, attraverso un documento denominato “Mission”.
Se invece state pensando di acquisire una quota di proprietà di uno studio già esistente, durante il processo di due
diligence dovrete prima di tutto analizzarne la mission, la vision ed i valori dello studio, assicurandovi che i soci
abbiano messo in pratica tutti i principi enunciati in tali documenti.
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“La mission di un’organizzazione costituisce il suo fine ultimo, ovvero la sua ragion d’essere. La mission stabilisce il
contributo dato dall’organizzazione alla società. Una mission ben formulata definisce il fine fondamentale ed unico che
distingue quella determinata organizzazione da tutte le altre organizzazioni dello stesso genere e ne identifica l’ambito
operativo in termini di prodotti (e servizi) offerti e mercati serviti.”
Wheelen & Hunger 2000
Nel formulare la mission per il vostro studio, potrete fare riferimento agli elementi seguenti:
zz i benefici che pensate di apportare ai vostri clienti;
zz un breve elenco dei servizi offerti dal vostro studio;
zz una breve descrizione del genere di clienti a cui si rivolge lo studio: oppure
zz una breve descrizione del vostro principale mercato di riferimento, definito per estensione geografica (quartiere,
città, regione) oppure in senso verticale (tipologia di clienti).
La mission dovrebbe essere enunciata in modo sufficientemente semplice e conciso da potere essere facilmente
ricordata sia da voi che dai vostri collaboratori.
Una volta descritte la vision e la mission, ci si potrà dedicare a delineare i comportamenti o gli atteggiamenti di
base che si ritengono necessari al raggiungimento degli obiettivi definiti. Questa è la funzione della “carta dei
valori”. I valori non sono circoscritti ai fattori tecnici (come autonomia, integrità, e/o professionalità) considerati
parte integrale del servizio offerto, ma dovrebbero invece descrivere le convinzioni e le attitudini di fondo che
i titolari dello studio e i loro collaboratori utilizzeranno come guida per affrontare i problemi man mano che si
presentano.
Se tutti coloro che lavorano all’interno di uno studio condividono la stessa impostazione (i valori) risolvere i conflitti
o i dilemmi di natura etica diventa non solo più facile ma anche più prevedibile. Tra le parole che tipicamente
vengono utilizzate per definire i valori di uno studio di commercialisti ed esperti contabili figurano i seguenti
termini:
zz rispetto;
zz cortesia;
zz equità e correttezza;
zz prontezza nel soddisfare le esigenze del cliente;
zz attenzione ed orientamento verso il cliente;
zz innovazione.
Fase 4: Definizione degli obiettivi strategici
In questa fase, dovranno esseri descritti con chiarezza una serie di obiettivi di insieme che scaturiscono dalla
mission enunciata. Questi obiettivi vengono utilizzati per valutare i risultati ottenuti nel perseguire la mission
stessa; generalmente si tratta di obiettivi interni, da non divulgare all’esterno dello studio.
“Gli obiettivi sono il risultato finale dell’attività pianificata. Essi definiscono quello che deve essere realizzato ed entro
quale scadenza e dovrebbero, se possibile, essere quantificati. Il raggiungimento degli obiettivi aziendali dovrebbe
sfociare nella realizzazione della mission aziendale.”
Wheelen & Hunger 2000
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Nel contesto di uno studio professionale, i vostri obiettivi potrebbero essere del tenore seguente:
zz realizzare un incremento annuo del fatturato interno dello studio pari a (XX)% per i primi cinque anni di vita
dello studio;
zz incrementare i ricavi netti per ciascun socio di (XXXX) euro l’anno;
zz ogni anno, reinvestire in conto capitale il (XX)% degli utili realizzati (ad esempio, acquistando nuove attrezzature
destinate ad aumentare la produttività, sviluppando nuovi sistemi o finanziando importanti progetti di sviluppo
delle risorse umane).
I vostri obiettivi non dovranno essere tutti di natura finanziaria. Un’attività redditizia ed in continua espansione
nasce dalla capacità di offrire un servizio richiesto dal mercato, ad un prezzo adeguato dal punto di vista del cliente.
Una scheda di valutazione bilanciata non prende in considerazione soltanto i risultati di bilancio, ma anche altri
indicatori, quali la soddisfazione dei clienti, lo sviluppo delle competenze del personale e l’investimento in nuovi
prodotti e servizi.
Con tutta probabilità, i vostri obiettivi riguarderanno:
zz la formazione e la crescita professionale dei vostri collaboratori;
zz la reputazione che il vostro studio saprà conquistarsi sul proprio mercato di riferimento;
zz la qualità e la rilevanza dei servizi da voi offerti;
zz la soddisfazione dei clienti.
Per seguire nel tempo i risultati ottenuti dallo studio, in riferimento a ciascuno degli obiettivi individuati, potrebbe
essere necessario formulare indicatori o strumenti di misura di qualche tipo, ad esempio interpellando i clienti più
importanti oppure chiedendo al personale di compilare, a intervalli regolari, un questionario di valutazione del
loro grado di soddisfazione.
Fase 5: Definizione delle strategie per raggiungere gli obiettivi
Una volta fissata una serie di obiettivi specifici e misurabili, il passo successivo consiste nel definire le modalità con
cui essi devono essere realizzati. A questo scopo, potrà risultare utile la checklist nell’ Appendice 1.2
Questa fase del processo di pianificazione è finalizzata ad individuare il modo in cui ciascuna tipologia di servizi
(assistenza contabile, consulenza e assistenza fiscale, revisione contabile, consulenza finanziaria e commerciale)
dovrà contribuire a generare profitti, raggiungendo gli obiettivi di redditività che le sono stati assegnati, o
comunque contribuendo al conseguimento degli obiettivi strategici generali.
È in questa fase che il lavoro comincia a crescere in misura quasi esponenziale, ed una chiara definizione delle
strategie consente di comunicare senza difficoltà ai soggetti interessati - collaboratori attuali e futuri, investitori
esterni - in che direzione si muove lo studio. Questo è anche il momento in cui dovrete cominciare a pensare a
come reperire le risorse richieste dal vostro piano strategico, tenendo a freno eventuali aspettative eccessivamente
ambiziose con una sana dose di realismo (finanziario)!
In sintesi, un elenco di obiettivi concreti e dettagliati servirà a fornire una guida utile a ciascun componente di
ciascun reparto operativo e la sicurezza che il suo lavoro contribuisce effettivamente al raggiungimento degli
obiettivi generali.
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Fase 6: Definizione dei sistemi, delle politiche e delle azioni necessari per l’attuazione del piano strategico
“Una policy rappresenta una linea-guida generale per il processo decisionale che collega la formulazione della strategia
alla sua attuazione pratica. Le aziende si servono delle politiche per garantire che tutto il personale decida ed agisca in
modo coerente con la mission, gli obiettivi e le strategie dell’organizzazione.”
Wheelen & Hunger 2000
Le politiche sono delle regole prescrittive che consentono e allo stesso tempo limitano le iniziative del personale.
A titolo di esempio di seguito sono elencate possibili politiche finanziarie che potrebbero applicarsi ad uno studio
di nuova costituzione:
zz optare per una soluzione mista di acquisti diretti e contratti di affitto/noleggio/leasing per l’acquisto di beni
strumentali. L’obiettivo è quello di attenersi ad un rapporto di indebitamento intorno al 50% nell’acquisizione
delle immobilizzazioni;
zz corrispondere al titolare/ai soci dello studio una retribuzione mensile pari a Euro (XXXX) nei primi dodici mesi
di attività, destinando poi i restanti utili alla copertura del fabbisogno finanziario generato dai livelli crescenti
di lavoro e dai relativi crediti nei confronti dei clienti. La parte restante del fabbisogno di cassa dovrà essere
finanziata tramite ricorso alle banche;
zz puntare alla crescita dello studio, con una attività di espansione della clientela organizzata in modo sistematico
e coerente all’interno della propria struttura o con il passaparola dei clienti già acquisiti.
Se uno studio adotta tutte e tre le politiche qui descritte, è probabile che non prenda in considerazione, perché non
ne esistono i presupposti, la possibilità di acquistare dall’esterno “pacchetti” di clienti e di incarichi. Al contrario,
se lo studio decide di adottare politiche di tipo diverso (ad esempio se al terzo punto figurasse come obiettivo
una rapida espansione del numero dei clienti e del fatturato), la fusione con un altro studio professionale sarebbe
sicuramente un’opzione da prendere in esame, in aggiunta alla crescita generata all’interno.
Fase 7: Attuazione
A questo punto, il passo successivo consiste nel decidere in che modo mettere in pratica le politiche adottate dallo
studio. Anche in questa fase, ci saranno molti elenchi da stilare e molti elementi da annotare. Wheelen e Hunger
(2000) sottolineano tre aspetti in particolare:
zz i programmi: le attività e i passi necessari;
zz i budget: un prospetto dei costi finanziari e anche dei ricavi, associati a ciascun programma;
zz le procedure: le specifiche azioni da portare avanti.
Fase 8: Monitoraggio ed adeguamento del piano in base alle necessità
Un elemento determinante del processo di pianificazione è la definizione di una serie di indicatori fondamentali
della performance (Key Performance Indicators, KPI) in grado di rappresentare in maniera sintetica le azioni poste in
essere all’interno dell’azienda, misurandone i risultati. Alcuni di questi indicatori potranno rappresentare i risultati
effettivamente ottenuti in relazione alle previsioni del budget; altri potrebbero rappresentare livelli o criteri standard
stabiliti da voi, come ad esempio: “Vogliamo disporre, in qualsiasi momento, di un livello di liquidità minimo di 10.000
Euro, sul conto corrente dello studio, per fare fronte ad ogni evenienza”. Altri indicatori potrebbero provenire da fonti
esterne, come un’analisi di benchmarking condotta da un’agenzia di esperti, o dai network di supporto dello studio.
Nei capitoli successivi del manuale troverete un elenco dei key performance indicators che uno studio professionale
può utilizzare per controllare e misurare i propri risultati.
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Nell’eventualità che i livelli di performance ottenuti non fossero all’altezza di quelli previsti o di quelli indicati dai
benchmark, si dovrà ripercorrere il processo di pianificazione e individuare la causa del problema. Una volta analizzate
le cause, il piano dovrà essere modificato di conseguenza.
E a questo punto?
Affrontando i problemi in questo modo, si otterranno due risultati:
zz In primo luogo, se il piano è formulato per iscritto, ci si sente più impegnati a rispettarlo. La mera presenza di un
documento di questo tipo spesso stimola a fare di più di quanto non si farebbe se il piano non ci fosse.
zz In secondo luogo, se si sono considerati in anticipo i potenziali problemi e i relativi scenari, spesso si riesce ad evitare
che si traducano in realtà. È questo uno dei vantaggi descritti nel capitolo sulla gestione del rischio (Modulo 7).
All’inizio di questo modulo, si è detto che il processo di pianificazione spesso rende necessario rivedere alcune
decisioni prese in precedenza, alla luce dei dati di cui si dispone in quel momento. È per questo motivo che la
pianificazione e le sue fasi devono essere costantemente perfezionate ed aggiornate nel tempo.
Quanto detto non significa che nella realtà non si riesca mai a concludere niente di concreto, ma soltanto che
nel giro di sei-dodici mesi il piano dovrà essere rivisto e aggiornato in base alla nuova situazione da cui si parte.
Ci si augura che il nuovo punto di partenza si trovi più vicino di sei mesi al raggiungimento dei vostri obiettivi!
Auguriamoci anche che non sia necessario riconsiderare tutte le vostre aspirazioni e i vostri obiettivi personali,
né riformulare la mission o le politiche aziendali! Al contrario, la speranza è che possiate dedicare del tempo a
migliorare i sistemi e a perfezionare i budget che guideranno il vostro operato nei sei-dodici mesi successivi. In
qualunque momento, avrete la certezza che ogni azione che intraprenderete vi porterà più vicini al raggiungimento
dei vostri obiettivi e della mission che vi siete prefissati. Quando si definisce un piano strategico o un business plan
come un “documento vivente” si intende questo.
1.4
Pianificazione strategica per creare relazioni efficaci con i clienti e i collaboratori
Uno studio professionale realizza un “prodotto” di natura fondamentalmente immateriale, che consiste nel mettere a
frutto in maniera mirata le proprie risorse in termini di tempo e le proprie competenze professionali, comunicandone
poi i risultati e i benefici ai clienti. È sottinteso che saper trattare in modo efficace con il prossimo rappresenta una
delle competenze fondamentali nell’ambito di una attività di questo genere. Nelle pagine che seguono cercheremo
di analizzare i fattori che contribuiscono alla costruzione di relazioni di qualità con le persone con cui si interagisce
nel corso della proprio vita professionale.
1.4.1 La sfida delle differenze generazionali
La sociologia ci insegna che taluni gruppi di individui hanno aspirazioni e motivazioni profondamente diverse.
Per questa ragione, per instaurare una comunicazione efficace è necessario imparare come formulare “su misura”
un determinato messaggio tenendo conto di quelle che sono le motivazioni tipiche di ogni generazione. Per il
libero professionista, è importante essere consapevole di queste differenze: i vostri clienti e i vostri collaboratori
appartengono a generazioni diverse e, utilizzando sempre lo stesso stile di comunicazione o di management, non
otterreste né dei collaboratori soddisfatti né relazioni efficaci con tutti i vostri clienti. Nel Modulo 4 ci occuperemo
in maniera più specifica della questione della distanza generazionale all’interno della forza lavoro.
La differenza tra il vostro il modo di ragionare e quello dei vostri collaboratori
La formazione di ciascuno di noi dipende dal modo in cui siano stati cresciuti ed educati e dal periodo in cui siamo
vissuti. Basta pensare al modo in cui la storia delle nazioni, nelle sue tappe fondamentali, condiziona le opinioni
e le credenze delle persone, nelle varie epoche: il senso di pericolo e l’austerità legati ai periodi di guerra, o il
senso di sicurezza e di fiducia creati da un prolungato periodo di benessere economico; o al contrario il senso di
prevalente insicurezza registrato da molti paesi in un periodo di crisi come il biennio 2008-2009. Le persone che
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hanno vissuto in questi periodi storici finiranno per adottare una mentalità particolare, coerente con le necessità
e le opportunità che hanno caratterizzato la loro epoca. Questo genere di mentalità può durare per tutta la vita di
una persona e condizionarne le scelte e le azioni quotidiane.
“La loro principale motivazione per entrare a far parte di uno studio professionale è costituita dalle opportunità di
crescita professionale, le ferie retribuite e lo stipendio, in quest’ordine … Una generazione dalle molte sfaccettature.”
Dennis 2006
“Questo studio registra un tasso di abbandono contenuto, rispetto a molti degli studi classificati tra i primi 60 studi
professionali del Regno Unito, pari a circa il 10%.”
Perry 2008
“I nuovi assunti generalmente durano meno di due anni e gli studi di piccole dimensioni perdono ogni anno circa
un decimo della loro forza lavoro ... Altri reclutatori ammettono che oramai non tentano neanche più di trovare
professionisti per conto degli studi più piccoli.”
Tarasco & Damato 2006
L’avvicendamento del personale è un problema significativo per gli studi professionali; di questo e della mentalità
dei collaboratori, si parlerà nel Modulo 4.
I valori fondamentali
Un’impostazione basata sulle best practice presuppone l’utilizzo delle competenze possedute da tutti i membri
del personale interno allo studio instaurando rapporti di lavoro fondati sul rispetto reciproco.
Esistono alcuni fattori motivanti, comuni a tutti i collaboratori e a tutti i titolari, a qualunque generazione essi
appartengano. Tra questi: l’integrità e la coerenza del leader, il riconoscimento e il premio per un lavoro ben
fatto, la crescita professionale e la varietà delle mansioni. Quando un leader dimostra di condividere questi valori
fondamentali, gli altri soci, i collaboratori, i clienti e i fornitori nutrono per lui un profondo rispetto.
A titolo di esempio, prendete in considerazione le seguenti domande sull’integrità, in rapporto alle strategie
adottate per il reclutamento, la fidelizzazione o la motivazione del personale del vostro studio:
zz A che servono tutti i discorsi sulla valutazione delle prestazioni o sulla pianificazione delle carriere se il titolare
dello studio non coglie o non attribuisce importanza ad un fattore negativo determinante nella performance di
un suo collaboratore? Instaurare una comunicazione aperta è essenziale, anche se talvolta questo può risultare
poco piacevole per una parte o per l’altra. Naturalmente, i commenti negativi vanno espressi con sensibilità, per
non compromettere il rapporto lavorativo.
zz Applicate i valori fondamentali dello studio in modo continuo e coerente? Se tutti i vostri collaboratori non
vengono trattati con equità, qualsiasi riferimento ai valori fondamentali non verrà preso sul serio dal vostro
team di lavoro.
zz È corretto descrivere in modo inesatto la qualifica proposta o le mansioni richieste ad un possibile nuovo
assunto? Il nuovo collaboratore potrebbe trovare il nuovo lavoro meno interessante di quello che era stato
indotto a credere e ne sarà deluso, mentre il rapporto di fiducia tra datore di lavoro e collaboratore risulterà
affievolito. La conclusione probabile potrebbero essere le sue dimissioni e la necessità di assumere qualcun
altro, con costi considerevoli a carico dello studio, in termini di tempo e denaro. Il collaboratore stesso potrebbe
subirne un danno, diventando più cinico nei confronti di tutti i datori di lavoro o dovendo registrare sul suo
curriculum un impiego di brevissima durata.
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Pochi valori fondamentali, incentrati sul rispetto, costituiranno le fondamenta di tutti i vostri rapporti con le
persone che hanno a che fare con il vostro studio e su questa base potrete sviluppare una varietà di incentivi
e metodologie di comunicazione da utilizzare con i collaboratori appartenenti a generazioni diverse tra loro. È
questo il modo migliore per mettere a frutto il talento e l’impegno di tutti i vostri collaboratori, garantendo ai
clienti prestazioni professionali di qualità.
1.4.2
Il punto di vista dei clienti
I mutamenti sociali e tecnologici producono dei cambiamenti nell’atteggiamento dei clienti e allo stesso tempo
sono spesso il frutto di tali cambiamenti. Sicuramente avrete occasione di constatarlo in molti aspetti della vostra
attività professionale. Nel Modulo 5 si analizza il modo in cui la tecnologia ha influito su tutti gli aspetti del mondo
della contabilità.
I clienti danno per scontato che venga loro garantito un servizio veloce ed un rapido svolgimento degli incarichi.
A suo tempo, l’introduzione dei fax ha rappresentato una grande innovazione nel mondo degli affari. Per la prima
volta i documenti, in particolare quelli diretti all’estero, non necessitavano di giorni o addirittura di settimane, per
essere recapitati ai destinatari. La nuova tecnologia, da sola, è stata sufficiente ad indurre un mutamento radicale
nelle modalità di comunicazione, creando l’aspettativa di vedere affrontato immediatamente, al suo insorgere,
qualsiasi tipo di problema.
zz L’avvento della posta elettronica, rapidamente adottata a livello globale, in special modo grazie all’uso del
formato PDF e dei programmi per la criptazione e la compressione di dati e documenti, ha sicuramente
accelerato una tendenza già in atto. Oggi è possibile spedire, nel giro di pochi secondi e praticamente in qualsiasi
luogo del mondo, documenti e file anche molto voluminosi. I computer portatili, le reti wireless e i telefoni
cellulari rendono chiunque reperibile ovunque, dentro o fuori dall’ufficio, al lavoro o in vacanza. La pervasività
e l’espansione delle nuove tecnologie creano nei clienti l’aspettativa e la convinzione che qualunque problema
possa essere sottoposto alla persona giusta (il “mio” commercialista, il “mio” revisore dei conti” o il “mio” esperto
di management) nel giro di poche ore, se non di minuti. È possibile porre domande ed ottenere risposte, i
problemi possono essere risolti: ai consulenti è richiesta la disponibilità in qualsiasi momento ve ne sia bisogno.
zz Oggi sono tutti meno pazienti quando si tratta di avere delle risposte. I computer e l’industria informatica
hanno diffuso nel pubblico la convinzione che sia possibile chiedere ed ottenere informazioni semplicemente
spingendo un bottone, senza fare alcun caso alla necessità di inserire dei dati, o di verificare la qualità, la logicità
o l’esattezza delle informazioni fornite.
Tutti questi fattori hanno indotto i clienti a pretendere che il lavoro venga svolto velocemente e a costi più bassi, e non
solo: c’è molta meno disponibilità a perdonare imprecisioni ed errori di calcolo. I clienti si aspettano risultati rapidi, privi
di errori e ad un costo minimo.
Di conseguenza, gli studi devono introdurre tecnologie adeguate e imparare a conoscerne caratteristiche e limiti. C’è
bisogno di personale ben preparato, che sappia gestire i programmi ed individuare le aree critiche che potrebbero
portare a risultati imprecisi. I dati forniti ai clienti devono essere tempestivi ed esatti, e i clienti stessi devono imparare, e
questo è un altro dei compiti dello studio, che essi non sono gli unici ai quali va fornito il servizio, e che tutti i clienti sono
ugualmente importanti e meritano la massima priorità. Come spesso avviene nella vita di un professionista, si tratta di
trovare il giusto equilibrio tra le diverse esigenze.
1.4.3 La “svalutazione” delle informazioni nell’era di Internet
Come tutti sanno, un numero di istituzioni sempre crescente, tra cui enti pubblici e agenzie governative, immette
grandi quantità di informazioni grezze sui propri siti web. Gran parte di questi dati è accessibile gratuitamente, in
specie se la loro diffusione viene considerata di interesse pubblico. Spetta agli utenti selezionare le informazioni
di buona qualità, andandole a reperire su siti credibili e con una buona reputazione in termini di affidabilità.
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Questa facilità di accesso fa sì che alcuni clienti cerchino informazioni in modo autonomo, per diagnosticare da
soli i problemi di cui soffrono le loro aziende, o per trovare soluzioni alle loro problematiche di vario tipo, incluse
quelle fiscali. Il rischio che tutto ciò comporta è che non vengano individuate le cause di fondo del problema, o
che le informazioni ottenute siano incomplete, portando così all’adozione di soluzioni inadeguate.
I commercialisti e gli esperti contabili chiedono un onorario in cambio della consulenza fornita ai clienti: la
consulenza fornita si basa su informazioni (che alcuni clienti potrebbero reperire gratuitamente in rete) ed è tarata
sui bisogni specifici del singolo cliente. Di conseguenza, i professionisti dovrebbero puntare sul valore aggiunto
(e dunque sul fatto che essi forniscono benefici, ovvero soluzioni e non soltanto informazioni) e “vendere” ai loro
clienti il beneficio del risparmio, della sicurezza e della riservatezza garantiti dal loro servizio.
1.4.4 La minore fidelizzazione del cliente: una nuova sfida
La facilità di accesso alle informazioni, unita alla richiesta di risposte e soluzioni immediate, contribuisce a creare
clienti più preparati (o quanto meno che si credono tali). Questo genere di clienti non tollera errori o prestazioni di
scarsa qualità da parte dei propri commercialisti e dunque è più probabile che presenti dei reclami, o addirittura
che metta in dubbio la competenza professionale o la diligenza di chi gli ha fornito il servizio.
Nella migliore delle ipotesi, si può dire che i clienti di oggi sono meno inclini a restare fedeli ad uno studio di
commercialisti se sono insoddisfatti di alcuni aspetti del servizio ricevuto. Ecco perché conservare nel tempo i
propri clienti richiede oggi un impegno maggiore rispetto al passato.
1.5
L’elaborazione di piani per ciascuna area funzionale
Nel quadro del piano strategico globale, occorre prevedere l’elaborazione di piani più dettagliati per ciascuna
delle seguenti aree funzionali:
zz Erogazione dei servizi ai clienti
zz Gestione e riduzione del rischio
zz Risorse Umane
zz Marketing e vendite
zz Risorse tecnologiche
zz Organizzazione e amministrazione
zz Finanza, o budget, per tenere conto delle implicazioni finanziarie e delle risorse necessarie per attuare i singoli
piani
1.5.1 Pianificazione dei servizi ai clienti
In questo piano andranno definite con chiarezza le tipologie dei servizi offerti ai clienti dal vostro studio, nonché,
aspetto altrettanto importante, in che modo ci si dovrà comportare per quanto concerne le prestazioni che non
vengono erogate direttamente dallo studio: indirizzando i clienti ad altre organizzazioni o lasciando che siano essi
stessi a decidere a chi rivolgersi.
Sempre nel piano relativo al Servizio alla Clientela, sarà specificato il fabbisogno di formazione e di aggiornamento
professionale e se di questo ci si occuperà all’interno dello studio o frequentando corsi esterni.
Il piano dovrebbe descrivere l’impostazione generale dello studio per quanto riguarda sistemi e procedure.
Sistemi e procedure ben documentati e aggiornati sono un ingrediente essenziale per garantire un servizio di alto
livello. Nei sistemi e nelle procedure si specificano anche i passaggi tecnici indispensabili (nonché, idealmente,
le “migliori pratiche”) per fornire un servizio affidabile e competente. Sistemi chiari e ben documentati aiutano
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a stabilire la quantità di tempo e di lavoro necessaria per svolgere un incarico, riducono al minimo il rischio di
compromettere la propria credibilità professionale commettendo degli errori grossolani e consentono ai soci
dello studio di tenere sotto controllo l’operato dei propri collaboratori e la qualità complessiva del lavoro svolto
all’interno dello studio, senza essere obbligati a svolgerlo personalmente o a rivedere tutto ciò che viene fatto dai
collaboratori.
All’interno di ogni studio, qualcuno deve assumersi il compito di controllare gli aggiornamenti e le eventuali
integrazioni apportate ai documenti e alle procedure in uso. Tale soggetto dovrà avere la facoltà, conferitagli
dall’intero gruppo dei soci, di aggiornare o modificare tale documentazione e assicurarsi che venga utilizzata
dai soci come dal personale. Questo potrebbe richiedere qualche forma di supporto tecnico, ad esempio per
archiviare gli originali in una cartella protetta di un computer, di modo che tutti i documenti siano accessibili e
consultabili ma non modificabili (a questo proposito, si veda il Modulo 5).
Di tanto in tanto, potrà essere necessario modificare una parte importante delle metodologie di lavoro in uso: una
nuova normativa in campo contabile potrebbe richiedere un radicale ripensamento delle procedure utilizzate.
Qualche volta, l’adozione di un nuovo programma software richiede di elaborare nuove procedure. Ogni volta
che si rendono necessarie modifiche sostanziali consigliamo di cogliere l’occasione per rivedere l’intero processo.
In questo modo, si evitano inutili complessità e farraginose soluzioni di compromesso, che andrebbero a scapito
della qualità professionale. Naturalmente, una volta corretta la procedura, bisognerà metterne al corrente tutto
il personale nel modo più adeguato (ad esempio con un corso di formazione ad hoc, o tramite un promemoria
esplicativo).
Ricordate che il piano servizio alla clientela incide su tutta la struttura organizzativa. Accade talvolta che una
divisione o un’unità operativa di uno studio professionale raggiungano dimensioni tali da condizionare tutta la
struttura dell’organizzazione. In casi del genere, il piano dovrà essere rivisto e, se necessario, modificato.
1.5.2 Pianificazione per la gestione e la riduzione del rischio
Per informazioni su come elaborare un piano di gestione del rischio, si rimanda al Paragrafo 1.6 dal titolo “Creare
una mentalità di gestione del rischio all’interno del vostro studio”. Il Modulo 7 contiene indicazioni dettagliate
sulle strategie di gestione del rischio all’interno di uno studio professionale (Paragrafo 7.3) e sulla questione dei
cosiddetti Piani di continuità operativa (Paragrafi 5.12 e 7.6).
1.5.3 Pianificazione delle Risorse Umane
Il Piano Risorse Umane deve inserirsi organicamente nel piano di servizio alla clientela. Dopo tutto, a fornire
materialmente il servizio sono le persone. Di conseguenza, nel piano delle risorse umane si dovrà cercare di
prevedere il probabile numero e le competenze delle persone necessarie per un periodo di diciotto mesi. Un
orizzonte temporale più lungo di diciotto mesi, infatti, richiederebbe una quantità di ipotesi e congetture. Quali
servizi si prevede cresceranno maggiormente in futuro? E quali servizi invece si ritiene andranno diminuendo?
Il personale potrà essere trasferito da un’area dello studio all’altra e, in caso affermativo, avrà bisogno di essere
riqualificato? Che tipo di aggiornamento professionale è necessario per garantire la qualità e l’efficienza professionali
delle risorse umane appartenenti allo studio? Come sarà possibile fare in modo le figure professionali più preziose
per la crescita dello studio non decidano di cambiare posto di lavoro? Questo è il genere di interrogativi che può
aiutare ad integrare i due piani.
Nel piano, dovrebbero essere trattati gli argomenti descritti nell’Appendice 1.4. Si veda anche il Modulo 4, che
contiene ulteriori informazioni su questo tema.
Va da sé che ogni studio vorrà aggiungere alla lista qui presentata una serie di altre voci, rispondenti ai propri
bisogni, legati alla cultura organizzativa specifica.
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1.5.4 Pianificazione marketing e vendite
Il piano marketing ha la funzione di individuare le diverse fasi necessarie per passare dalla situazione corrente (ad
esempio, assenza di clienti o presenza unicamente di clienti “sbagliati”) alla situazione definita come obiettivo dal
piano strategico. Gli elementi basilari di un piano di marketing sono i seguenti:
zz la mission e la vision del vostro studio professionale;
zz un breve riepilogo degli obiettivi di marketing e del modo in cui essi si articolano con la mission dichiarata;
zz le scadenze previste dal programma di marketing e le sue tappe fondamentali;
zz le strategie di marketing da seguire all’interno e all’esterno dello studio;
zz le risorse (risorse materiali e costi) necessarie per realizzare gli obiettivi del piano.
Di norma, le attività di marketing si concentrano su un solo obiettivo dei tanti possibili. Ad ogni modo, anche se
l’obiettivo primario è uno solo (ad esempio raggiungere un determinato tasso di crescita del fatturato, o acquisire
nuovi clienti su un determinato segmento di mercato), non è detto che tutti gli altri obiettivi siano esclusi. I vostri
obiettivi di marketing potrebbero essere i seguenti:
zz conferire maggiore visibilità (market awareness) al vostro studio;
zz costruire una forte identità per il vostro marchio;
zz ridefinire il portafoglio clienti;
zz acquisire clienti nuovi;
zz far crescere il vostro fatturato offrendo nuovi servizi ai clienti già acquisiti.
Per molti studi professionali, gli ultimi due obiettivi sono quelli fondamentali, mentre la questione della visibilità e
della identità del marchio assumono una rilevanza secondaria. Tali obiettivi saranno il risultato evidente e misurabile
di una serie di iniziative promozionali.
Le azioni mirate all’acquisizione di nuovi clienti e all’aumento del fatturato dovranno fondarsi su strategie di
marketing interne ed esterne. Le strategie esterne sono quelle che apportano allo studio nuovi clienti. Esempi tipici
di tali strategie sono:
zz Il passaparola tra clienti
zz L’iscrizione a ordini professionali o di altro tipo
zz Le segnalazioni nell’ambito dei network di professionisti
zz Gli inviti ad intervenire in qualità di relatori ad eventi di vario genere
zz Lo svolgimento di incarichi per conto di clienti, colleghi appartenenti a network di professionisti e potenziali
futuri clienti
zz Pubblicità e altri mezzi di comunicazione
zz Seminari
zz Pubblicità su elenchi telefonici
zz Articoli ed editoriali su newsletter
zz Promozione su siti web
zz Segnalazioni per incarichi effettuate dall’ordine professionale di appartenenza
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Le strategie interne, invece, puntano a realizzare un maggior volume di fatturato con gli attuali clienti. Questo
obiettivo può essere perseguito in diversi modi:
zz Incrementando l’attuale tasso di utilizzo dei servizi dello studio
zz Presentando servizi nuovi agli attuali clienti
zz Aumentando i prezzi dei servizi forniti
Decidete su cosa volete puntare e formulate di conseguenza il vostro piano di marketing. In ogni caso, così come
avviene per qualsiasi altro piano, si dovrà porre l’accento sulle azioni che ciascuno, nell’ambito dello studio, dovrà
intraprendere per realizzare l’obiettivo. Ad esempio, ipotizziamo che il piano di marketing dichiari: “Contatteremo
tutti gli attuali clienti per parlare della gestione del loro patrimonio e dei loro piani pensionistici”. Questa
affermazione non ha alcun valore se ciascun socio e dirigente non si impegnerà a parlare di questo argomento
con i clienti interessati, in occasione della presentazione e della verifica del bilancio annuale.
Il marketing qualche volta viene percepito come un settore di attività lontano dalle attività tipiche di un
commercialista o di un esperto contabile. Al contrario, il marketing è una parte integrante del lavoro di qualunque
commercialista. Infatti, non si tratta soltanto di fare il proprio lavoro in maniera professionale, ma anche di illustrare
e comunicare ai clienti i benefici che avete ottenuto a loro vantaggio e per gli altri clienti. Con chi è già vostro cliente,
questo dovrebbe risultare sufficientemente facile (ed anche remunerativo): basterà porre qualche domanda, nel
corso di una conversazione di carattere più generale. Nell’esempio di cui sopra, la questione potrebbe essere
posta nei termini seguenti: “Al momento, la Sua attività va bene, ma ritiene che i risparmi che ha messo da parte
saranno sufficienti per realizzare ciò che intende fare una volta in pensione? Noi possiamo aiutarla a preparare la
Sua azienda per una cessione futura e parlare insieme del suo piano pensionistico e di risparmio”.
Per elaborare il vostro piano di marketing potete servirvi dello schema riportato nell’Appendice 1.3. Verificate di
avere incluso gli obiettivi e le strategie necessari per conseguire i risultati strategici che avete in mente. A titolo
esemplificativo, lo schema comprende già un paio di esempi (potete eliminarli e fotocopiare lo schema per poi
utilizzarlo). Il Caso di studio 1.2 nell’Appendice 1.5 descrive le modalità in cui uno studio professionale può porre
in essere sistemi per vendere i propri servizi ai clienti.
Metodologie di marketing
Potrebbe essere necessario dedicare parecchio tempo alla pianificazione delle singole iniziative promozionali e,
ancor più, alla preparazione del materiale necessario. Tenete in mente l’obiettivo di fondo: che cosa chiedete di
fare al cliente attuale o a quello potenziale?
Ecco alcune idee.
zz Istituire un sistema o una semplice checklist per verificare che i clienti vengano sempre informati del fatto che
lo studio potrebbe fornire altri servizi di loro interesse. Potrebbe trattarsi di una domanda del tipo: “Che cosa
sta facendo per la sua futura pensione?” o “Le capita spesso, nella sua attività, di trovarsi a corto di liquidità?”,
oppure la questione potrebbe essere posta in modo più formale, illustrando una serie di servizi che potrebbero
risultare utili alla sua attività. In qualsiasi caso, è indispensabile che tutti i soci dello studio facciano regolarmente
lo stesso, con i propri clienti.
zz Parlare con ogni cliente, nel corso dello svolgimento di un nuovo servizio, per verificare che si renda conto del
valore aggiunto offerto dallo studio, che la prestazione sta avendo luogo in modo efficiente. Spesso basta che
uno dei titolari dello studio si rechi presso l’ufficio del cliente per accorgersi della possibilità di vendergli altri
servizi.
zz Iniziative promozionali genericamente accattivanti spesso costano molto e servono soltanto a dare ai soci
dello studio l’illusione di agire in modo proattivo. È molto meglio promuovere un servizio specifico e verificare
direttamente il gradimento dei clienti.
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zz Accertarsi che in tutti gli esempi e i casi di studio l’identità e i dati dei clienti non siano divulgati e rimangano
riservati.
zz La vostra iniziativa promozionale fa capire ai clienti, senza possibilità di dubbio, che state chiedendo loro di fare
qualcosa? Il valore di una lettera o di una brochure ben costruita può essere completamente vanificato se la sua
lettura lascia spazio a incertezze o a dubbi. Il materiale promozionale deve creare interesse e stimolare l’azione
e, per riuscirci, deve utilizzare un linguaggio chiaro ed inequivocabile.
zz Misurare i costi sostenuti e le risposte ottenute. Eliminare tutto ciò che non funziona, e concentrarsi sulle
iniziative che hanno dato dei risultati. Quando si tratta di promozioni, possono venire in mente molte buone
idee, che vanno messe alla prova senza preconcetti. Verificate quanto ciascuna di esse vi è costata, in funzione
del numero di risposte ottenute e di fatturato prodotto e misurate anche il rapporto tra il volume delle richieste
di informazioni pervenute e il volume dei servizi effettivamente venduti.
Il rischio di una eccessiva concentrazione su un unico cliente
Per quanto sia vero, in linea generale, che vendere un maggior volume di servizi agli attuali clienti è una buona
politica, non va dimenticato il rischio che un unico cliente finisca per diventare la principale fonte di reddito
dell’intero studio. Infatti, esiste sempre la possibilità che il cliente in questione decida di passare alla concorrenza.
In questo caso ci si ritroverebbe con del personale in esubero, un ufficio troppo grande e, nel complesso, con una
struttura appesantita da spese generali ingiustificatamente elevate. La conseguenza sarebbe un immediato calo
della redditività, dato che alcuni tipi di costi generali sono difficilmente riducibili nel breve periodo.
1.5.5 Pianificazione delle risorse tecnologiche
Per gli aspetti tecnologici e soprattutto per la necessità di elaborare un piano specifico per le Risorse Tecnologiche
a disposizione del vostro studio, si rimanda al Modulo 5.
1.5.6 Pianificazione per l’organizzazione e l’amministrazione
Una buona organizzazione è di importanza vitale per qualunque studio professionale, unitamente ad una
distribuzione delle mansioni rispondente alle capacità e possibilmente agli interessi personali dei collaboratori.
Se qualcuno dei soci mostra una spiccata inclinazione per l’organizzazione e l’amministrazione, quella potrebbe
essere la persona ideale per svolgere un ruolo di primo piano nell’area amministrativa. Viceversa, la distribuzione
degli incarichi amministrativi e organizzativi tra i soci o tra i collaboratori con maggiore anzianità di servizio è
un sistema che si presta particolarmente bene per gli studi di piccole dimensioni, che difficilmente potrebbero
permettersi un direttore generale dedicato o una figura analoga.
Il piano organizzativo si occupa di quegli aspetti che consentono il regolare svolgimento delle attività dello studio,
assicurando che i fornitori siano puntuali e precisi nelle consegne, che il materiale d’ufficio venga ordinato ed
acquistato in maniera efficiente e controllata, che i collaboratori e i fornitori siano pagati con regolarità e precisione,
che coloro i quali generano il reddito dello studio abbiano a disposizione tutto il personale, le attrezzature e le
altre risorse necessarie per svolgere il proprio incarico e che i clienti ricevano le fatture e le saldino entro i termini
previsti.
Dato che la struttura di uno studio professionale si modifica con il tempo, anche le esigenze operative si
modificheranno di conseguenza. Ogni nuovo addetto avrà bisogno di attrezzature quali scrivanie, computer,
licenze per l’utilizzo dei programmi software, ecc. Qualcuno dovrà decidere come distribuire e come utilizzare lo
spazio dell’ufficio. Lo studio potrebbe anche cominciare a creare gruppi di esperti specializzati in settori specifici,
o acquisire nuovi soci. Crescerà il numero delle fatture e delle ricevute emesse e registrate. Nuove modalità di
fatturazione, ad esempio l’introduzione di un sistema di pagamento mensile per i clienti, modificheranno il volume
e il carico di lavoro individuale del personale amministrativo.
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Questi cambiamenti hanno ripercussioni di portata diversa su tutta l’amministrazione di uno studio, quindi
consigliamo di rivedere periodicamente la distribuzione delle mansioni tra il personale con maggiore anzianità
di servizio e anche i criteri che ne sono alla base (ad esempio la facoltà di fare acquisti per conto dello studio, o i
volumi di spesa autorizzati). Se uno studio di piccole dimensioni finisce per diventare così grande che il socio che
si occupa dell’amministrazione perde troppe ore potenzialmente fatturabili, potrebbe valere la pena di assumere
un amministratore o un direttore generale.
1.5.7 Pianificazione finanziaria
Praticamente tutte le decisioni assunte all’interno dello studio producono delle conseguenze finanziarie, che a
loro volta si riflettono sul piano delle risorse finanziarie, o del budget.
Ognuno dei piani di cui si è parlato sinora dovrà essere corredato da un proprio budget, oppure si potrà decidere
di accentrare tutti gli aspetti di carattere finanziario nel piano generale delle risorse finanziarie dello studio. Un
budget consente di fissare delle priorità e quindi di pianificare in anticipo, in modo realistico, le azioni da mettere
in atto in caso di difficoltà. In particolare, il budget può aiutare a tenere sotto controllo una serie di elementi
potenzialmente problematici:
zz Una pubblicità che occupa un quarto di pagina su un importante quotidiano locale può essere fonte di grande
soddisfazione per i proprietari dello studio, ma occorre analizzare il ritorno economico dell’investimento
effettuato.
zz Un ufficio lussuoso, in un immobile o in un’area di prestigio, può fare presa sui clienti, ma può obbligare lo
studio a riversarne il costo sulle tariffe praticate ai clienti, rendendole fuori mercato.
zz Tutti i collaboratori desiderano ricevere un aumento salariale o una promozione, ma è essenziale che essi
comprendano anche le ripercussioni che tali aumenti o promozioni avrebbero sulla struttura dei prezzi dello
studio.
zz Ai collaboratori può anche piacere avere a disposizione i più avanzati gadget elettronici per svolgere il proprio
lavoro quotidiano, ma ogni nuova tecnologia introdotta deve contribuire a far crescere l’efficienza e il reddito
dello studio.
Il piano delle risorse finanziarie imprime ad ogni decisione la giusta disciplina commerciale, imponendo il controllo
delle attività giornaliere. Inoltre, nel piano vengono fissati obiettivi stimolanti e motivanti, come ad esempio il
numero delle ore fatturate per persona, o un obiettivo di reddito per persona o per gruppo di lavoro. Molti studi si
stanno orientando verso budget costruiti sul concetto di lavoro di gruppo, con obiettivi collettivi anziché individuali,
ma anche in questo caso tutto il personale deve contribuire in maniera equa al raggiungimento dei risultati globali.
Il raggiungimento degli obiettivi di “produzione” o di “reddito” potrebbe anche prevedere il riconoscimento di premi
o incentivi a livello individuale o collettivo.
Il processo di elaborazione del budget delle risorse finanziarie può modificarsi nel tempo, con la crescita e la
diversificazione delle attività dello studio. In un piccolo studio, un associato potrebbe assumersi il compito di
preparare un budget realistico, che gli altri associati accetteranno ed adotteranno automaticamente. Gli studi di
maggiori dimensioni dovranno coinvolgere nell’elaborazione del budget tutto il personale strategico (ad esempio,
gli specialisti delle risorse umane o dei sistemi informatici) e i soci che si occupano delle aree più importanti, perché
le maggiori dimensioni esigono che tutti gli utenti di un piano finanziario si sentano partecipi della definizione di
obiettivi realistici. Questo surplus di consultazione richiede più tempo e, qualche volta, anche un po’ di diplomazia.
1.5.8
Valutare quando è opportuno modificare la pianificazione
I titolari dello studio, in particolare quelli che svolgono al suo interno un ruolo direttivo, dovrebbero vigilare
costantemente sull’efficacia dei sistemi interni e controllare se vi sono segnali della presenza di punti deboli o di
disfunzioni. Questi indicatori potrebbero essere di natura tecnica o misurabili (ad esempio, il carico sulle linee o sui
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sistemi telefonici), o potrebbero essere di natura più soggettiva (ad esempio, un aumento delle lamentele riguardo
una determinata politica o procedura). Questi segnali di allarme dovrebbero sfociare in un’azione di qualche tipo. Se
esiste un problema reale, spetta ai titolari dello studio favorire la ricerca e l’attuazione di nuove e migliori soluzioni,
il più rapidamente possibile.
A questo scopo, ci si può avvalere di numerosi strumenti: la riunione o il “ritiro” annuale o semestrale dei soci dello
studio, il volume di traffico per le operazioni chiave effettuate, l’impiego di benchmark, o di obiettivi standardizzati,
come il tempo medio di avvicendamento del personale, o semplicemente l’atmosfera e gli umori che prevalgono
all’interno dello studio. Ognuno di questi strumenti può essere valido, in funzione del problema da risolvere. La cosa
importante è scegliere un indicatore o uno strumento adeguato, avviare un’analisi approfondita del problema ed
infine adottare la soluzione migliore. In quanto soci o titolari dello studio, il vostro compito è quello di guidarlo sotto
il profilo manageriale non meno che sotto quello professionale.
Sfruttate al meglio le capacità e le competenze di ognuno. I soci e i collaboratori con maggiore anzianità di servizio
sono più utili se dedicano il loro tempo a produrre fatturato a beneficio dell’intero studio, ove ciò sia possibile. In
questo modo si generano le risorse economiche che potranno essere impiegate per assumere manager esperti e
qualificati. Negli studi di dimensioni relativamente piccole, le funzioni manageriali possono invece essere svolte in
prima persona dai soci stessi, coadiuvati da assistenti che si occupano delle mansioni di routine. In questo senso, il
socio-amministratore di un piccolo studio potrà farsi affiancare da un assistente amministrativo o da un addetto IT,
piuttosto che assumere per queste mansioni due figure manageriali.
1.6
Creare una cultura di gestione del rischio all’interno dello studio
Vi sono rischi che, qualora dovessero presentarsi, darebbero luogo a semplici inconvenienti e ve ne sono altri
che potrebbero invece mettere a repentaglio la sopravvivenza dell’intero studio, o addirittura causare la perdita
di tutti i vostri beni. Una efficace gestione del rischio aiuta a tenere sotto controllo e, possibilmente, ad eliminare
tutti i generi di rischio o quantomeno le conseguenze che ne potrebbero derivare. La precauzione più ovvia,
dal punto di vista di uno studio professionale, è quella di vagliare attentamente ogni nuovo cliente, prima di
instaurare con lui un rapporto di lavoro.
La gestione del rischio è oggetto di un’analisi approfondita nel Modulo 7, in cui viene illustrato il modo in cui
è possibile sviluppare, con la collaborazione del personale, la cultura della gestione del rischio, per incidere
concretamente sulle attività quotidiane dello studio.
1.6.1
Una efficace gestione del rischio in dieci passi
1. Iniziare con un buon processo di selezione del personale
Il vostro processo di selezione del personale dovrebbe puntare ad attirare, quali aspiranti collaboratori,
soggetti di alto calibro, affidabili ed onesti. Vagliate e verificate le referenze dei candidati selezionati. Tutte
le offerte di lavoro dovrebbero essere subordinate ad un’attenta verifica di quanto riportato nel curriculum
accademico e professionale dei candidati.
2. Accertarsi che i collaboratori ricevano un’adeguata formazione
I buoni programmi di formazione assicurano ai collaboratori competenze tecniche adeguate, insegnano
loro come svolgere un lavoro di buona qualità, come comunicare in maniera efficace e rafforzano la
consapevolezza che le relazioni con clienti e colleghi di lavoro vanno impostate in maniera professionale.
3. Non delegare funzioni al di sopra delle capacità individuali
Delegare le funzioni è essenziale per consentire allo studio di continuare a crescere, ma è indispensabile
accertarsi che la persona delegata sia all’altezza del compito che gli è stato affidato. È giusto affidare incarichi
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che comportino un piccolo sforzo extra, ma chi delega dovrà inizialmente guidare il proprio collaboratore,
consentendogli di impratichirsi circa gli aspetti meno conosciuti del suo nuovo incarico.
4. Accertarsi che il personale sia a conoscenza dei sistemi e delle procedure standard
In assenza di sistemi adeguati, il personale dello studio potrebbe non disporre di direttive chiare e concise
in base a cui lavorare e questo potrebbe farvi rischiare di perdere la vostra reputazione professionale e la
fiducia dei vostri clienti. I sistemi da voi adottai rappresentano per il vostro studio il vero controllo di qualità.
5. Adottare una procedura per individuare le aree problematiche e i punti di debolezza
Tutti i membri dello studio devono vigilare per cercare di individuare eventuali punti deboli nei sistemi in uso. Una
volta individuati, i problemi devono essere segnalati al manager o al responsabile della funzione interessata, che
si occuperà di risolverli.
6. Mettere in atto opportuni processi di controllo interno
Controllare e verificare lo svolgimento di tutti gli incarichi assegnati è di importanza fondamentale, tanto
per i collaboratori con una lunga anzianità di servizio e i soci dello studio, quanto per i collaboratori inseriti
nello studio da minor tempo. Tutti commettiamo degli errori e il modo migliore per evitare che insorgano
problemi è poter contare su un sistema efficiente di controllo interno. In questo modo, è come se si
disponesse di un secondo paio di occhi per rivedere tutto il lavoro svolto ed individuare gli errori commessi,
correggendoli prima che documenti imprecisi o inesatti possano uscire dall’ufficio.
7. Mantenere una adeguata diversificazione nella clientela e nel fatturato
Tutti hanno una propria idea su come dovrebbe essere il cliente ideale: un cliente che utilizza un gran
numero dei servizi offerti dallo studio, che non è contrario a pagare parcelle eque e per il quale è un piacere
lavorare. L’attività del vostro studio dovrebbe svilupparsi intorno a questo genere di clienti.
Ogni studio avrà i suoi clienti più importanti. Voi, tuttavia, dovreste essere attenti a non lasciare che un unico
cliente o un numero limitato di clienti domini il vostro fatturato. Il rischio è che lo studio si trovi a dipendere
da un numero troppo esiguo di clienti i quali, se dovessero decidere di rivolgersi altrove, per una qualunque
ragione, metterebbero a rischio la sua stessa sopravvivenza economica, per non parlare del pericolo che
voi o i vostri collaboratori veniate condizionati in maniera ingiustificata dalle richieste, o addirittura dalle
pretese, di quel singolo cliente.
8. Dotarsi di una copertura assicurativa adeguata
Per ciascuno dei temi di cui abbiamo parlato sinora, esistono forme di copertura assicurativa corrispondenti,
tutte facenti capo alla categoria più ampia delle polizze contro gli eventi fortuiti e gli infortuni. Naturalmente,
è indispensabile una polizza che salvaguardi lo studio da incendi ed eventi analoghi, nonché dai danni
per responsabilità civile legati all’attività professionale. Gli eventuali indennizzi ottenuti, tuttavia, non vi
risarciranno da perdite di tempo, di sonno, di reputazione e così via. La migliore forma di assicurazione si
realizza a monte, evitando che il problema si verifichi!
9. Fare un backup dei programmi e dei dati
L’attività di uno studio professionale è sempre più legata all’utilizzo delle tecnologie informatiche e, di
conseguenza, diventa indispensabile adottare delle procedure adeguate per il backup, cioè per effettuare
una copia di riserva dei dati e dei programmi. In quest’ottica, c’è anche da dire che il costo per un server che
effettui un backup completo, per proteggere i file più importanti, oggi non è più irragionevole. È necessario
fare un backup frequente dei dati e conservarne una copia in un luogo diverso dallo studio. Periodicamente,
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si dovrà eseguire una prova di recupero dati (recovery test) per verificare cosa accadrebbe se fosse necessario
ripristinare o sostituire un file server o un altro elemento chiave del sistema IT.
10. Avere piena consapevolezza delle direttive in materia di privacy e riservatezza
Per concludere, va sottolineata la necessità assoluta, evidenziata in tutti i corsi di formazione professionale,
di mantenere la riservatezza delle informazioni di cui dispone lo studio. Il rigoroso rispetto, nello spirito
e nella lettera, di tutte le norme (etiche e/o giuridiche) sulla riservatezza e la sicurezza dei dati dei clienti,
costituisce oggi una componente imprescindibile della professionalità di uno studio professionale. Spetterà
a voi fare in modo che tutto il personale dello studio sia consapevole dell’impegno, anche morale, che ciò
comporta nei confronti dei clienti.
1.6.2 Ridurre al minimo il rischio di perdere figure professionali determinanti
L’attività di uno studio professionale è strettamente legata ad una serie di figure professionali e di mansioni chiave
e di conseguenza, considerato che il successo presente e futuro del vostro studio dipende dalla vostra capacità
di evitare errori o inconvenienti in questa area particolarmente critica, vi raccomandiamo di utilizzare, magari
adattandole alle vostre esigenze, le politiche e le linee-guida delineate nei paragrafi seguenti. (Il Modulo 4 è
dedicato interamente al tema della gestione efficace delle risorse umane di uno studio professionale).
Il modello qui presentato parte dal presupposto che lo studio sia gestito da più di un socio.
1.6.2a Soci e Titolari dello studio
I soci garantiscono la leadership a diversi livelli, ovvero sotto il profilo tecnico e commerciale, nonché modellando
la cultura e l’atmosfera all’interno dello studio. L’improvvisa perdita di un associato può determinare un trauma
significativo in ciascuna di queste aree.
Al fine di evitare e limitare i rischi potenziali:
zz Stipulare, per ciascuna persona chiave una polizza vita per coprire, mediante iniezioni di liquidità a breve
termine, l’aumento dei costi per la gestione dello studio e le potenziali perdite di utile, nonché per rilevare la
quota del socio defunto. Il massimale assicurato dovrà essere rivalutato ed adeguato di anno in anno.
zz Accertarsi che tutte le pratiche legate all’attività dello studio e ai contratti stipulati con i clienti siano corredate
da una documentazione adeguata a consentire a qualsiasi altro componente dello staff, dotato della necessaria
esperienza, di servirsene per portare a termine le operazioni in corso, assicurando la massima continuità
possibile.
zz Incoraggiare l’impiego di modulistica, formati dei documenti e sistemi di archiviazione (fisica ed elettronica)
standardizzati, per fare in modo che tutta la documentazione relativa ai clienti possa essere conservata e
consultata in modo veloce ed efficiente.
zz Favorire la maturazione e la crescita professionale del personale di livello superiore, che potrebbe, in futuro,
divenire socio dello studio.
zz Impegnarsi a costruire una efficace cultura aziendale (si veda il Modulo 3).
1.6.2b Addetto alla contabilità dello studio/manager (ove presente)
Si tratta di una figura professionale che gestisce gran parte delle risorse finanziarie e della contabilità dello studio,
la cui presenza potrebbe esporre i soci dello studio al rischio di:
zz perdite o danni causati da imperizia e/o negligenza;
zz frodi;
zz problemi dovuti alla mancata o ritardata presentazione dei dati sulla redditività o sulla liquidità dello studio.
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Per monitorare i possibili rischi:
zz Stabilire chi farà da supervisore all’addetto alla contabilità/manager. Definire nel dettaglio le mansioni,
specificando quali poteri e funzioni sono delegati all’addetto alla contabilità/manager e quali rimangono di
competenza del socio che gli farà da supervisore. In questo modo ci si assicura che tutti i compiti vengano
affidati ad una persona specifica all’interno del team manageriale.
zz Acquistare un pacchetto software per la gestione dello studio che garantisca la sicurezza delle operazioni e
la generazione di relazioni e rendiconti tempestivi ed affidabili. Ove necessario, chiedere ad un consulente
esterno di aiutarvi ad elaborare il formato e le caratteristiche dei rendiconti ordinari e straordinari.
zz Uno dei soci dovrebbe controfirmare, insieme al manager, tutti i pagamenti effettuati per conto dello studio
(ad eccezione dei pagamenti di importo limitato, effettuati con carta di credito). In caso di assenza prolungata
del socio incaricato, gli subentrerà temporaneamente un altro socio. Se si effettuano trasferimenti di fondi per
via telematica (EFT), accertarsi che venga utilizzato il sistema più sicuro e aggiornato. Stabilire la soglia oltre la
quale è necessaria un’autorizzazione preventiva per effettuare il pagamento.
zz Ad intervalli regolari, riesaminare l’operato del manager nei suoi vari aspetti, con particolare riferimento alle
questioni relative ai movimenti di cassa e ai pagamenti ricevuti dai clienti dello studio. Altri generi di controllo
verranno effettuati a campione, a discrezione del socio supervisore.
zz Quando l’attività dello studio è ancora agli inizi, ricontrollare tutta la corrispondenza in entrata, in modo da
assicurarsi che gli importi ricevuti siano verificati periodicamente, confrontandoli con il partitario clienti.
Effettuare un controllo su tutta la posta in arrivo consentirà al supervisore anche di individuare e monitorare
nel tempo eventuali insoddisfazioni espresse dai clienti per iscritto.
Il manager dovrebbe:
zz Proporre uno schema di rendicontazione realistico, che tenga conto degli utili (e degli elementi che ne sono alla
base), della liquidità, dei lavori in corso e dei crediti verso i clienti. In questo modo si potrà contare su informazioni
aggiornate e tempestive e, qualora si verificassero ritardi inattesi o ingiustificati nella rendicontazione, il socio
supervisore potrà intervenire e individuare la causa e le conseguenze del ritardo.
zz Mantenersi professionalmente aggiornato mediante attività di formazione interne o esterne allo studio, in base
alle necessità.
1.6.2c Collaboratori senior
Coinvolgere nel rapporto con il cliente i collaboratori più esperti e fidati costituisce la migliore garanzia della
qualità dei servizi offerti dallo studio e allo stesso tempo consente di disporre di personale sempre più preparato.
Tuttavia, un sistema del genere comporta alcuni rischi: il collaboratore potrebbe decidere di abbandonare lo
studio portando con sé parte dei clienti; oppure lo studio potrebbe dover fare fronte ai danni legali e professionali
causati dalle informazioni imprecise o inesatte fornite dal suo collaboratore.
Per difendersi dai potenziali rischi:
zz Mettere a punto dei test di valutazione per effettuare una selezione preliminare dei possibili nuovi assunti. I test
dovranno servire a valutare le competenze tecniche di ogni nuovo candidato.
zz Adottare le best practice riconosciute più valide a livello internazionale per la verifica delle referenze e dei titoli
dei candidati, nel quadro del processo di pre-selezione dei futuri collaboratori dello studio.
zz Chiedere a tutti i collaboratori, come requisito per l’assunzione, di sottoscrivere un documento in cui si
impegnano ad astenersi da determinati comportamenti, nel caso in cui dovessero abbandonare il loro incarico.
Ad esempio, il collaboratore si impegnerà a non contattare i clienti dello studio o i membri del suo staff per
invitarli a rivolgersi alla concorrenza o a lavorare presso un altro studio, oppure a non esprimere commenti atti a
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MODULO 1: PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER GLI STUDI PROFESSIONALI
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screditare lo studio, i suoi associati o titolari e i suoi clienti. L’impegno dovrà essere stilato in modo professionale e
prevedere limitazioni ragionevoli, suffragate dalla normativa e dai regolamenti vigenti in materia di professioni.
zz Fornire ai clienti una serie di risorse a supporto della loro attività, recandosi presso di loro, redigendo bollettini,
newsletter o altro materiale informativo di carattere tecnico, favorendo l’attività di network tra i vari clienti, ove
ciò sia possibile ed eticamente corretto e così via. Tali iniziative hanno lo scopo di rafforzare la fedeltà del cliente
nei confronti dello studio in quanto istituzione, piuttosto che nei confronti dei singoli componenti dello staff.
zz Assicurare adeguate opportunità di crescita professionale e di formazione, in modo da garantire un’elevata
qualità dei servizi offerti dallo studio.
zz Rivedere e verificare i pareri e le consulenze prima di consegnarli al cliente.
1.6.3
Gestione dei rischi connessi al servizio offerto
Restringere la gamma dei servizi offerti alle aree di specializzazione dei soci consente allo studio di offrire ai propri
clienti una consulenza professionale qualificata, con il minimo rischio.
Per limitare i rischi potenziali:
zz Organizzare almeno una volta al mese iniziative di aggiornamento professionale interne per discutere delle
novità in ambito normativo o altro, che possono incidere sul lavoro svolto per i clienti.
zz Affidare ad uno degli specialisti dello staff il compito di tenersi al corrente degli ultimi sviluppi intervenuti in aree
quali imposte sui redditi delle persone fisiche e giuridiche, imposte indirette, imposte sui redditi da capitale/
tasse di successione e così via. Ciascuno specialista potrà approfittare delle riunioni dedicate all’aggiornamento
professionale per informare delle novità il resto della squadra.
zz Effettuare ogni anno una revisione delle attività dello studio, anche al fine di illustrare i nuovi servizi che si
pensa di proporre ai clienti; ad esempio “Il prossimo servizio da aggiungere alla lista dei servizi già offerti sarà
probabilmente, nel giro di circa due anni, la gestione del patrimonio/pianificazione finanziaria”.
zz Stringere alleanze con altri studi specializzati per garantire ai clienti soluzioni amministrative e contabili a tutto
campo. A questo scopo, si potranno individuare almeno due studi di provata reputazione e competenza da
segnalare ai propri clienti, lasciando a questi ultimi la scelta dei propri consulenti. Verificare nel tempo, non
meno di una volta l’anno, la qualità del servizio reso, per accertarsi che siano mantenuti standard qualitativi
elevati.
zz Effettuare controlli di qualità periodici sulle pratiche svolte per assicurarsi che sistemi e procedure siano stati
rispettati.
1.6.4 Ridurre al minimo i potenziali problemi legati al servizio reso ai clienti e ai collaboratori
Gli studi professionali di recente costituzione potrebbero avere difficoltà ad accedere a tutta o a parte della
documentazione relativa alle procedure e alle carte di lavoro. Ciò potrebbe comportare il rischio di fornire pareri e
consulenze professionali incomplete, in specie per quanto riguarda le aree meno usuali della propria attività, con
conseguenti danni per lo studio e i suoi clienti.
Per proteggersi da rischi potenziali:
zz Erogare le prestazioni tramite strutture distinte sotto il profilo giuridico, in modo da rispettare le normativa
vigente in materia di limiti alla responsabilità professionale.
zz Alla luce dei tempi tecnici necessari per elaborare in proprio procedure e carte di lavoro, acquistare un pacchetto
di moduli e di fogli di lavoro già disponibile sul mercato. Utilizzare gli opportuni programmi per standardizzare
e snellire i calcoli più complessi. In questo modo i soci dello studio potranno dedicare tempo ed energie a
contattare ed acquisire nuovi clienti e ad incrementare il volume dei nuovi servizi venduti.
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zz Qualunque modifica al formato o al modello dei documenti dovrà essere autorizzata da uno dei soci e ciò al fine
di mantenere il controllo sulla qualità e la congruenza del lavoro svolto dallo studio.
zz Assicurare un aggiornamento professionale periodico per garantire nel tempo la professionalità dello staff.
zz Sottoscrivere i necessari abbonamenti per assicurarsi che lo studio si tenga costantemente al corrente delle
novità legislative e/o normative.
zz Impiegare e aggiornare periodicamente le lettere di incarico destinate ai clienti.
zz Nel corso dell’anno, effettuare un controllo collegiale su un piccolo campione di pratiche svolte e favorire lo
svolgimento di controlli analoghi sponsorizzati e/o predisposti ordine professionale.
zz Sottoscrivere una polizza contro i rischi da responsabilità civile professionale, per un importo minimo di Euro
(XXXX) (stabilito dallo studio). Rivedere ogni anno il massimale, prima di rinnovare la polizza.
Il Modulo 7 è dedicato alle strategie di gestione del rischio, nelle altre aree di attività dello studio, mentre nel
Modulo 5 viene approfondita la questione dei rischi legati all’impiego delle tecnologie informatiche.
1.7
Applicazione dei sistemi e adozione di un manuale dello studio professionale
Uno studio ben gestito avrà l’esigenza di documentare i propri sistemi e le proprie procedure. L’adozione di un
manuale interno è d’altronde prevista anche dalle linee guida internazionali per il controllo di qualità. La Guida
al controllo di qualità negli studi di piccole e medie dimensioni emanata dall’IFAC può essere scaricata dal sito
www.ifac.org/publications-resources.
È possibile che anche il vostro ordine professionale abbia pubblicato un documento simile ad uso dei propri
iscritti.
Nel Modulo 7 si potranno trovare maggiori indicazioni sulla introduzione di sistemi di controllo di qualità
nell’ambito di uno studio professionale.
Un manuale operativo può essere consultato rapidamente da tutto il personale, ottenendo informazioni
dettagliate sulle modalità di funzionamento e sugli standard professionali dello studio. In questo modo, sarà
anche più agevole informare i nuovi assunti in merito alle procedure e ai sistemi in uso.
La documentazione dei sistemi e delle procedure migliora la qualità e l’efficacia della formazione. Infatti, nel
formare un nuovo assunto, anche qualcuno che possiede una lunga esperienza nel settore non potrà che descrivere
le linee generali di ciascun processo lavorativo, tralasciando inevitabilmente alcuni elementi secondari, con il
risultato che il neo-formato avrà una conoscenza pari all’80-90% dell’intero processo. Ipotizzando che quel nuovo
collaboratore, dopo qualche tempo, si trovi a formare un altro elemento dello staff, è facile dedurne che un altro
10-20% di quello stesso processo non verrà “trasmesso”, o non verrà trasmesso correttamente, al collaboratore in
questione. Proseguendo in questo ragionamento, è concepibile che nel giro di due soli cicli di formazione andrà
perduto un terzo delle conoscenze che si volevano trasmettere. Tutto ciò si traduce in un potenziale rischio di
collasso dei sistemi dello studio.
Uno studio professionale necessita dunque di diversi manuali, ciascuno dei quali sarà dedicato ad un argomento
specifico:
zz Un manuale di gestione pratica o di controllo della qualità, che dia indicazioni in merito alle modalità con cui si
svolge l’attività professionale dello studio
zz Un manuale d’ufficio, destinato al personale, dedicato alle questioni e ai processi amministrativi che deve essere
portato a conoscenza di tutto l’organico
zz Gli associati potrebbero anche trovare utile un manuale che regoli alcuni aspetti delle relazioni esistenti tra di
loro, in specie quando l’accordo associativo non è particolarmente dettagliato o non ha carattere prescrittivo
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MODULO 1: PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER GLI STUDI PROFESSIONALI
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Per quanto riguarda il contenuto del Manuale dello studio, si rimanda all’Appendice 1.4.
Se state per rilevare uno studio esistente e pensate di gestirlo da soli, oppure se state per entrare in uno studio
associato già costituito, è probabile che questi due manuali, in una forma o nell’altra, esistano già e vi basterà
assicurarvi che siano basati sul principio delle best practice per lo svolgimento dell’attività professionale e per la
gestione dello studio. In caso contrario, voi oppure qualche membro dello staff con maggiore esperienza dovrete
dedicare del tempo a perfezionare e ad aggiornare le politiche e le procedure descritte dal manuale.
Se si sta costituendo uno studio ex novo, sarà indispensabile documentare ogni politica adottata, a mano a mano
che essa va prendendo forma. Naturalmente, alcune di queste politiche potranno essere definite anche prima che
lo studio cominci ad operare concretamente (ad esempio, una serie di regole indirizzate allo staff o ai collaboratori,
che si basano sulla vostra precedente esperienza di collaboratore di uno studio), ma vi saranno sicuramente alcune
situazioni contingenti che si verificheranno in modo imprevisto, ognuna delle quali potrà servire da precedente
per la formulazione delle politiche appropriate per il vostro studio.
Potrebbe anche succedere che case editrici specializzate o magari altri studi professionali abbiano messo sul
mercato manuali già pronti. Acquistare uno di questi manuali sicuramente vi farà risparmiare del tempo, ma per
quanto complete ed esaurienti possano essere queste pubblicazioni, esse potrebbero contenere alcuni elementi
che non fanno al caso vostro e di conseguenza dovranno essere modificate e riadattate.
1.8
Utilizzo dei benchmark per stimolare la performance e il miglioramento
Esistono benchmark o key performance indicators che vengono frequentemente e ampiamente utilizzati da tutto il
comparto professionale nell’ambito del quale opera il vostro studio; in altri casi sarà necessario elaborare indicatori ad
hoc, in riferimento a situazioni particolari o ad aspetti specifici della performance.
I benchmark possono provenire da fonti diverse.
1.8.1 Benchmark esterni
La fonte più ovvia è rappresentata dagli studi professionali con caratteristiche simili, per grandi linee, a quelle
del vostro studio. In questo caso si parla di benchmark esterni. In molti paesi esistono progetti che si occupano
in maniera specifica di benchmarking (alcune analisi sono condotte da società di consulenza, altre sono gestite
in proprio o sono sponsorizzate dagli ordini professionali a livello locale o statale). Ne è un esempio la National
MAP Survey pubblicata dall’American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) e realizzata dalla Private
Companies Practice Section (PCPS) dell’AICPA e dalla Texas Society of Certified Public Accountants (TSCPA).
Questi progetti raccolgono i dati provenienti dai singoli studi e li raggruppano in base a caratteristiche specifiche
(dimensioni, ubicazione geografica, principale settore di attività, ecc.). Una volta raggruppati i dati, viene calcolato
un valore medio, che indica come si posiziona ciascuno degli studi analizzati in relazione ad ogni indicatore. I soci
o i manager degli studi possono in tal modo valutare i risultati ottenuti dal loro studio in confronto alla media di
quelli ottenuti da tutti gli altri studi e decidere se le differenze o gli scostamenti evidenziati rappresentano un
punto di forza, un punto di debolezza, o semplicemente l’effetto di una differente impostazione.
A volte un piccolo gruppo di studi decide di scambiarsi questo tipo di dati. Ciò presuppone che i rappresentanti
di tutti gli studi abbiano una gran dose di fiducia reciproca, perché lo scambio comporta la divulgazione di
informazioni riservate sulla propria performance ed è assolutamente indispensabile che nessuno tradisca tale
fiducia. Piccoli raggruppamenti di questo tipo spesso si basano su criteri di similarità rigorosamente definiti: ad
esempio, potrebbe trattarsi di tutti gli studi specializzati in procedure concorsuali, o di studi con sedi in centro
città, o di studi con un numero di soci compreso tra tre e cinque.
Il vantaggio dei benchmark esterni sta nel fatto che uno studio potrebbe essere stimolato a far meglio dai risultati
raggiunti dagli altri. Ad esempio, uno studio potrebbe avere adottato una particolare metodologia di recupero
crediti e, malgrado un costante monitoraggio dei clienti più lenti a pagare, potrebbe ritrovarsi con un periodo
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medio di incasso delle parcelle pari a settantacinque giorni. Quello studio potrebbe arrivare alla conclusione che
settantacinque giorni siano il miglior risultato possibile. Al contrario, altri studi potrebbero avere utilizzato una
diversa metodologia di fatturazione o differenti accordi con i clienti, ottenendo un ciclo di incasso di trenta giorni.
È probabile ed auspicabile che questo genere di differenze, evidenziate attraverso l’utilizzo di benchmark esterni,
stimoli lo studio “dei settantacinque giorni” a rivedere i propri metodi, per avvicinarsi al risultato dei “trenta giorni”.
I rapporti scaturiti dalla analisi di benchmarking esterno spesso contengono anche suggerimenti di carattere
generale sul modo in cui migliorare la performance e il sistema del mini-gruppo consente ai soci o al personale
esperto di porre domande più particolareggiate sui processi o sulle politiche che assicurano risultati migliori.
1.8.2 Benchmark interni
I benchmark possono provenire anche dall’interno dello studio stesso. Formulando e misurando con regolarità
taluni indicatori, uno studio riesce a monitorare l’andamento dei propri risultati. Questa impostazione consente
di concentrarsi su alcuni aspetti specifici della performance, tenendo conto delle caratteristiche peculiari dello
studio. Per utile che possa essere questo sistema, esso può tuttavia indurre a cullarsi in un falso senso di sicurezza,
come suggerito nell’esempio del ciclo di incasso, sopra riportato. I benchmark interni raggiungono il massimo
dell’efficacia quando vengono impiegati per valutare aspetti specifici e caratteristici, difficilmente comparabili tra
studi diversi.
1.8.3I benchmark derivanti da altri comparti
Il terzo tipo di benchmarking presuppone l’impiego di tecniche, come il cross selling o l’on selling, correntemente
utilizzate in altri comparti industriali. Naturalmente, tali tecniche devono in primo luogo essere adattate al
comparto in questione. Ad esempio:
zz Le catene di fast food dispongono di tecniche eccellenti per ampliare progressivamente la gamma di prodotti
venduti alla clientela (“Ci vuole anche le patatine fritte?”), o per proporre pacchetti-pranzo a prezzi vantaggiosi.
Entrambe queste tecniche hanno lo scopo di offrire ai clienti una più ampia varietà di prodotti e, così facendo,
incrementano il valore medio di ciascun acquisto. È anche possibile che i prodotti aggiunti appartengano a
linee con margini di profitto più elevati, il che si traduce in una maggiore redditività complessiva. È ovvio che
un commercialista non chiederebbe mai ad un suo cliente: “Insieme alla contabilità, gradirebbe anche una
revisione dei conti?”, ma il concetto è che l’idea di offrire una gamma di servizi più ampia si può applicare tanto
alla contabilità quanto al fast-food.
zz Gli studi con una percentuale elevata di spese fisse hanno la necessità di incrementare continuamente i livelli
di utilizzo o di occupazione delle loro strutture, come una delle tecniche per fare crescere la propria redditività.
Le compagnie aeree e gli albergatori costituiscono un buon esempio di impiego dei tassi di occupazione delle
stanze e di ottimizzazione dei ricavi (yield management) come valori di riferimento per il benchmark, o KPI.
Questi operatori economici sanno quali sono i costi marginali dei loro servizi e si servono di strumenti quali i
prezzi differenziati e/o le offerte speciali per aumentarne l’utilizzo, nei momenti in cui la domanda è più bassa.
Anche in uno studio di commercialisti, dove il costo del lavoro rappresenta una delle principali voci dei costi
fissi, è possibile applicare un concetto analogo. Lo studio potrebbe offrire una revisione “promozionale”, a
prezzi ridotti, dei sistemi contabili di un cliente commerciale di medie dimensioni, in un periodo dell’anno in
cui generalmente c’è meno lavoro. In questo modo verrebbe fatturato un maggior numero di ore di consulenza
rispetto alla media e su queste ore lo studio registrerebbe comunque un utile. Se invece il cliente decidesse
di approfittare dell’offerta l’anno successivo, lo studio avrebbe comunque il tempo necessario per portare la
tariffa oraria più vicina possibile al livello normale.
zz Il concetto di fondo è quello di osservare quello che fanno le altre imprese e quindi analizzarne le motivazioni.
Una volta individuata la filosofia commerciale che è alla base di un determinato comportamento, si può valutare
se, ed eventualmente in che modo, quella stessa filosofia potrebbe essere applicata con successo anche al
vostro studio.
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Esistono numerosi esempi di benchmarking tra comparti industriali diversi. Tenete presente che il benchmarking
può essere effettuato a livelli differenti. Molti dei benchmark utilizzati per il confronto possono essere espressi in
forma numerica: i margini di profitto, la struttura dei costi, i crediti svalutati o stornati, la struttura dell’organico,
sono tutti elementi che è possibile rappresentare mediante cifre. Purché la definizione sia univoca, il raffronto
tra grandezze numeriche può offrire un quadro altrettanto chiaro della performance delle attività svolte. È anche
possibile confrontare tra loro processi e politiche aziendali.
Le analisi di benchmarking, di per sé, non rappresentano la soluzione dei problemi di uno studio, ma possono
indicare dove si trova la criticità e qual è la sua portata. Una volta effettuato il benchmarking, i responsabili dello
studio dovranno individuare le possibili soluzioni e mettere in pratica le migliori tra esse. Ripetendo la misurazione
degli indicatori, si dovranno registrare dei progressi verso una situazione “migliore” e magari anche “ottimale”. Più
tempestiva sarà l’azione correttiva, più velocemente aumenteranno i profitti e la liquidità.
Tenete presente che migliorare la performance richiede tempo e, in alcuni casi, una serie di passi e decisioni
progressive. I grafici o le linee di regressione aiutano a monitorare i miglioramenti registrati in un dato intervallo di
tempo, evidenziando possibili andamenti negativi non appena questi si verificano.
Quello che segue è un elenco di alcuni benchmark tra quelli più comunemente utilizzati per misurare gli aumenti
di efficienza o di redditività, raggruppati per categorie, a seconda della loro accessibilità e confrontabilità, per il
benchmarking interno od esterno.
1.8.3a Indicatori a livello dello studio professionale utilizzabili per il benchmarking esterno
Redditività
zz Costo del personale (retribuzioni) in rapporto al totale dei ricavi
zz Altre spese generali in rapporto al totale dei ricavi
zz Utile netto per socio/manager
zz Crediti svalutati o stornati in rapporto al totale della produzione, o pro-capite
Produttività del personale
zz Ricavi per euro di retribuzione (compreso lo stipendio nominale dei soci/manager)
zz Rapporto parcelle/stipendio
zz Ricavi per ora produttiva lavorata (ossia ore di lavoro meno permessi e congedi, ore di formazione, ore non
fatturabili, ecc.)
zz Ricavi per ciascuna persona che lavora nello studio
zz Ricavi per ciascuna persona che produce fatturato (quindi esclusi gli impiegati addetti prevalentemente a
funzioni di supporto, o comunque che svolgono mansioni che non generano direttamente fatturato)
zz Ricavi per socio
zz Ore produttive lavorate, per persona, per anno
zz Ore produttive lavorate, sotto forma di percentuale di tempo disponibile (quindi, escludendo festività, ferie,
assenze per malattia, permessi per formazione, ecc.).
Liquidità
zz Giorni di lavoro non ancora fatturati per servizi in corso di svolgimento
zz Crediti in essere, espressi in numero di giorni
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zz Rapporto tra fatturato e capitale
zz Struttura e supervisione:
}} Numero di collaboratori per titolare/manager
}} Numero di collaboratori con funzioni di supporto in rapporto al totale dei collaboratori
}} Numero di clienti per persona
}} Numero di clienti per ciascun professionista che produce fatturato
zz Parcelle emesse per singolo cliente
Altro
zz Crescita annua dei ricavi dello studio
zz Volume di fatturato generato dai dieci maggiori clienti, in rapporto al totale dei ricavi
zz Ammontare medio delle parcelle fatturate, per ogni singolo cliente
zz Tasso di crescita dell’ammontare medio delle parcelle fatturate, per ogni singolo cliente
1.8.3b Indicatori (KPI) a livello dello studio professionale utilizzabili a fini di rendicontazione interna
La rendicontazione interna dei risultati può includere un numero di indicatori anche più vasto di quello qui
presentato, comprendendo indicatori formulati esclusivamente per il vostro studio, al fine di misurare l’impatto
di determinati obiettivi specifici.
Le rilevazioni interne dovrebbero riguardare tutti gli indicatori di cui sopra, nonché:
zz Capitale fisso pro capite
zz Tempo di evasione pratiche
zz Capitale dei soci in rapporto al totale attivo
zz Utili distribuiti in rapporto al totale degli utili conseguiti
zz Tasso di crescita annuo degli utili dello studio
zz Quoziente di liquidità (Current Ratio)
zz Età media dei crediti in essere (Aging)
zz Età media delle pratiche in corso
zz Analisi dei costi in rapporto ai ricavi, e/o pro-capite: focalizzatevi con particolare attenzione sui costi variabili
sotto il diretto controllo del responsabile dell’area, poiché la percentuale di incidenza dei costi fissi può
comunque variare in maniera molto sensibile in dipendenza del livello di fatturato
zz Avviamento (o variazione nel valore di avviamento) calcolato in base alla formula di valutazione interna
applicata dallo studio
zz Composizione dei ricavi, in rapporto al loro valore totale (fonti di entrate suddivise per servizi)
zz Ricavi generati dai nuovi (primo anno) clienti, in rapporto al totale dei ricavi
zz Numero di clienti acquisiti e perduti nel corso dell’anno, in rapporto al numero di clienti presenti all’inizio
dell’anno
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1.8.3c Indicatori operativi (KPI) a fini di analisi interna
È possibile infine che si desideri analizzare la performance dei singoli dipartimenti o dei gruppi di lavoro che
operano all’interno dello studio, ad esempio, per confrontare i risultati ottenuti da un gruppo con quelli ottenuti da
un altro gruppo. Tutto ciò ovviamente si basa sul presupposto che i dipartimenti siano ragionevolmente simili per
metodologia di lavoro, mix di clienti e così via. In questo caso, i benchmark prescelti potranno essere estremamente
specifici e strettamente legati al lavoro svolto da ciascun gruppo.
Nel formulare gli indicatori, è necessario fare molta attenzione a misurarne l’efficienza e non solo l’attività. Ad
esempio, di norma viene considerato più efficiente fare in modo che ciascun impiegato del reparto contabilità emetta
il maggior numero possibile di fatture ed effettui il maggior numero di pagamenti per persona o per ora di lavoro.
Tuttavia, favorire l’emissione di un maggior numero di fatture (ad esempio inviandole ai clienti per posta elettronica
una volta ogni quindici giorni anziché ogni trenta giorni, oppure incoraggiando i clienti ad effettuare pagamenti
parziali anziché a saldo) potrebbe produrre soltanto l’effetto di aumentare la mole di lavoro e non quello di fare
guadagnare di più allo studio. Un manager dotato di una certa dose di cinismo potrebbe servirsi dei benchmark per
chiedere di assumere altro personale, al fine di smaltire il maggior volume di attività. Tutto ciò non porterebbe alcun
vantaggio allo studio nel suo complesso, ma ne farebbe soltanto aumentare i costi di gestione, pur rispettando gli
obiettivi emersi dal benchmarking.
Per Area Strategica di Attività (ASA) o gruppo di lavoro che genera fatturato
zz Fatturato per operatore
zz Crediti svalutati, per operatore, per anno
zz Ricavi meno costi diretti e costi variabili sotto il controllo diretto dell’ASA o del gruppo di lavoro (ovvero
escludendo arbitrarie imputazioni o ripartizioni dei costi) = contribuzione alle spese generali, non ripartite,
dello studio
zz Costi diretti per retribuzioni (inclusi costi aggiuntivi relativi alle retribuzioni) in rapporto ai ricavi
zz Costi variabili direttamente controllati in rapporto ai ricavi
zz Crescita complessiva delle parcelle emesse, per anno
zz Crescita del valore medio delle parcelle, per cliente
zz Crescita del margine di contribuzione (ovvero misura dell’utile generato da ciascun dipartimento) per anno
zz Nuovi clienti acquisiti e clienti persi nel corso dell’anno
zz Raggiungimento (in percentuale) degli obiettivi della singola ASA o gruppo di lavoro. Questo indice varia
in funzione della natura dell’obiettivo da raggiungere. La finalità è verificare in che misura gli obiettivi sono
stati raggiunti (ad esempio, la percentuale di clienti ai quali sono stati offerti servizi aggiuntivi durante una
conversazione o un appuntamento, oppure il numero e la percentuale di clienti che hanno deciso di passare ad
un sistema di fatturazione mensile, forfettario)
zz Totale pratiche in corso e crediti verso clienti
Per le attività di marketing
zz Spese di marketing per contatto ottenuto
zz Spese di marketing per ogni nuovo cliente acquisito
zz Ore dedicate al marketing (da parte di tutto l’organico) in rapporto al totale delle ore disponibili, in tutto lo
studio
zz Fatturato per ora di marketing
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zz Miglioramento dell’indice di soddisfazione del cliente misurato mediante indagini e questionari
Per le attività dei reparti amministrazione e finanza
zz Ore lavorate dal personale addetto all’amministrazione in rapporto al totale delle ore disponibili, in tutto lo
studio
zz Fatturato per ora di lavoro amministrativo
zz Altri indicatori dell’efficienza, come quota percentuale dei pagamenti a creditori effettuati in ritardo
1.9Il business di gestire il vostro studio
1.9.1 I passaggi fondamentali per gestire lo studio in modo efficace
Figura 1.2 Il “circolo virtuoso” di uno studio professionale efficiente
Acquisire
il cliente
Offrire un
servizio su
misura
Fatturazione
e riscossione
Concordare
prezzi e modalità
di pagamento
Cominicazione
dei risultati
Lettera di
incarico
Erogazione
del servizio
Raccogliere
informazioni
dal cliente
I passaggi fondamentali di questo processo sono:
1.9.1a Acquisire il cliente (successivamente, vendere più servizi ai clienti già acquisiti)
In uno studio professionale agli inizi dell’attività, questa fase risulta particolarmente complessa. È possibile che
abbiate portato con voi alcuni clienti dello studio in cui lavoravate in precedenza (a questo proposito occorre fare
la massima attenzione ad agire in modo eticamente corretto, nel rispetto di tutti gli impegni assunti e degli accordi
sottoscritti all’epoca in cui eravate un collaboratore di quello studio) oppure dovrete costruirvi un mercato partendo
da zero.
Nel caso abbiate rilevato uno studio già esistente o un portafoglio clienti da un altro professionista, la vostra priorità
sarà quella di mantenere i clienti già acquisiti.
Se state per associarvi con uno studio già esistente, è probabile che la ricerca di nuovi clienti non costituisca,
almeno all’inizio, un elemento preponderante, dato che potrete contare sui clienti che vi verranno “passati” dai
soci più anziani. In realtà, qualunque sia la vostra situazione specifica, vi sarà sempre l’improrogabile necessità di
aggiungere nuovi clienti, che corrispondano meglio al vostro profilo ideale di clienti. Sul mercato sono disponibili
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numerosi strumenti di marketing e di vendita e voi potrete formulare il vostro piano personale facendo riferimento
ai paragrafi precedenti della presente guida. Qualunque sia la vostra decisione, tenete sempre presente che uno
studio, qualunque studio, ha continuamente bisogno di trovare nuovi clienti, sia che voglia crescere in dimensioni e
importanza, sia che voglia limitarsi a mantenere le dimensioni attuali, rimpiazzando i clienti perduti per effetto di un
avvicendamento fisiologico.
1. Offrire un servizio “su misura”
È in questa fase che l’offerta (ovvero la vostra capacità di fornire servizi che siano di reale utilità per il cliente)
incontra la domanda (ovvero il bisogno specifico espresso dal vostro cliente). Un servizio di contabilità “di base”
consiste nel registrare ed esprimere in forma sintetica le operazioni, per poi darne adeguata comunicazione ad
una gamma di utenti diversi. A questo si aggiungeranno tutti gli altri servizi che le vostre peculiari competenze e
capacità, coadiuvate da quelle degli altri colleghi di studio, vi consentiranno di offrire ai vostri clienti.
È possibile che per soddisfare le richieste dei clienti (esplicite o implicite) sia necessario guardare al di là delle
proprie competenze individuali, per creare un “pacchetto” di servizi adeguato. A questo scopo, dovrete essere
pronti a presentare i vostri clienti ad altri specialisti presenti all’interno o all’esterno del vostro studio e in possesso
delle conoscenze che vi mancano. Il ruolo fondamentale dei network professionali sarà comunque oggetto di una
trattazione completa nell’ambito del Modulo 2.
2. Concordare prezzi e modalità di pagamento
Anche se, con ogni probabilità, la vostra principale motivazione è il desiderio di fornire un servizio di qualità ai
vostri clienti, per garantire al vostro studio professionale un futuro lungo e prospero, dovrete tenere conto di
alcuni principi commerciali fondamentali.
Stabilite un prezzo che rispecchi realmente la vostra struttura dei costi e che sia tale da garantirvi un margine
di guadagno adeguato al tempo e all’impegno che dedicate al vostro studio. Indicate ai vostri clienti con quali
modalità e con quali scadenze intendete fatturare i servizi forniti e che vi aspettate che le fatture emesse vengano
saldate tempestivamente.
Aiutate i clienti a ridurre al minimo la quantità di lavoro non specialistico che dovete eseguire per loro conto
(ad esempio, installando nei loro uffici sistemi o programmi elettronici di rilevazione contabile ed insegnando
al personale come utilizzarli). In questo modo, aiuterete il cliente a tenere sotto controllo la spesa totale per la
contabilità e vi garantirete, allo stesso tempo, dati e informazioni di prima qualità. Da parte vostra, fate una stima
realistica del tempo necessario per svolgere il lavoro e fornite il servizio entro la data concordata.
Il costo orario da addebitare, o charge-out rate, è il termine con cui si indica la tariffa oraria, per operatore, che
consente allo studio professionale di sopravvivere e restare un’azienda sana sotto il profilo commerciale. A
prescindere dal fatto che lo studio decida di farsi pagare i servizi forniti in base al numero di ore lavorate oppure
in base ad un prezzo fisso per servizio o per pacchetto di servizi richiesti, calcolare il costo orario da addebitare
è determinante per il successo economico dello studio. L’ammontare addebitato deve essere sufficientemente
elevato per coprire tutti i costi sostenuti, per fornire un ritorno sul capitale investito nello studio e per remunerare
adeguatamente tutti i suoi soci.
3. Lettera di incarico
La maggior parte degli ordini professionali impongono che gli studi aderenti sottoscrivano una lettera di incarico,
aggiornata e dettagliata, in cui vengono specificati i seguenti elementi:
zz la natura e la portata delle prestazioni che verranno fornite, incluse le relative limitazioni;
zz le modalità con le quali verranno fornite ed addebitate eventuali prestazioni che non rientrano nell’ambito
specificato nella lettera stessa;
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zz l’impegno del cliente a collaborare con voi, fornendo dati, documenti e altri tipi di informazioni;
zz i vostri obblighi in termini di professionalità, riservatezza e conduzione a termine del lavoro;
zz le condizioni di carattere commerciale sulla corresponsione degli onorari.
In tal modo, entrambe le parti sono consapevoli di ciò che viene loro richiesto e del ruolo svolto da ciascuno
nel rapporto di lavoro. In alcuni casi, può essere necessario stilare una nuova lettera di incarico, in vista di lavori
nuovi o imprevisti emersi nel corso dell’anno. Affidatevi al vostro ordine professionale per farvi indicare quali
sono i requisiti per la stipula di una lettera di incarico avente valore giuridico. Le lettere di incarico dovrebbero
essere riviste ogni anno, formulando una lettera specifica quando vengono concordati incarichi supplementari, o
quando la portata e la natura dell’incarico già concordato vengono modificati in modo sostanziale. La questione
dell’impegno assunto dal cliente sarà oggetto di una trattazione approfondita nel Modulo 7.
4. Raccogliere informazioni dal cliente
Nel momento in cui concorderete con il cliente le condizioni dell’incarico che andrete a svolgere, dovrete
specificare quali dati e quali informazioni quel cliente è tenuto a fornirvi. Una volta avviato il lavoro, lo studio
potrà utilizzare delle checklist per verificare che siano stati raccolti tutti i dati necessari. Questa procedura snellisce
il processo di lavorazione e garantisce che tutte le informazioni vengano raccolte il prima possibile. In questo
modo si evita, o quanto meno si riduce, la necessità di chiedere al cliente altri dati e, allo stesso tempo, si velocizza
il completamento del lavoro, garantendone la qualità.
Esistono molti modi per ottenere le informazioni necessarie: incontri di persona, conversazioni telefoniche,
corrispondenza e così via. Scegliete il metodo che più si adatta alla personalità e alle preferenze di ciascun cliente:
questo aiuta a rendere la comunicazione più agevole, più piacevole per il cliente ed anche più efficiente possibile.
Grazie agli strumenti informatici, inoltre, il cliente potrà seguire passo passo o stato di avanzamento della sua
pratica.
5. Erogazione del servizio
In questa fase tutte le vostre competenze e capacità si convertono in un risultato concreto a beneficio del cliente:
l’applicazione delle vostre conoscenze tecniche; la possibilità di accedere alle informazioni necessarie grazie ad
abbonamenti a stampa specializzata o a servizi di ricerca riservati agli addetti del settore; le scadenze fissate e i
passi compiuti per rispettarle; la revisione interna del lavoro svolto da parte, ad esempio, di un manager o di uno
dei soci dello studio; l’utilizzo dei sistemi di controllo di qualità dello studio; la razionale organizzazione delle
operazioni da svolgere, inclusa la definizione delle priorità, in vista di un puntuale completamento del lavoro.
Questi sono aspetti amministrativi e organizzativi tipici di questa fase, che vanno ad aggiungersi a quelli più
specificamente professionali e tecnici.
6. Comunicazione dei risultati
È raro che i clienti vedano o si rendano conto del reale impegno che il vostro lavoro comporta, ed è per questo
motivo che la presentazione dei risultati finali assume una grande importanza per conquistarsi la fiducia e la
soddisfazione dei clienti per i vostri servizi o la vostra consulenza.
Le modalità di presentazione devono essere stabilite su misura, per ciascun cliente: lettera o relazione scritta;
appuntamenti e dialoghi de visu, conversazioni telefoniche, o altri metodi. La decisione dovrà essere presa in base
alle disponibilità e alle preferenze vostre e del cliente.
Allo stesso modo, si dovrà stabilire la natura e la quantità delle informazioni da comunicare. In che misura il cliente
sarà in grado di comprenderle? Può essere utile servirsi di grafici o diagrammi? Come andrà formulato il messaggio?
Alcuni clienti, ad esempio, vogliono solo ricevere delle risposte, mentre altri desiderano conoscere l’intero
processo. Alcuni preferiscono parlare in termini numerici, mentre altri capiscono meglio i grafici. Aggiungete alla
consulenza fornita eventuali condizioni e riserve, se ve ne sono, corredandole dell’opportuna spiegazione. Fate
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riferimento alle linee guida professionali per avere indicazioni sulle informazioni che siete tenuti a comunicare ai
clienti.
Fate in modo che il cliente capisca non soltanto il costo dei vostri servizi, ma anche il beneficio netto che ne ricava:
in questo modo continuerete a “vendergli” il valore del vostro lavoro.
7. Fatturazione e riscossione
Questa fase dovrebbe essere semplice, in quanto le modalità di fatturazione e di pagamento avrebbero dovuto
essere già state stabilite nella lettera di incarico. L’emissione della fattura dovrebbe avvenire in modo automatico,
in corrispondenza di determinate fasi dell’incarico professionale, essendone il cliente perfettamente a conoscenza.
Uno studio potrebbe optare per la fatturazione a fine lavoro, oppure per una fatturazione progressiva, in base a
scadenze fisse (ad esempio al primo giorno di maggio, giugno e luglio, con conguaglio finale al completamento
del lavoro) o in corrispondenza di determinate fasi dell’incarico professionale (ad esempio all’inizio del lavoro
di revisione e all’inizio della fase conclusiva della revisione). Entrambe le tecniche possono condurre ad un
significativo accumulo delle lavorazioni in corso e/o dei saldi debitori e, di conseguenza, contribuire a tenere
bloccate porzioni rilevanti dell’attivo circolante.
Molti studi si stanno orientando verso sistemi di fatturazione basati su rate fisse mensili, a copertura di tutti i servizi
standard forniti a quel cliente, riservandosi di addebitare separatamente i servizi aggiuntivi. È stato dimostrato
che questo modello regolarizza i flussi di cassa a beneficio del cliente e dello studio professionale e consente di
vincolare quantità minori di capitale per le prestazioni in corso e per i relativi crediti maturati.
Alcuni tipi di lavoro si prestano meglio, per loro natura, ad una fatturazione basata sul valore del servizio reso
al cliente piuttosto che sul numero di ore dedicate alla sua realizzazione. Un’impostazione di questo tipo può
tradursi in un ritorno economico superiore agli obiettivi stabiliti per ora produttiva o fatturabile e può presentare
dei vantaggi per il cliente stesso.
Se ritenete che sia necessario stornare o ridurre l’importo di una fattura prima di inviarla al cliente, cercate di
capirne le ragioni. Si tratta di ore di lavoro in eccesso necessarie al collaboratore per via della sua mancanza di
formazione? Oppure della necessità di rifare in parte il lavoro già eseguito? C’è all’interno dello studio una persona
cui è imputabile la maggior parte dei lavori che devono essere stornati in quanto non addebitabili ai clienti? Ciò
vi aiuterà a tenere sotto controllo il livello degli storni, mettendo in atto strategie per ridurli. Ogni euro stornato
rappresenta un euro di guadagno perduto: ecco perché queste sono misure importanti che talvolta dovrete porre
in essere.
“Inoltre, troppi studi professionali non sono abbastanza rigorosi quando si tratta di controllo finanziario; il livello delle
risorse vincolate (lock up) è troppo elevato, la fatturazione non è tempestiva, a nessuno viene affidato in modo specifico
il compito di sollecitare le fatture non saldate e non viene adottato alcun sistema per monitorare l’intero processo di
fatturazione e di riscossione dei pagamenti”.
Shohet & Jenner 2007
Per quanto riguarda la riscossione delle fatture, i clienti dovranno rendersi conto che il vostro studio è pronto ad
adottare tutte le misure necessarie (ovviamente, in modo professionale e ragionevole) per ottenere il pagamento
degli onorari dovuti e non corrisposti nei tempi concordati. Anche questo andrà specificato nella lettera di incarico,
prima di iniziare il lavoro. Voi e i vostri collaboratori dovrete avere con i clienti un rapporto schietto, così che essi
sappiano che voi vi aspettate il pagamento delle fatture nei tempi prestabiliti.
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8. Favorire la vendita di servizi aggiuntivi (on-selling)
I commercialisti forniscono un’ampia varietà di servizi, sicuramente più ampia di quanto si rendano conto molti dei
loro clienti, ovviamente nel pieno rispetto dei principi di etica professionale fissati dalla normativa e/o dall’ordine
professionale. Il modo più efficace di vendere servizi aggiuntivi si realizza quando voi e i vostri collaboratori
prestate ascolto ai commenti dei clienti, per poi chiedervi se il vostro studio ha l’opportunità di risolvere quel
particolare problema. Il cliente potrebbe offrire spontaneamente questa informazione (ad esempio dicendo “Non
ho nessuna voglia di andare a parlare con la mia banca, perché esaurisco sempre il mio fido bancario”) oppure
potreste essere voi ad individuare alcuni problemi operativi evidenziati dai rendiconti finanziari di un’azienda
vostra cliente (“Sembra che abbiate dei problemi a riscuotere dai vostri clienti e questo causa un livello eccessivo
di sofferenze”). In alternativa, potreste elaborare una checklist formale, da rivedere ogni anno con ciascun cliente,
per sondare, ad esempio, la possibilità di fornire un servizio di gestione patrimoniale o immobiliare.
È fondamentale comprendere appieno le differenze che esistono tra un servizio svolto in modo continuativo
e regolare ed un incarico svolto una tantum. Il primo costituisce una fonte di reddito che si protrae nel tempo:
un incarico di questo tipo genera per lo studio benefici che si rinnovano per molti anni, facendo aumentare il
valore globale di quello specifico cliente. Il secondo genera invece un beneficio economico nel breve periodo,
che tuttavia può risultare di grande utilità (ma anche di grande complessità) per lo studio, e di conseguenza non
andrebbe trascurato. Uno studio professionale di qualità, tra gli altri requisiti, dovrebbe poter contare su un livello
elevato di prestazioni ricorrenti, che conferiscano la solidità necessaria ad effettuare una adeguata pianificazione
commerciale e finanziaria.
Per riuscire a vendere servizi aggiuntivi, un professionista accorto dovrà conoscere le competenze presenti
all’interno dello studio ed i loro limiti. L’ampliamento dei servizi offerti non può che basarsi sul desiderio di
rispondere meglio alle esigenze dei clienti, aumentando al tempo stesso i profitti. Tale desiderio deve, e può,
tradursi in un servizio proattivo di eccellenza, conveniente per entrambi.
Nella Figura 1.2, la ricerca di un modo efficace per vendere servizi aggiuntivi ci riporta al punto di partenza: trovare
un cliente ed offrirgli un servizio tagliato “su misura”.
“Per ascoltare e imparare di più sulla situazione attuale del cliente, sui suoi piani per il futuro e sulle difficoltà che
gli si presentano, si utilizzano attività quali: invitare i clienti a parlare con i professionisti che lavorano nello studio;
partecipare alle conferenze dedicate al settore di attività del cliente; partecipare alle sue riunioni o alle sue conferenze;
leggere i comunicati commerciali del cliente; investire del tempo non fatturato per stabilire un rapporto con il cliente e
offrire un valore aggiunto”.
“Per riuscire ad offrire ai clienti un maggior numero di soluzioni di elevata qualità, il socio e il suo gruppo di collaboratori
devono essere pienamente aggiornati sulle capacità e sulle competenze di cui lo studio dispone in quel momento.
Riuscirvi è meno facile di quanto sembri, dato che con la crescita delle dimensioni dello studio, le comunicazioni tra i
suoi diversi reparti tendono ad essere sempre più frammentarie”.
Matthews & Telfer 2007
I passaggi che seguono, tratti dall’articolo intitolato “The Good, The Bad and The Ugly” (Pipe 2008), descrivono un
sistema per individuare e soddisfare in modo proattivo i bisogni dei clienti.
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zz Mettere a punto un elenco di idee di grande effetto da proporre ai clienti, tenendolo costantemente aggiornato.
zz Inserire nel programma di lavorazione un passaggio che impegni ciascun professionista ad esaminare l’elenco di cui
sopra e ad individuare le idee che potrebbero risultare interessanti per i propri clienti.
zz Sviluppare le nuove idee per iscritto, mediante una relazione, sulle opportunità di miglioramento, cercando, ove
possibile, di quantificarne l’impatto e formulando qualche proposta preliminare per la realizzazione di ciascuna di
esse.
zz Presentare ed analizzare la relazione e le proposte in essa contenute, nel corso della riunione per la finalizzazione
delle pratiche clienti.
zz Formulare un piano operativo che contenga le proposte accolte dal cliente ed eventuali suggerimenti da parte sua.
zz Chiedere al cliente se necessita di assistenza per realizzare le proposte contenute nel piano operativo, vendendogli
così un servizio aggiuntivo.
zz Ove possibile, mettere in relazione le tariffe praticate al cliente con il valore del servizio fornito, ovvero con i benefici
che avete nel frattempo quantificato: in questo modo lo studio incasserà parcelle più elevate.
zz Ripetere il processo per ciascun cliente, ogni anno, perché in questo modo i benefici vengono goduti da tutti i clienti,
non soltanto da pochi favoriti, incorporando la proattività nella cultura dello studio.
zz Conquistare nuovi clienti, incentrando le vostre iniziative di vendita e di marketing sull’offerta gratuita di una
“Relazione sulle opportunità di miglioramento”
zz Fornire ai vostri clienti e contatti una motivazione per indirizzare al vostro studio clienti e conoscenti, per esempio
dandogli la possibilità di offrire a questi potenziali clienti una relazione sulle opportunità di miglioramento, preparata
gratuitamente da voi.
zz Secondo l’autore di questo articolo, Steve Pipe: essere proattivi è il modo più semplice, più efficace e meno
aggressivo di incrementare la quantità di servizi aggiuntivi venduti ai propri clienti
Pipe 2008
Non tutti i soci e i professionisti che lavorano nello studio possono essere esperti in tutti gli aspetti dell’attività
svolta da uno studio professionale. In alcuni casi, può essere preferibile ricorrere all’esperienza degli altri colleghi,
coinvolgendoli nelle fasi critiche dell’attività che state svolgendo. In quest’ottica, è sicuramente utile l’uso di
sistemi e procedure standardizzate per tutto lo studio (ad esempio, di una checklist per individuare i bisogni futuri,
oppure per riepilogare le informazioni da chiedere ai clienti). I soci e i collaboratori dello studio dovrebbero anche
comprendere l’importanza di farsi carico anche di compiti dei quali preferirebbero fare a meno, come parlare ai
clienti di fatture e di pagamenti. In uno studio di commercialisti tutte le fasi del ciclo di lavoro sono importanti,
e vanno svolte in maniera puntuale, sistematica e professionale, se si vuole che lo studio continui a vivere e a
prosperare. Cercate di assegnare a ciascuno i compiti più adeguati alle sue competenze, e otterrete risultati
migliori a beneficio di tutto lo studio.
Lo studio professionale va organizzato sin dal suo inizio come un meccanismo efficiente e ben lubrificato. Ciò lo
renderà più interessante per i potenziali nuovi associati o per chi volesse rilevarlo in un futuro lontano. Tutte le
attività dovranno essere svolte in modo sistematico. Uno studio in cui il personale sa lavorare in maniera metodica
e coerente dall’inizio alla fine, senza mai perdere di vista la redditività e la liquidità, diventa un’azienda di grande
valore. Questo lo renderà più facilmente vendibile e probabilmente ad un prezzo più elevato rispetto a molti studi
concorrenti. Vi sembrerà prematuro parlarne adesso, ma verrà il giorno in cui la questione vi toccherà molto da
vicino!
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1.10 Tenere sotto controllo i fattori esterni
In questo paragrafo ci occupiamo di alcuni aspetti di natura “macro” che possono incidere, in misura diretta o
indiretta, sui servizi offerti da uno studio professionale, e di cui è a volte necessario tenere conto nella stesura dei
piani organizzativi.
1.10.1 Sostenibilità ambientale
Qualunque studio professionale può cercare, con serietà e determinazione, di operare in maniera responsabile
sotto il profilo ambientale. Inoltre, ridurre la produzione di anidride carbonica può portare talvolta, come risultato
indiretto, ad una riduzione dei costi di gestione.
Un metodo semplice per riuscire in questo intento può essere riassunto con tre parole: “riprogettare”, “ridurre” e
quindi, se necessario, “compensare”.
zz Riprogettare o ripensare i propri processi lavorativi spesso consente di ridurre la quantità di risorse utilizzate,
traducendosi in un risparmio per l’organizzazione. Eliminate tutte le fasi improduttive o superflue dei vostri
processi lavorativi: in questo modo ridurrete i tempi di lavoro degli operatori per tutta una serie di fattori
produttivi e i costi diminuiranno di conseguenza.
zz Ridurre il volume di risorse utilizzate per le attività dello studio. Questo potrebbe richiedere una verifica dei
consumi di energia, per individuare macchinari e strumenti ad alto consumo che possono essere sostituiti,
oppure potrebbe farvi decidere di sostituire un sistema cartaceo con un sistema elettronico, per lo scambio delle
comunicazioni. Alcuni di questi cambiamenti saranno veloci e di semplice realizzazione (ad esempio passare
a sistemi di illuminazione a basso consumo), mentre altri (l’acquisto e la graduale introduzione di computer,
stampanti e altri dispositivi a minor consumo di energia) potranno richiedere tempi più lunghi. Progetti più
impegnativi, come la modifica degli impianti esistenti in tutto il fabbricato, per ridurre il consumo di energia,
saranno realizzati soltanto se giustificati dal rapporto costi/benefici, anche con riferimento ai tempi necessari
per recuperare l’investimento. Molte di queste misure, ad ogni modo, vi consentiranno di ridurre le spese senza
compromettere la qualità o l’efficacia del servizio da voi offerto.
zz Una volta ridotto l’impatto ambientale del vostro studio, potrete prendere in considerazione la possibilità
di acquistare dei crediti di emissione per neutralizzare o per compensare le rimanenti emissioni di anidride
carbonica prodotte dal vostro studio.
Alcune decisioni facili da prendere e veloci da realizzare possono produrre effetti significativi anche in un breve
lasso di tempo. Queste sono le decisioni da prendere per prime, per mostrarne agli altri associati e ai collaboratori
dello studio i possibili benefici. L’approccio “ambientalista” del vostro studio potrà anche costituire un motivo di
preferenza per alcuni clienti e rendere lo studio più allettante nei confronti dei potenziali nuovi collaboratori.
Nei prossimi anni, la questione della responsabilità ambientale assumerà sempre maggiore rilievo nei processi
decisionali e nella definizione dei piani aziendali. Questa fase mette gli studi professionali di fronte alla necessità
di rimettere in discussione la loro concezione del lavoro e il modo in cui forniscono i propri servizi. Nel giro di
pochi anni, è molto probabile che gli studi avranno cambiato il loro atteggiamento, al punto che la coscienza
ambientale farà semplicemente parte del modo in cui ciascuno di noi svolge il proprio lavoro. Ecco perché essersi
organizzati per tempo risulterà un vantaggio, che si tradurrà in un risparmio di costi e potrà essere utilizzato
anche come fattore promozionale per rendere più appetibile il vostro studio. Approfittate di questa opportunità
e posizionate il vostro studio di conseguenza.
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1.10.2 Principi Internazionali per l’attività professionale
La tendenza alla globalizzazione ha portato all’elaborazione di principi internazionali in materia di rendicontazione
finanziaria, revisione contabile e assurance, nonché di etica, con effetti significativi sugli studi professionali e sui loro
clienti. Molti clienti tendono a internazionalizzarsi, sia in termini di mercati che di attività svolte. Di conseguenza
anche i loro professionisti di fiducia dovranno essere in grado di far fronte a questa situazione, magari stringendo
accordi o alleanze internazionali con altri studi professionali all’estero.
I principi IFRS (International Financial Reporting Standards) sono oggi ampiamente adottati in tutto il mondo
per la rendicontazione delle società quotate. Nel 2009 lo IASB (International Accounting Standards Board) ha
pubblicato un principio IFRS per le piccole e medie imprese (IFRS for SMEs), che è stato già adottato in molti paesi.
Allo stesso tempo, i principi internazionali emanati dall’International Auditing and Assurance Standards Board
(IAASB) e dall’International Ethics Standards Board for Accountants (IESBA) continuano ad essere adottati ed
utilizzati in un numero sempre crescente di ordinamenti giuridici.
Alla luce della crescente globalizzazione dei servizi di assistenza e consulenza contabile e fiscale, nonché del
numero sempre crescente di operazioni aventi carattere transfrontaliero, il personale dello studio potrebbe
trovarsi nella necessità di sviluppare una sensibilità culturale, e anche di apprendere lingue straniere, per potere
servire una clientela più ampia e variegata. In quest’ottica potrebbe essere utile selezionare collaboratori poliglotti
e prevedere una loro formazione specifica in contabilità e affari internazionali.
1.10.3 I crescenti livelli di regolamentazione e di competenza professionale
Nel corso degli ultimi tre decenni, la professione di dottore commercialista ed esperto contabile ha visto crescere
sensibilmente il proprio campo di azione professionale. Oggi è necessario aggiornarsi continuamente sulle
numerose discipline legate alla professione, quale requisito fondamentale per potersi presentare come professionisti
competenti e qualificati. È improbabile che in futuro questa tendenza si inverta, considerati i mutamenti tecnologici
in corso e la natura stessa dell’attività professionale.
La tendenza ad attribuire sempre maggiore importanza alla responsabilità sociale delle aziende, con i relativi
obblighi di informativa ambientale e la possibilità che vengano eseguiti dei controlli su tali informative redatte dai
clienti dello studio, aggiungeranno ulteriore complessità alla preparazione, verifica e revisione dei bilanci. In questo
ampliamento dei confini tradizionali della contabilità e della rendicontazione, i dottori commercialisti e gli esperti
contabili si troveranno a svolgere un ruolo di primo piano.
Uno dei risultati probabili e duraturi prodotti dalla crisi globale è la nuova spinta verso una regolamentazione più
stringente in molti paesi del mondo e la nostra professione farà certamente sentire la propria voce nel dibattito sulla
formulazione e l’applicazione delle nuove regole.
L’azione combinata delle nuove regole e dei principi già esistenti porrà notevoli sfide per i dottori commercialisti
e per i loro collaboratori. Saranno necessari ingenti investimenti in formazione continua e in abbonamenti ad un
numero crescente di servizi informativi, per tenersi professionalmente aggiornati. A sua volta, la necessità di tali
investimenti metterà sotto pressione, dal punto di vista finanziario ma anche psicologico, i titolari e i collaboratori
degli studi più piccoli.
Se state pensando di aprire uno studio individuale, riflettete attentamente su questi aspetti, dato che in quel caso il
compito di fornire la leadership professionale e tecnica ricadrà esclusivamente sulle vostre spalle.
Una possibile soluzione potrebbe essere quella di puntare su un modello di sviluppo che preveda una fase di rapida
crescita dello studio in cui sarete voi l’unico titolare, per poi “arruolare” almeno un altro associato entro un periodo di
tempo sufficientemente breve; in questo modo, potreste ripartire i carichi di lavoro e l’onere della leadership in una
fase relativamente iniziale della crescita dello studio.
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Una seconda soluzione potrebbe essere quella di valutare seriamente l’ipotesi di associarvi con uno studio
professionale già esistente, così da potervi circondare immediatamente di associati e consentirvi un certo grado di
specializzazione nell’attività o negli interessi professionali.
1.10.4 Mobilità delle competenze professionali
La tecnologia contribuisce ad internazionalizzare le attività economiche, consentendo e favorendo l’amalgama
dei dati e persino delle aziende da una parte all’altra dei confini nazionali.
La consociata locale di un gruppo multinazionale potrebbe chiedere al vostro studio di effettuare una revisione
legale dei conti, o di fornire consulenza fiscale in un campo che ha implicazioni internazionali anche per la
controllante.
All’estremo opposto, le piccole imprese specializzate si servono di Internet per vendere i loro prodotti e servizi in
giro per il mondo. Una di queste aziende potrebbe presentarsi al vostro studio chiedendo assistenza sui prodotti
per il pagamento sicuro (prodotti che vanno dai sistemi PayPal o equivalenti, ai finanziamenti al commercio
erogati tramite una banca locale).
Questo genere di cliente, a prescindere dalle sue dimensioni, ha bisogno di competenze in campi diversi: dal
campo contabile, a quello dei protocolli di comunicazione, dal campo della gestione del rischio a quello dei
meccanismi valutari, e così via. Poco importa se l’impresa vostra cliente e il suo contabile risiedono in una zona
remota del paese o al centro di una grande città.
Inoltre, ogni nazione risolve le proprie difficoltà in campo contabile in momenti diversi della sua storia e, mutatis
mutandis, l’esperienza acquisita in un paese in merito ad una determinata problematica può essere trapiantata
in un altro paese, ragionevolmente simile, trasferendovi alcune persone altamente qualificate. Avviene così che
si è potuto usufruire della competenza ed esperienza acquisite da alcuni esperti contabili mediante trasferte o
contratti di lavoro internazionali, utili per evitare ai paesi di destinazione le difficoltà incontrate dai paesi che
hanno affrontato prima di loro le medesime questioni.
Gli organismi professionali, a loro volta, sono costantemente alla ricerca di sistemi per consentire (o quanto meno
per non impedire) la libera circolazione delle conoscenze e delle competenze, tramite il riconoscimento reciproco
delle qualifiche rilasciate dagli altri paesi.
In sintesi, fattori di natura professionale e di natura culturale convergono nel rendere la nostra una professione
sempre più mobile.
1.10.5 La tecnologia
La tecnologia continuerà ad essere sempre più parte integrante della nostra professione. Crescerà il numero
di programmi utilizzati, crescerà la quantità di informazioni che verranno scambiate tra le organizzazioni (ad
esempio, lo scambio di informazioni tra uno studio di commercialisti e la banca di un suo cliente è ormai divenuto
una pratica comune).
La maggior parte dei commercialisti e degli esperti contabili non sono esperti nella creazione di reti informatiche
né profondi conoscitori dei tecnicismi legati ai collegamenti informatici tra organizzazioni. Tuttavia, ciascuno di
loro dovrà imparare ad installare ed utilizzare tutti quegli strumenti che potranno portare dei benefici ai loro
clienti. Parimenti, essi dovranno vagliare e verificare la qualità dei dati da essi gestiti per conto dei clienti. Per farlo
in modo efficace ed efficiente, essi dovranno di necessità avere una qualche familiarità con le tecnologie, anche
se non verrà loro richiesto di conoscere gli aspetti tecnici della programmazione o dei collegamenti informatici.
1.10.6Antiriciclaggio
Il riciclaggio di denaro è il sistema attraverso il quale i proventi illeciti diventano leciti, facendo passare i fondi
frutto di attività criminali attraverso una serie di operazioni e/o di entità diverse, al fine di mascherare la fonte
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originale del contante riciclato. Generalmente il processo consiste nell’effettuare un’operazione di qualche tipo
con denaro liquido, per poi dirottarlo attraverso altre operazioni o entità diverse, e giustificarne infine la presenza
dimostrando che esso proviene da attività commerciali “normali”.
La Financial Action Task Force (FATF), la cui sede coincide con la sede centrale dell’Organizzazione per la
Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE), stabilisce a livello internazionale i principi di antiriciclaggio. La FATF
ha pubblicato numerose raccomandazioni che i governi nazionali stanno via via adottando. Queste linee guida
stabiliscono che taluni generi di organizzazioni (quali le banche, i commercianti di pietre o di metalli preziosi, le
case da gioco, ecc.) sono tenute a verificare l’identità dei loro clienti e dei prodotti o servizi da essi trattati.
Dedicate del tempo a studiare i requisiti e le normative specifiche in vigore nel vostro paese e verificate se esistono
obblighi o esenzioni speciali per chi esercita la professione del commercialista o dell’esperto contabile. Ad esempio,
la definizione del limite oltre il quale una determinata operazione viene considerata “di grandi dimensioni” non è
ovunque la stessa e lo stesso dicasi per l’obbligo di segnalarla alle autorità competenti.
In alcuni paesi, ai controlli anti-riciclaggio sono stati aggiunti controlli paralleli, mirati ad individuare possibili
fonti di finanziamento del terrorismo. Il fine può essere il medesimo e i due problemi possono essere affrontati in
maniera unitaria, ma resta il fatto che il riciclaggio del denaro illecito e il finanziamento del terrorismo sono due
cose diverse.
L’adempimento degli obblighi di legge può essere articolato nelle fasi che seguono:
zz la fase della due diligence, ovvero il fatto che siete tenuti ad adottare tutte le misure ragionevoli atte a verificare
l’identità del cliente, fino a passare al vaglio tutto il vostro personale di livello superiore e i vostri collaboratori che
entrano in contatto diretto con il pubblico;
zz la fase di monitoraggio delle operazioni, espressione con la quale si intende l’obbligo di controllare e verificare
qualsiasi transazione che movimenti ingenti volumi di denaro liquido;
zz la fase di rendicontazione, ovvero l’obbligo di segnalare le transazioni che superano una determinata soglia monetaria,
oppure che sono in qualche modo sospette;
zz la fase di registrazione e di conservazione dei dati che dimostrano l’ottemperanza alle leggi e ai regolamenti locali;
zz la fase di valutazione dei rischi ai quali è esposta l’azienda, per individuare eventuali prodotti, attività o clienti, attuali
o potenziali, ad alto rischio;
zz l’adozione di politiche interne specificamente mirate a codificare e a sistematizzare tutte le fasi precedenti.
Il vostro studio dovrà prestare particolare attenzione a tutte le operazioni che presentano uno o tutti i seguenti
elementi: clienti nuovi o sconosciuti; ingenti volumi di liquidità, non supportati da un’attività economica che
ne possa giustificare la provenienza; presenza di complesse reti di società fiduciarie e/o strutture societarie che
movimentano fondi in assenza di uno scopo apparente o di motivazioni plausibili, in specie qualora tali reti
comprendano entità o soggetti internazionali.
Questi controlli sulle “attività ad alto rischio” potranno essere integrati nelle vostre usuali procedure di verifica dei
clienti, anche nel caso in cui le norme anti-riciclaggio o anti-terrorismo non ne prevedano l’obbligo esplicito per
il vostro studio.
1.11 Business continuity: l’imperativo nel breve e nel lungo periodo
La nostra trattazione del processo di pianificazione di uno studio professionale non potrebbe dirsi completa se
non si facesse cenno alla questione della continuità delle attività dello studio (business continuity).
In quanto professionisti, vi assumete la responsabilità di fornire ai vostri clienti un servizio di qualità, nel pieno e
continuo rispetto dei principi etici. Tuttavia, a volte si producono delle circostanze per effetto delle quali non è più
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possibile dare per scontata la continuità del servizio reso. Il vostro processo di pianificazione deve tenere conto
anche di questa eventualità.
1.11.1 Interruzione delle attività dello studio
In alcune circostanze, eventi di carattere naturale potrebbero impedire al vostro studio di operare per un certo
periodo di tempo, ad esempio a causa di:
zz Incendi, inondazioni, sismi e altre catastrofi naturali
zz Interruzioni non programmate nell’erogazione dell’energia elettrica o nel funzionamento dei sistemi elettronici
zz Malattia grave o decesso del proprietario o di una persona che svolge un ruolo determinante per il funzionamento
dello studio
Questo genere di eventi è ovviamente al di fuori delle possibilità di controllo dello studio, ma incide comunque
sulla vostra capacità di continuare a servire i clienti. Uno studio ben gestito ha bisogno di un piano per fronteggiare
questo genere di situazioni. Ecco perché è assolutamente indispensabile tenere conto della possibilità che si
verifichi qualcuna di queste evenienze, di modo che voi e i vostri soci possiate formulare per iscritto un piano ben
articolato per ridurre al minimo le ripercussioni negative sui clienti. Per la formulazione del piano sarà possibile,
ad esempio, porsi le domande seguenti:
zz È possibile prevenire l’evento? Una soluzione, seppur necessariamente limitata, potrebbe essere individuata
nel far sottoporre a visite mediche periodiche tutte le figure chiave dello studio e, più in generale, favorire uno
stile di vita e un’alimentazione sani. È ovvio che la maggior parte degli eventi non possono, per loro natura,
essere prevenuti e ci si può solo limitare ad intervenire successivamente.
zz In che modo si possono ridurre le conseguenze negative dell’evento? Una soluzione potrebbe essere
trasferire lo studio in un’area a minor rischio (meno soggetta ad inondazioni, ad esempio, o a più basso rischio
sismico), o quanto meno dotarsi di sistemi di emergenza, come computer di riserva e/o archivi di backup
conservati in altra sede. In altri casi, si potrà considerare di trasferirsi in un edificio che offra maggiori garanzie
di stabilità e di resistenza.
zz Quanto costerebbe la realizzazione di misure preventive? Il costo delle misure di prevenzione o riduzione
del rischio deve essere previsto e quantificato, per confrontarlo con il costo e le conseguenze potenziali
dell’evento rispetto al quale ci si vuole premunire.
zz È possibile definire accordi con altri studi? In alcuni casi, si possono individuare alcuni studi, non concorrenti,
situati in altre aree del paese con cui stabilire legami formali, di modo che ciascuno possa intervenire a
sostegno dell’altro in caso di catastrofi. Ciò consentirebbe di ripristinare velocemente la fornitura del servizio.
Naturalmente, questa soluzione comporta la necessità di proteggere adeguatamente la riservatezza dei dati
dei clienti.
Per chi gestisce in proprio, senza altri associati, uno studio professionale, un decesso improvviso o una malattia
grave rappresentano un’evenienza particolarmente preoccupante. Una possibile soluzione potrebbe essere
quella di individuare uno studio disposto a farsi carico del servizio ai clienti in caso di morte o di malattia grave.
In questo caso, l’accordo dovrebbe specificare, ad esempio, il periodo di tempo per il quale lo studio si impegna a
fornire tale supporto, le condizioni in cui il suo intervento avrà inizio e fine, e (con tutta probabilità) indicazioni per
la valutazione del vostro studio, di modo che un coniuge sopravvissuto possa contare su un importo adeguato al
valore dell’attività passata di mano.
1.11.2 Business continuity: la seconda generazione
Se il volume di attività dello studio continua a crescere per un certo numero di anni, è possibile l’ingresso di
un nuovo associato, che potrebbe essere un collaboratore con la necessaria preparazione ed esperienza, o un
membro della famiglia del socio fondatore.
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L’ingresso di un nuovo associato generalmente prevede un pagamento a fronte della quota di proprietà dello
studio, pagamento che può assumere la forma di una diminuzione degli utili prodotti dallo studio per un
determinato periodo di tempo, nel caso in cui il nuovo socio sia un familiare, oppure, del pagamento di una
determinata cifra per l’acquisto di una quota del capitale fisso di proprietà dello studio e del suo corrente valore
di avviamento, nel caso di un ex collaboratore dello studio.
L’ingresso di un associato rappresenta una grossa novità per il modus operandi di uno studio. Improvvisamente, le
decisioni vanno assunte congiuntamente e l’accordo tra i due (o più) associati diventa un elemento indispensabile.
Diventa necessario tenere conto delle diverse personalità, le politiche dello studio vanno messe per iscritto,
la gestione delle attività va documentata in modo più formale, ad esempio mettendo agli atti le riunioni e le
conversazioni che hanno luogo tra i associati. Le mansioni e le responsabilità vanno definite con precisione, di
modo che ciascun socio sappia quali decisioni gli spettano. In sintesi, è necessario concordare sulla direzione da
prendere ai fini delle attività e della crescita dello studio.
Nel Modulo 2 verranno esaminati più dettagliatamente i due modelli organizzativi (socio unico o studio associato).
1.12Conclusioni
In questo modulo è stato preso in esame il processo di pianificazione strategica, con particolare riferimento ai servizi,
ai clienti e al personale dello studio e al marketing. Si è anche accennato ad altri aspetti della programmazione,
quali la necessità di conoscere gli ambienti nel cui ambito si va ad operare. Ogni studio ha bisogno di un suo piano
strategico, che ne determini la direzione e la velocità di crescita. A sua volta, ciascun dipartimento o divisione dello
studio necessita del proprio piano per garantire che ciò che viene fatto contribuisca al conseguimento dei risultati
complessivi.
Senza un piano, lo studio non può che procedere in maniera dispersiva, reagendo alle opportunità che si presentano
in modo non programmato e nel farlo potrebbe anche svilupparsi in direzioni e con modalità non confacenti ai
bisogni dei suoi proprietari. Il risultato finale potrebbe essere il disaccordo tra i soci, con conseguente insoddisfazione
sul lavoro e scarso attaccamento allo studio professionale.
Come avviene per qualsiasi programma di viaggio, sono necessari alcuni segnali indicativi, per non perdere di vista
il percorso tracciato. I benchmark garantiscono che lo studio viaggi alla giusta velocità, aiutando i suoi titolari a
scegliere la giusta direzione in corrispondenza dei principali crocevia.
Qualunque interazione tra il vostro gruppo di lavoro e i clienti rappresenta un’opportunità di marketing. Il marketing
è infatti un fattore troppo determinante per affidarlo esclusivamente al socio che se ne occupa o al suo gruppo di
collaboratori.
Rammentate sempre, durante le fasi di formulazione ed attuazione dei piani, che lo studio professionale si regge sulle
spalle delle persone che vi lavorano. Assumere le persone giuste, con l’impostazione giusta, è forse la decisione più
importante che dovrete prendere. Una scelta sbagliata dei propri collaboratori avrà conseguenze che vanno molto al
di là delle prestazioni individuali: un collaboratore “sbagliato” ha il potere di turbare il lavoro degli altri collaboratori,
richiede ai manager più tempo per istruirlo o per “metterlo in riga”, abbassa il morale del proprio gruppo di lavoro se
non dell’intero studio e licenziarlo può essere un processo lungo e potenzialmente molto costoso.
Elaborare una procedura e degli strumenti per vagliare i candidati ed escludere quelli potenzialmente negativi,
assumendo al loro posto candidati con caratteristiche ottimali, richiede un investimento che si ripaga infinite volte.
Chiedete ai vostri collaboratori di aiutarvi a trovare i colleghi di lavoro migliori: sicuramente nessuno di loro avrà
voglia di lavorare con persone negative, incompetenti o difficili da trattare!
Il processo di pianificazione strategica non si conclude mai: si passa, senza soluzione di continuità, dalla
programmazione del periodo successivo alla verifica dei risultati ottenuti rispetto a quelli previsti e quindi alla
pianificazione del periodo seguente. Cercate di godervi il processo, dato che dedicherete molto del vostro tempo ad
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occuparvi di programmazione e soprattutto godetevi i risultati ottenuti. una volta che il piano avrà prodotto i suoi
frutti.
1.13
Riferimenti bibliografici, letture consigliate e risorse reperibili nel sito di IFAC
Riferimenti bibliografici
AICPA. 2010 PCPS/TSCPA National MAP Survey Commentary. www.aicpa.org/interestareas/
privatecompaniespracticesection/resources/nationalmapsurvey/downloadabledocuments/
pcpstscpanationa%20mapsurveycommentary.pdf.
Dennis, Anita. “Understanding the best and brightest.” Journal of Accountancy, November 2006.
www.journalofaccountancy.com/Issues/2006/Nov/UnderstandingTheBestAndBrightest.htm.
Hayes, Michael, “Be an HR resource for your clients.” Journal of Accountancy, November 2006.
www.journalofaccountancy.com/Issues/2006/Nov/BeAnHrResourceForYourClients.htm.
Kaplan, Robert S. and Norton, David. The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive
in the new business environment. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001.
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Matthews, Paul and Telfer, Paul. “Jekyll or Hyde?” Accountancy, August 2007, 58-59.
Monks, John and Tovey, David. “In search of greatness.” Accountancy, March and April 2007,
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Perry, Michelle. “Making hay even when it rains.” Accountancy, May 2008, 48-49.
Pipe, Steve A. “The good, the bad and the ugly.” Accountancy, July 2008, 34-35.
Shohet, Phil and Jenner, Andrew. “The importance of being profitable.” Accountancy, July 2007, 40-41.
Tarasco, Joseph A. and Damato, Nancy. “Build a better career path.” Journal of Accountancy, May 2006.
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Wheelen, Thomas L. and Hunger, David J. Strategic Management and Business Policy, Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice Hall, 2000.
Letture consigliate
Angel, Robert and, Johnston, Hugh. “Positioned to win.” CA Magazine, October 2008, www.camagazine.com/
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Baker, Ronald J. “The Firm of the Future.” Journal of Accountancy, November 2008, www.journalofaccountancy.
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CPA Australia. Checklist for purchasing an accounting practice.
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CPA Australia. Firm of the Future.
www.cpaaustralia.com.au/cps/rde/xbcr/cpa-site/opportunities-and-challenges-for-public-practices.pdf.
Davey, Louise. “Making it count.” CA Magazine, January-February 2009.
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Kaplan, Robert S. and Norton, David. Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston,
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Rosenhek, Stephen. “The groundwork comes first.” CA Magazine, October 2008.
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Williams, Hugh. “The timesheet is dead.” Accountancy, August 2007, 56-57.
(tedesco)
Weiland, Heiner. “Strategisches Marketing und marketingorientierte Kanzleiführung.“ Deutsches Steurrecht 27
(2004): 1141-1148.
(italiano)
CNDCEC, Commissione “Consulenza Direzionale” (a cura di), “Management e modelli organizzativi” in
Organizzazione e Marketing per lo studio del Commercialista (2010):7-38
http://www.commercialisti.it/Portal/Documenti/Dettaglio.aspx?id=07871cb1-fb2f-4d3d-be52-7ab4aa734369
CNDCEC, Commissione “Internet e software applicativi e procedure” (a cura di), “Controllo di gestione” in
Organizzazione e pianificazione negli studi professionali con l’utilizzo dei sistemi informatici (2011):8-21
http://www.commercialisti.it/Portal/Documenti/Dettaglio.aspx?id=adb4c0bc-4cc0-4a8a-b12a-c01a120f50ee
D’Agnolo, Michele. “Il marketing strategico.” in Strategia ed organizzazione degli studi professionali, Michele
D’Agnolo: chapter 8. Milano: Il Sole 24 Ore, 2008.
Ferrarini & Partners. “Strategie di sviluppo dello studio del commercialista”. S.Arcangelo di Romagna: Maggioli,
2004.
Multimedia training course “Professionista 24” n. 1 Organizzare lo studio professionale. Milano: Il Sole 24 ore,
2009.
Picchi, Giulia e Pavone, Silvia. Marketing e management per commercialisti. Milano:Egea, 2010.
Video: http://www.economiaefinanza.org/categoria/pianificazione-strategica
Risorse reperibili nel sito di IFAC
Pubblicazioni della Commissione IFAC SMP: http://www.ifac.org/about-ifac/small-and-medium-practicescommittee/publications-resources
Risorse relative alla gestione dello studio professionale messe a disposizione da IFAC o da altre organizzazioni:
http://www.ifac.org/relevant-linkspractice-management
Motore di ricerca IFACnet (accessibile dal riquadro di ricerca presente in alto a destra sul sito IFAC): www.ifac.org/
about-ifac/small-and-medium-practices-committee
Forum IFAC SMP/SME: www.ifac.org/about-ifac/small-and-medium-practices-committee
Il Comitato SMP di IFAC è anche su Twitter: http://twitter.com/IFAC_SMP
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Appendici
Appendice 1.1 Checklist per un’autovalutazione obiettiva
Valutate le vostre competenze tecniche
Disponete di solide basi nelle principali aree di specializzazione dello studio? C’è qualche grave lacuna nelle
vostre competenze professionali?
Potete fare affidamento sulla vostra esperienza per assicurare ai clienti dello studio un servizio professionale
e di qualità in queste aree fondamentali?
La vostra esperienza e le vostre competenze sono sufficientemente flessibili da consentirvi di affrontare e
risolvere anche problematiche nuove nei principali settori di attività dello studio?
Avete mantenuto sempre aggiornate le vostre competenze professionali, con specifiche attività di formazione
continua?
Valutate le vostre capacità manageriali e relazionali
Vi piace interagire con gli altri (svolgendo attività di supervisione o coaching o per motivare i componenti del
vostro studio, muovendo eventualmente critiche costruttive)?
Vi considerate un leader oppure un collaboratore/esecutore?
Sapreste definire il vostro stile di management? Siete autocratici? Rimanete fermi nelle vostre posizioni senza
cedere al compromesso? Oppure preferite ottenere il consenso più ampio possibile? Siete flessibili? Non avete
una posizione definita? Non esiste necessariamente un approccio “giusto” o “sbagliato”, ma è indispensabile
avere consapevolezza del proprio stile di management, per riconoscerne i punti di forza e i limiti. Provate a
stilare un elenco di parole chiave che vi descrivano.
Siete capaci di giudicare con obiettività e di accettare con mente aperta un ragionamento coerente e
ponderato?
Verificate sempre che le vostre opinioni e decisioni si basino su dati sufficienti?
Preferite lavorare da soli o fare parte di una squadra?
Valutate le vostre risorse finanziarie
Avete le disponibilità economiche per avviare uno studio o per rilevarne uno già esistente considerando che
per alcuni mesi non potrete contare su uno stipendio o su entrate regolari?
Siete consapevoli di ciò che comporta costituire e gestire uno studio professionale: l’accumulo delle pratiche
in corso e dei relativi crediti verso i clienti; le uscite di cassa settimanali o mensili prevedibili; gli investimenti e
le altre spese iniziali che dovrete affrontare prima che lo studio cominci a generare profitti?
Potete contare sul sostegno di qualche banca, disposta a concedervi finanziamenti a condizioni accettabili?
Sapete già come determinerete i compensi orari che applicherete per remunerare il vostro lavoro e quello dei
vostri collaboratori?
Valutate la vostra capacità di marketing
Come giudicate la vostra capacità di promuovere e vendere i servizi dello studio per cui lavorate attualmente?
Vi sentite a vostro agio nel descrivere e quantificare ad un cliente (già acquisito o potenziale) il valore del
servizio che fornite o i vantaggi che il vostro lavoro può assicurargli?
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Ritenete che gli onorari o i compensi orari rispecchino correttamente il valore del vostro lavoro? In un modo
o nell’altro, gestire con profitto uno studio professionale significa anche riuscire a generare un compenso
equo per ogni ora dedicata a ciascun cliente e non ci si può concedere il lusso di dubitare del proprio valore. È
fondamentale essere convinti del valore del vostro lavoro e dei benefici che esso apporta al cliente, altrimenti
qualunque iniziativa di marketing mancherà di credibilità.
Valutate la vostra personalità
Avete fiducia in voi stessi?
Siete pronti a impegnarvi al massimo per raggiungere i vostri obiettivi? In alcune circostanze, sarà necessario
lavorare fino a tardi per portare a termine delle pratiche entro la scadenza; se non siete disposti a farlo,
potrebbe essere necessario affidarsi a un maggior numero di collaboratori, con costi più elevati per lo studio.
Siete pronti a fare sacrifici per raggiungere i vostri obiettivi?
Vi piace lavorare con gli altri e per gli altri? Clienti, associati e collaboratori sono persone ciascuna con esigenze
e aspettative diverse riguardo voi e il vostro studio. Ognuna con un proprio modo di fare e quindi toccherà a
voi mettere a frutto al meglio le potenzialità di ciascuno.
Come reagite quando vi trovate a lavorare sotto pressione? Come affrontereste, per esempio, una fase di
scarsa liquidità, nella vostra vita personale o negli affari?
Valutate il sostegno e l’appoggio esterno su cui potete contare
La vostra famiglia o i vostri amici condividono la decisione di creare uno studio professionale? Sapranno
comprendere le vostre esigenze in termini di tempo e flessibilità se dovrete fermarvi in ufficio oltre il normale
orario di lavoro?
Come pensate di provvedere a voi stessi e/o alla vostra famiglia, specialmente nella fase di avviamento dello
studio?
(Per chi ha intenzione di costituire uno studio individuale) Potete contare su un consulente fidato (o un
mentore o un coach), insieme al quale affrontare le questioni più impegnative?
Aspetto economico: ognuno ha le proprie opinioni in merito alla maggiore o minore importanza del benessere
economico e a quello che definirebbe uno stile di vita confortevole. Qual è il vostro punto di vista?
Obiettivi specifici: quali sono e quando pensate sia realisticamente possibile realizzarli?
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Appendice 1.2 Punti da includere nella checklist per il processo di pianificazione
Forma giuridica dello studio
zz Studio individuale o studio associato?
zz Scelta della forma giuridica dello studio: implicazioni e vantaggi derivanti dalla limitazione della responsabilità.
Servizi
zz Gamma dei servizi da offrire
zz Servizi forniti direttamente dallo studio e servizi per i quali si indirizza il cliente ad altri professionisti facenti
parte del network.
zz Atteggiamento assunto dallo studio in merito alla segnalazione di colleghi e di altri studi professionali ai propri
clienti (ad esempio, ci si aspetta che la cortesia venga ricambiata?)
Composizione dell’organico dello studio
zz Numero di collaboratori in rapporto al numero di associati/titolari dello studio.
zz Possibilità di carriera e criteri adottati per gli avanzamenti.
zz Scelte in merito a: orario di lavoro, festività, ferie, congedi e permessi, flessibilità per situazioni familiari
contingenti (frutto di dichiarazioni di principio o di una auspicabile ed effettiva cultura propria dello studio
professionale).
zz Flessibilità nell’accettare forme di telelavoro.
zz Eventuali sistemi per premiare la produttività.
zz Scelte in merito alla concessione di permessi e congedi di lunga durata non retribuiti, permessi per motivi di
studio, ecc.
zz Metodi per attrarre e fidelizzare nuovi collaboratori.
Sistemi e procedure
zz Definizione dei sistemi e delle procedure cui fare riferimento nello svolgimento degli incarichi e del margine di
autonomia individuale concesso a ciascun collaboratore.
zz Sanzioni da applicare in caso di mancata conoscenza o rispetto dei sistemi e delle procedure.
zz Le decisioni e gli orientamenti del vostro ordine professionale, i relativi obblighi di documentazione e gli
obblighi relativi al controllo di qualità previsti dal medesimo ordine professionale.
Tecnologia
zz I sistemi informatici saranno sviluppati ed implementati dal personale interno (titolare dello studio/associati
e/o collaboratori) o ci si affiderà a consulenti esterni e fornitori?
zz Stabilite un budget che vi consenta di avere a disposizione tutti i sistemi indispensabili sin dal primo giorno di
operatività dello studio, che verranno poi aggiornati o potenziati di pari passo con la crescita dell’attività.
Marketing e crescita dello studio
zz Cominciate a valutare i metodi che utilizzerete per favorire la crescita della clientela dello studio.
zz In che modo pensate di far conoscere ai clienti l’offerta dei servizi prestati dallo studio?
zz Definire l’importanza delle attività di marketing per ogni profilo aziendale.
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zz Stabilite se il marketing è di competenza dei collaboratori che lavorano a contatto con i clienti o se rappresenta
un compito specifico da affidare ad un numero limitato di associati o collaboratori con maggiore esperienza
professionale.
zz Stabilite se la crescita costituisce uno degli obiettivi fondamentali dello studio o piuttosto una conseguenza
naturale di un lavoro ben fatto; se gli obiettivi di crescita andranno perseguiti esclusivamente attraverso
l’incremento del numero dei clienti e dei servizi offerti o anche tramite una strategia di fusioni e acquisizioni.
Gestione finanziaria
zz Elaborate una strategia complessiva per soddisfare il fabbisogno finanziario dello studio:
}} capitale versato;
}} utili non distribuiti;
}} utili/prelievi in acconto sugli utili.
zz Stabilite se la strategia generale dello studio è quella di prendere in leasing le attrezzature e i macchinari ovvero
di acquistarli.
zz In che misura lo studio è pronto ad accettare la strategia di una leadership ottenuta “in perdita” (ad esempio,
vendendo servizi al di sotto del prezzo di costo) o comunque a subire perdite nel breve periodo nell’ambito di
un nuovo settore di servizi, in vista di una crescita delle proprie attività nel lungo periodo?
zz Definite i ruoli e le responsabilità per quanto riguarda la gestione finanziaria, l’amministrazione e la gestione
dello studio.
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Appendice 1.3 Modello per un piano di marketing
Piano di marketing
Anno
Obiettivo
Strategia
Responsabile
Scadenza
Costo
Risultati previsti
Aumentare le
entrate del 5%
Introdurre la
pianificazione
finanziaria
Carol Taylor
Entro il 31
dicembre
30.000
Euro
20 clienti, 2.000 Euro
a cliente
Acquisire 5
nuovi clienti
Programma
trimestrale
di convegni
John Smith
Entro il 30
settembre
10.000
Euro
Acquisizione di 1-2
clienti per convegno
Interno
Esempio 1
Esterno
Esempio 2
Totale
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Appendice 1.4 Manuale dello studio: contenuti e modello di riferimento
Di seguito, si presenta, a titolo di esempio, un manuale ad uso di uno studio professionale.
Il manuale adottato dovrebbe contenere informazioni in merito ai seguenti aspetti:
Mission e/o obiettivi
zz Elenco dei servizi offerti
zz Elenco della tipologia di clienti che costituisce il target dello studio o il principale segmento di mercato in cui
esso intende operare
zz Principali obiettivi operativi per l’esercizio in corso
La struttura organizzativa
zz I principali team o aree funzionali in cui si articola lo studio, sia che producano fatturato sia che si occupino
dell’amministrazione
zz Il numero minimo di professionisti e di collaboratori di livello senior
zz L’assegnazione dei collaboratori ai rispettivi team o gruppi di lavoro, almeno in via indicativa
zz I recapiti dello studio: sede/i, indirizzo postale, numeri di telefono, numeri di fax, indirizzo e-mail, ecc.
Assunzioni e condizioni di lavoro
zz Gerarchia e organigramma
zz Procedure di assunzione improntate alla trasparenza, che comprendano la pubblicazione delle offerte di lavoro,
lo screening delle domande presentate, i colloqui di valutazione dei candidati pre-selezionati, la verifica delle
referenze, la stesura della proposta di lavoro, ecc.
zz Programmi di inserimento per i neo-assunti
zz Descrizione dei profili aziendali
zz Formazione professionale continua: attività di formazione interna, attività e convegni esterni, corsi di formazione
professionale continua per la partecipazione ai quali lo studio offre un sussidio che, in caso di interruzione
anticipata del rapporto di lavoro, dovrà essere restituito
zz Orario di lavoro e livelli di performance: livelli minimi e livelli attesi, straordinario, flessibilità, ecc.
zz Abbigliamento richiesto
zz Regole sul fumo e sul consumo di bevande alcoliche e stupefacenti
zz Gestione della performance: verifica dei risultati e definizione degli obiettivi per l’anno successivo
zz Definizione e revisione dei livelli retributivi: eventuali scale salariali, criteri impiegati per la revisione delle
retribuzioni del personale e loro frequenza, bonus e incentivi
zz Periodicità e modalità di pagamento
zz Benefici di natura non salariale: benefit non monetari, accordi relativi alla commutazione di parte della
remunerazione del collaboratore in benefici di altro genere (i cosiddetti salary-sacrifice arrangement), schemi
pensionistici, ecc.
zz Permessi, congedi e relative condizioni: festività pubbliche, ferie, assenze per malattia, congedi e aspettative,
permessi per lutto, permessi straordinari, permessi non retribuiti, permessi per motivi di studio, permessi per
maternità e paternità, ecc.
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zz Ricorsi e reclami
zz Interruzione del rapporto di lavoro: obbligo di preavviso per il collaboratore e per lo studio
Acquisti di importo limitato
zz Limiti alle deleghe per l’autorizzazione delle spese
zz Autorizzazione acquisti e pagamenti
zz Prenotazione viaggi o rimborso delle spese di trasferta: criteri standard per la scelta del mezzo di trasporto, in
particolare per le lunghe percorrenze, utilizzo di taxi
zz Addebito al cliente di spese sostenute nel corso dello svolgimento dell’incarico
Impiego delle attrezzature dello studio
zz Risorse disponibili nei locali dello studio: computer, programmi software, abbonamenti, telefono, connessione
Internet, archivi, ecc.
zz Risorse utilizzabili al di fuori dei locali dello studio: PC portatili, cellulari, autoveicoli
zz Utilizzo delle risorse a scopo privato: regole per la computazione e il rimborso
Criteri e regole generali per lo svolgimento delle mansioni di ufficio
zz Formati e stile della corrispondenza; formule di saluto e di presentazione da utilizzare nel rispondere al telefono;
livelli quantitativi e qualitativi delle prestazioni definiti in base ai tempi di risposta per le chiamate telefoniche
o per la posta elettronica o per gli altri contatti con i clienti
zz Gestione delle comunicazioni in entrata e in uscita: telefono, corrispondenza, posta elettronica, fax
zz Conservazione dei documenti
zz Gestione dei reclami dei clienti
zz Garanzie sullo svolgimento professionale degli incarichi e dei mandati ricevuti dai clienti
zz Tutela della privacy e della riservatezza nel trattamento dei dati dei clienti
zz Autorizzazioni o limiti alle autorizzazioni relative alla riduzione o allo storno degli importi fatturati ai clienti per
spese o per compensi professionali
Equità di trattamento dei lavoratori
Alcuni degli aspetti seguenti potrebbero essere già disciplinati dalla legislazione vigente o dal codice deontologico
professionale.
zz Pari opportunità
zz Salute e sicurezza sul luogo di lavoro: numeri di emergenza ed esercitazioni antincendio
zz Norme contro le discriminazioni per motivi di età, razza, fede, sesso e orientamento sessuale
zz Norme contro le molestie sul luogo di lavoro, sotto forma di atti di molestie sessuali o di altra natura e altri atti
di intimidazione e di prevaricazione
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MODULO 1: PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER GLI STUDI PROFESSIONALI
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Modello per un manuale dello studio
Il presente Manuale dello studio
viene proposto esclusivamente
a scopo esemplificativo e dovrà
essere adattato alle condizioni
e alle esigenze del singolo
studio
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Indice
Premessa
1.Introduzione
65
1.1 Introduzione generale
65
1.2 La storia dello studio
65
1.3La mission e la vision dello studio
66
1.4 Gli obiettivi dello studio
66
1.5 La struttura amministrativa
66
2. Rapporto di lavoro con il personale dello studio
67
2.1 Obblighi del personale
67
2.2 Rimborso spese
68
2.3Trasferte
68
2.4 Abbigliamento e comportamento
68
2.5 Calcolo delle retribuzioni
68
2.6 Informazioni personali
69
2.7 Autoveicoli e motoveicoli a disposizione dello studio
69
2.8 Copertura assicurativa e responsabilità per i veicoli a disposizione dello studio
70
2.9 Telefoni cellulari
71
2.10 Addebiti sul conto dello studio
71
2.11 Telefonate personali
72
2.12 Utilizzo corretto di Internet e della posta elettronica
72
2.13 Assenze e ritardi
72
2.14 Visite mediche
72
2.15 Beni di proprietà dello studio
73
2.16 Sicurezza
73
2.17 Parcheggio
73
2.18 Valutazione annuale
74
2.19 Cessazione del rapporto di lavoro
74
2.20 Divieto di fumare
75
2.21 Il sistema di controllo della qualità
75
2.22 Prestazioni a favore dei collaboratori e dei loro familiari
75
2.23 Codice di condotta dello studio
75
2.24 Permessi e congedi straordinari
75
2.25 Doni e ospitalità
76
3. Salute e sicurezza sul lavoro
77
3.1 Dovere generale di tutela della salute e della sicurezza
77
3.2 Norme di sicurezza
77
3.3 Modulo per la denuncia di infortunio
78
3.4 Norme di sicurezza e procedure antincendio
79
3.5Visitatori
79
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3.6 Pronto soccorso
79
4. Politiche dello studio in materia di pari opportunità, discriminazioni e molestie
80
4.1Introduzione
80
4.2Discriminazione
81
4.3 In che cosa consiste la discriminazione?
81
4.4 Diritti sul luogo di lavoro
82
4.5 Molestie sessuali
83
4.6 Altre molestie
84
4.7 Conseguenze in caso di violazione delle politiche dello studio in materia di pari opportunità, discriminazioni
e molestie
4.8 Che cosa si deve fare se si ritiene di avere subito molestie o discriminazioni?
5. Principi di comportamento professionale
85
85
87
5.1 Codice di condotta professionale
87
5.2 Altri principi di comportamento professionale
87
6. Controllo di qualità
6.1 Procedure interne per il controllo di qualità
7. Regolamento sull’utilizzo di Internet e della posta elettronica
88
88
89
7.1Introduzione
89
7.2 A quale tipologia di attività si riferisce questo regolamento?
89
7.3 Regolamento e linee guida per l’utilizzo della posta elettronica
89
7.4 Regolamento per l’utilizzo di Internet
91
7.5 Regolamento per l’utilizzo dei sistemi informatici
91
7.6 Software91
7.7 Sorveglianza sull’utilizzo dei sistemi informatici
92
8. Tutela della privacy93
8.1Finalità
93
8.2 Raccolta di dati di carattere personale
93
8.3 Principi che regolano la tutela della privacy93
9. Procedure d’ufficio di carattere generale
95
9.1Telefono
95
9.2 Posta elettronica
96
9.3 Scambio di corrispondenza
96
9.4Archiviazione
97
9.5 Conservazione e distruzione dei documenti
97
9.6 Rimborso piccole spese
97
9.7 Attrezzature ad uso dello staff98
9.8 Macchine fotocopiatrici
98
9.9 Fax e altri dispositivi
98
10. Valutazione, formazione e aggiornamento dello staff98
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10.1 Obiettivi delle valutazioni delle prestazioni
98
10.2 Con quale frequenza viene effettuata la valutazione delle prestazioni?
98
10.3 L’incontro di valutazione delle prestazioni
99
10.4 Fase successiva all’incontro di valutazione delle prestazioni
100
11. Regole sull’utilizzo delle risorse finanziarie
101
12. Reclami da parte del personale
102
12.1Introduzione
102
12.2 Procedure da adottare in caso di controversie con il personale
102
12.3 Procedura per la risoluzione delle controversie tra collaboratori e clienti dello studio
103
13.Modulistica
104
13.1 Ferie, permessi e congedi
105
13.2 Dati bancari
106
13.3 Scheda di valutazione del personale
107
13.4 Richiesta di rimborso delle spese di trasferta
109
13.5 Riepilogo ore di straordinario
110
13.6 Rimborso spese
111
64
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1.Introduzione
1.1
Introduzione generale
Il presente Manuale dello studio non può trattare in maniera esauriente tutti gli aspetti relativi all’attività e
all’amministrazione dello studio [INSERIRE IL NOME DELLO STUDIO]. Infatti, il suo scopo è descrivere i principi e
le regole di carattere generale cui si dovranno attenere i membri dello staff. Tutto il personale è tenuto a leggere
e a conoscere le procedure e le regole descritte nel Manuale.
I collaboratori dovranno attenersi a quanto prescritto dalla versione più aggiornata del Manuale dello studio.
Il Manuale costituisce parte integrante del Sistema di Controllo della Qualità ed andrebbe letto unitamente alla
versione più recente della norma ISQC1 relativa al Controllo di Qualità degli Studi Professionali
[O ALTRA NORMA NAZIONALE EQUIVALENTE]. Conformandosi alle regole contenute nel Manuale è possibile
conseguire i benefici indicati qui di seguito.
[MODIFICARE IL TESTO SEGUENTE PER ADEGUARLO ALLA FILOSOFIA DELLO STUDIO]
Per lo studio:
zz Definire la qualità del servizio che i clienti si aspettano di ricevere dallo studio
zz Rafforzare la struttura di comunicazione
zz Assicurare al personale la formazione necessaria per svolgere al meglio le proprie mansioni
zz Garantire l’uniformità e la coerenza del formato e del contenuto dei documenti di lavoro
zz Ridurre le perdite di tempo per rieseguire lavori già svolti e/o a causa di metodologie inefficienti o inefficaci
zz Ridurre il rischio di contenziosi
zz Far emergere le eventuali incongruenze esistenti tra le diverse regole e procedure in uso nello studio
zz Risolvere i problemi in modo efficace
zz Contribuire all’aumento della redditività dello studio
Per i clienti:
zz Fornire benchmark per valutare la qualità del servizio ricevuto
zz Far riconoscere il valore del servizio offerto dallo studio
zz Garantire un servizio di qualità costante
Per soddisfare le esigenze di un mercato in continuo cambiamento, il Manuale dello studio dovrà essere
aggiornato costantemente. Il personale sarà informato di tutte le variazioni significative apportate e dovrà
attenersi alle nuove regole e procedure.
Il contenuto del Manuale è riservato e non dovrà essere divulgato all’esterno dello studio senza la necessaria
autorizzazione.
1.2
La storia dello studio
[COMPLETARE]
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1.3La mission e la vision dello studio
[COMPLETARE]
1.4
Gli obiettivi dello studio
[COMPLETARE]
1.5
La struttura amministrativa
Nella tabella che segue vengono descritti i sistemi amministrativi dello studio e i nomi dei responsabili dei
vari settori. In caso di dubbi in merito ad aree specifiche dell’attività dello studio, il personale dovrà prima di
tutto parlarne con il proprio diretto superiore e, nel caso quest’ultimo non sia in grado di risolvere il problema,
rivolgersi al responsabile indicato nella tabella.
Area amministrativa
1.
Gestione finanziaria
A. Clienti e incassi
B. Fornitori e pagamenti
C. Valutazione clienti
D. Dati finanziari interni:
•bilanci previsionali (budget)
•rapporti mensili
E.Assicurazione
F. Sistemi informatici per la gestione finanziaria
2.
Ufficio
A.Tecnologia:
•computer
•telefono e Internet
•attrezzature d’ufficio
B. Materiali di consumo:
•cancelleria
•beni accessori, spese per il comfort dello staff
C. Mezzi di trasporto
3.
Sviluppo dello studio
D. Marketing:
•pubblicità
•relazioni pubbliche
•funzioni
•comunicazione esterna
E. Formazione e Sviluppo
Responsabile
[INDICARE IL RUOLO PIÙ CHE LA PERSONA
SPECIFICA, es. “Il socio responsabile delle
relazioni con il personale”, “Il responsabile della
gestione dello studio”, ecc.]
2
66
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Area amministrativa
4.
Risorse Umane
F. Selezione e reclutamento
G.Retribuzioni
H. Pari opportunità e tutela dalle molestie di tipo
sessuale
5.
Responsabile
Fare riferimento alla procedura prevista per i
reclami nel capitolo sulle pari opportunità del
presente Manuale.
Controllo di qualità
I. Responsabile del controllo di qualità
2.
2.1
Rapporto di lavoro con il personale dello studio
Obblighi del personale
Gli obblighi del personale comprendono, in aggiunta alle mansioni definite dalla lettera di incarico o dal
contratto di assunzione individuale, gli eventuali altri compiti comunicati di volta in volta dallo studio.
Ove i collaboratori avessero delle difficoltà ad interpretare o a mettere in pratica, sotto qualunque aspetto, le
mansioni e i compiti loro assegnati, dovranno chiedere consiglio ed assistenza:
zz al loro diretto superiore;
zz in caso di assenza del superiore, ad un altro collaboratore che goda di autorità pari o simile a quella del
superiore diretto; oppure
zz in caso di assenza sia del diretto superiore che di un collaboratore di pari livello, ad un altro collaboratore con
maggiore esperienza del collaboratore in difficoltà.
Tutto il personale è tenuto a svolgere le proprie mansioni, espletare i propri doveri e rappresentare lo studio con
cortesia e professionalità.
I collaboratori sono tenuti, in qualsiasi momento, a promuovere lo studio e ad agire nel suo interesse.
I collaboratori sono tenuti, in qualsiasi momento, a tenere con il cliente un comportamento professionale.
Tale comportamento riflette il comune sentire e riguarda sia la buona educazione nell’interagire di persona, al
telefono, per posta o per posta elettronica, sia l’astenersi dal criticare o diffamare i clienti dello studio.
I collaboratori sono tenuti a conoscere i servizi offerti dallo studio e devono essere pronti a cogliere tutte le
opportunità per portare valore aggiunto alle prestazioni già svolte in favore dei clienti, proponendo servizi
aggiuntivi.
I collaboratori devono rispondere tempestivamente alle richieste dei clienti, rivolgendosi a loro in modo formale
(ad esempio con la formula di cortesia di “Signore”, “Signora”, “Signorina” o eventuali titoli posseduti) salvo ove lo
stesso cliente li autorizzi espressamente ad utilizzare uno stile più colloquiale.
Tutti i collaboratori rappresentano lo studio, sia durante che al di fuori dell’orario di lavoro. I collaboratori
non devono mai comportarsi in maniera tale da danneggiare o screditare la reputazione dello studio. Ove la
condotta del collaboratore al di fuori dell’orario di lavoro avesse un collegamento diretto con il lavoro svolto per
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lo studio o qualora tale condotta risultasse contraria agli interessi dello studio, quest’ultimo potrà ricorrere ad
azioni disciplinari nei confronti del collaboratore stesso.
Qualora un collaboratore sappia o sospetti che un cliente:
zz è insoddisfatto del servizio fornito dallo studio; o
zz è restio a fornire allo studio le informazioni necessarie per la prestazione di un servizio professionale,
il collaboratore è tenuto a riferire quanto prima tale circostanza al proprio superiore diretto.
2.2
Rimborso spese
Lo studio rimborserà al collaboratore tutte le spese sostenute per l’espletamento delle mansioni e dei compiti
che gli sono stati assegnati, a patto che siano state preventivamente approvate. Il rimborso è subordinato alla
presentazione, da parte del collaboratore, delle ricevute o di altro giustificativo della spesa sostenuta e della
motivazione della stessa, nelle forme opportune stabilite dallo studio. I collaboratori dovranno anche compilare
e presentare il Modulo per la richiesta di rimborso di cui al capitolo sulla modulistica del presente Manuale.
2.3Trasferte
Lo studio rimborserà, entro limiti ragionevoli, tutte le spese di viaggio sostenute dal collaboratore per
l’espletamento delle proprie mansioni, a patto che tutte le richieste di rimborso vengano presentate mediante
l’apposita modulistica, controfirmata dal responsabile e accompagnata dai necessari giustificativi. Il rimborso
spese è comunque sempre subordinato al vaglio e all’autorizzazione preventiva dello studio.
Le modalità di trasferta (viaggio e alloggio) dovranno essere definite, prima della partenza, con l’agenzia di
viaggi prescelta dallo studio.
Di norma, i viaggi aerei saranno effettuati in classe economica con la compagnia indicata dallo studio.
2.4
Abbigliamento e comportamento
Il personale è tenuto a presentarsi con un abbigliamento consono e in modo decoroso, curato, confacente ad un
collaboratore di uno studio professionale e adeguato al ruolo e alle mansioni individuali.
Lo studio potrà occasionalmente fornire bevande alcoliche destinate al consumo sul posto di lavoro o altrove
nel corso di eventi legati alla professione, quali ricevimenti natalizi o pranzi di lavoro con i clienti. I singoli
collaboratori restano comunque i soli responsabili del consumo di bevande alcoliche durante dette occasioni e
si impegnano a mantenere una condotta adeguata in qualunque circostanza.
Come si è detto, i collaboratori rappresentano lo studio durante e al di fuori dell’orario di lavoro e pertanto non
dovranno in alcuna occasione indulgere in comportamenti che possano danneggiare o screditare la reputazione
dello studio, anche nel corso di eventi sociali collegati alla professione. Il comportamento tenuto nel corso di tali
eventi o dopo l’orario di lavoro potrà avere come conseguenza azioni disciplinari nei confronti del collaboratore
in questione qualora la sua condotta si rifletta negativamente sulle attività o sulla reputazione dello studio.
2.5
Calcolo delle retribuzioni
Il calcolo delle retribuzioni spettanti ai collaboratori viene svolto dal reparto contabilità o da altri professionisti
incaricati dallo studio. Per quanto riguarda i collaboratori che abbiano diritto al pagamento di compensi per
lavoro straordinario o ad altre indennità analoghe, si ribadisce che qualsiasi prestazione lavorativa svolta al di
fuori del normale orario di lavoro previsto dal contratto deve essere preventivamente autorizzata dal diretto
superiore del collaboratore interessato.
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2.6 Informazioni personali
La normativa vigente obbliga il datore di lavoro a chiedere ai propri collaboratori di fornirgli un domicilio
aggiornato. Inoltre, potrebbe verificarsi il caso che lo studio abbia la necessità di mettersi in contatto con il
collaboratore o con il suo parente più prossimo in occasione di assenze ingiustificate o situazioni di emergenza.
Per tale motivo i collaboratori sono tenuti a informare lo studio di eventuali modifiche al proprio indirizzo o ai
propri recapiti telefonici, nonché a fornire il recapito del parente più prossimo.
2.7 Autoveicoli e motoveicoli a disposizione dello studio
Lo studio può decidere di mettere a disposizione di propri collaboratori esterni o interni e tirocinanti veicoli che
si trovano nella disponibilità dello studio da utilizzare esclusivamente per motivi di lavoro.
L’utilizzo dei veicoli dello studio dovrà, ove possibile, essere richiesto in anticipo con le modalità previste dal
sistema di prenotazione interno [INSERIRE DESCRIZIONE SISTEMA DI PRENOTAZIONE DELLO STUDIO].
I veicoli in questione resteranno in qualsiasi circostanza di esclusiva proprietà o disponibilità dello studio.
Chiunque si trovi a condurre un veicolo dello studio dovrà:
zz essere in possesso di patente di guida valida, che autorizzi a condurre quella tipologia di veicolo e
dell’autorizzazione rilasciata dallo studio;
zz rispettare tutte le norme previste dal codice della strada vigente;
zz guidare il veicolo con prudenza e responsabilità, in modo da garantire la propria sicurezza personale, quella di
eventuali passeggeri e la sicurezza pubblica;
zz astenersi dal guidare o non consentire ad altri di guidare un veicolo di proprietà dello studio sotto l’effetto
di alcolici o sostanze stupefacenti, ovvero con un tasso alcolico nel sangue e nel fiato superiore a zero
(indipendentemente dai limiti posti dalla legge), oppure sotto l’effetto di farmaci o droghe assunte a scopo
terapeutico o ricreativo;
zz dare prova di cortesia e rispetto nei confronti di tutti gli altri utenti della strada;
zz astenersi dall’autorizzare o consentire ad altri di condurre i veicoli di proprietà dello studio in assenza di
autorizzazione scritta da parte dello studio stesso;
zz astenersi dal condurre o consentire ad altri di condurre un veicolo di proprietà dello studio in modo
sconsiderato, irresponsabile o pericoloso;
zz rispettare tutte le disposizioni dei regolamenti e dei codici vigenti in materia di utilizzo o conduzione di
veicoli a motore. La responsabilità delle conseguenze di eventuali violazioni di detti regolamenti e codici,
comprensive di multe, sanzioni e richieste di risarcimento relative al periodo in cui il soggetto ha avuto in uso
un veicolo di proprietà dello studio, ricadranno sul soggetto stesso.
In caso di sospensione o revoca della patente di guida, il soggetto interessato non potrà in alcun caso guidare
un veicolo dello studio.
Prima di utilizzare il veicolo, il conducente dovrà assicurarsi che:
zz il veicolo sia dotato di bollo valido per l’anno in corso;
zz la pressione degli pneumatici sia corretta;
zz il livello del liquido di raffreddamento, dell’olio motore, di carica della batteria e del carburante sia adeguato;
zz tutte le parti del veicolo rispettino le norme di sicurezza.
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Qualora il conducente rilevi o sospetti la presenza di problemi o difetti nel veicolo stesso, dovrà darne
immediata comunicazione al suo diretto superiore. Ove richiesto, egli dovrà compilare la documentazione
relativa al problema o al difetto rilevato. Qualsiasi veicolo sembri non essere nelle condizioni adatte alla
circolazione non dovrà essere utilizzato.
Il conducente di un veicolo dello studio il cui serbatoio indichi un livello di carburante inferiore ad un quarto
della capienza, è tenuto a fare rifornimento presso una delle stazioni di servizio indicate dallo studio o presso
quella in cui lo studio ha un conto carburante aperto.
Il conducente che lasci incustodito un veicolo dello studio deve assicurarsi che il veicolo stesso sia correttamente
chiuso e, ove possibile, parcheggiato al riparo dalle intemperie.
Qualora il conducente sia in panne o sia coinvolto in un incidente stradale e il veicolo dello studio necessiti di un
carroattrezzi, si dovranno informare immediatamente le forze dell’ordine. Analogamente, qualora i conducenti o
i passeggeri del veicolo di proprietà dello studio rimangano feriti nel corso di un incidente stradale, si dovranno
informare immediatamente le forze dell’ordine.
I soggetti coinvolti dovranno denunciare quanto prima qualsivoglia incidente o infortunio occorso durante
l’utilizzo dei servizi di trasporto; dovranno anche redigere un rapporto sull’accaduto e inviarlo appena possibile
al loro diretto superiore.
Lo studio declina ogni responsabilità per eventuali multe, violazioni o sanzioni in cui siano incorsi i conducenti
di veicoli dello studio. Il pagamento di dette multe e sanzioni è totalmente a carico del soggetto che guidava
il veicolo al momento in cui è stata comminata la sanzione e, salvo altrimenti notificato, sarà la persona che
ha prenotato originariamente il veicolo a risponderne. Qualora risulti impossibile individuare tale persona, la
responsabilità graverà sul custode del veicolo dello studio, sino a quando verrà identificato il soggetto che era
alla guida al momento dell’infrazione.
2.8 Copertura assicurativa e responsabilità per i veicoli a disposizione dello studio
Qualora venga stipulata una polizza a copertura di eventuali perdite o danni subiti dai veicoli dello studio,
l’assicuratore avrà facoltà di avviare, portare avanti o concludere a proprio insindacabile giudizio eventuali azioni
legali, la cui conduzione spetterà esclusivamente a detto assicuratore. L’azione legale sarà avviata e/o condotta
in nome e per conto del conducente del veicolo.
Nell’eventualità che il soggetto alla guida del veicolo dello studio sia coinvolto in un incidente e ritenuto
responsabile dello stesso da parte dall’assicuratore, l’aumento del premio assicurativo resterà a carico dello
studio, salvo nel caso in cui l’incidente sia dovuto ad azioni sconsiderate o illecite da parte del conducente.
Esempi di azioni sconsiderate e illecite tali da invalidare la polizza assicurativa sono:
zz mettersi alla guida di un veicolo con un tasso alcolemico superiore ai limiti consentiti dalla legge;
zz mettersi alla guida di un veicolo senza possedere la patente di guida o l’autorizzazione necessaria;
zz condurre un veicolo in condizioni che non rispondono alle norme di sicurezza;
zz utilizzare il veicolo nel corso di un trial, di un collaudo, o di una gara; ovvero
zz guidare un veicolo in violazione delle leggi o delle regole del codice della strada.
Qualora il soggetto utilizzi un veicolo di proprietà dello studio per motivi di lavoro e lo studio si trovi ad essere
responsabile civilmente, direttamente o indirettamente, per i danni prodotti da azioni sconsiderate o illecite
commesse dal conducente, quest’ultimo si impegna ad indennizzare lo studio per qualsivoglia richiesta di
risarcimento che non rientri nella copertura assicurativa stipulata dallo studio.
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Il conducente del veicolo di proprietà dello studio deve garantire che qualora fosse coinvolto in un incidente
con detto veicolo, o qualora un veicolo dello studio fosse rubato o altrimenti danneggiato, egli non violerà o
invaliderà con il suo comportamento la copertura assicurativa in atto e che:
zz denuncerà immediatamente allo studio l’incidente o il furto, per dargli modo di notificare quanto avvenuto
all’assicuratore (e in caso di furto, alle forze dell’ordine);
zz non riconoscerà alcuna responsabilità per l’incidente, né farà alcun tentativo di addivenire ad una transazione,
né prenderà alcuna iniziativa che possa compromettere una successiva richiesta di risarcimento;
zz non rilascerà allo studio o al suo assicuratore alcuna dichiarazione o comunicazione che non sia veritiera e
onesta;
zz fornirà allo studio e al suo assicuratore ogni tipo di assistenza necessaria per consentire loro di presentare e
portare avanti richieste di risarcimento relative all’incidente o al furto;
zz consegnerà immediatamente allo studio ogni comunicazione, convocazione, richiesta di risarcimento o atto
ricevuto in relazione all’incidente o al furto.
I veicoli di proprietà dello studio non possono essere utilizzati a scopo personale se non dietro preventiva
autorizzazione dello studio. Chiunque utilizzi i veicoli dello studio per scopi personali senza la necessaria
autorizzazione (indipendentemente dal fatto che tali veicoli costituiscano o meno parte della retribuzione
convenuta con lo studio) si impegna a risarcire lo studio per qualsivoglia responsabilità diretta o indiretta
conseguenza dell’utilizzo del veicolo per scopi personali, e per la quale lo studio non fosse già garantito dalla
polizza assicurativa.
2.9 Telefoni cellulari
Qualora ad un collaboratore sia fornito un telefono cellulare:
zz il telefono cellulare viene fornito al fine di consentire al collaboratore di svolgere adeguatamente le proprie
mansioni. Nei periodi in cui il collaboratore non è in grado o non è tenuto a svolgere le attività lavorative
connesse allo studio, gli potrà essere chiesto di restituire allo studio il telefono cellulare;
zz il collaboratore utilizzerà il telefono cellulare esclusivamente per motivi di lavoro;
zz lo studio farà fronte ai costi legati all’utilizzo del cellulare per motivi di lavoro, entro limiti ragionevoli. Il
collaboratore rimborserà allo studio eventuali costi relativi alle chiamate di carattere personale, ai messaggi di
testo e agli altri messaggi inviati con il telefono cellulare;
zz il collaboratore è tenuto a verificare che la batteria del telefono cellulare sia carica e funzionante;
zz il collaboratore è tenuto a comunicare allo studio eventuali problemi o difetti rilevati in relazione al telefono
cellulare;
zz il collaboratore s’impegna ad avere cura del telefono cellulare e a restituirlo immediatamente allo studio
(funzionante ed in buone condizioni) non appena gliene venga fatta richiesta.
Il telefono cellulare resta in qualsiasi momento di proprietà dello studio.
2.10 Addebiti sul conto corrente dello studio
Nessun collaboratore è autorizzato ad effettuare acquisti personali addebitandone il costo sul conto corrente
dello studio, salvo che:
zz l’acquisto sia stato preventivamente autorizzato dallo studio;
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zz il collaboratore abbia compilato un modulo d’ordine ufficiale e lo studio l’abbia approvato;
zz lo studio e il collaboratore abbiano concluso un accordo che preveda le condizioni qui di seguito specificate.
In tutte le circostanze in cui il collaboratore è autorizzato ad effettuare acquisti personali addebitandone il costo sul
conto dello studio, detto costo dovrà essere rimborsato entro la fine del successivo periodo di retribuzione. Salvo
ove accordi diversi siano stati stipulati per iscritto tra lo studio e il collaboratore, quest’ultimo dovrà autorizzare per
iscritto lo studio a detrarre dalla propria retribuzione l’importo relativo all’acquisto effettuato per motivi personali.
2.11 Telefonate personali
Lo studio esorta i collaboratori a limitare le chiamate personali durante l’orario di lavoro. È possibile effettuare o
ricevere telefonate personali durante i momenti di pausa.
Lo studio esorta i collaboratori a non ricevere telefonate private sul posto di lavoro, salvo in casi di effettiva
emergenza. I collaboratori dovranno invitare conoscenti e familiari a non contattarli durante l’orario di lavoro,
eccetto durante le pause o in caso di emergenza.
2.12 Utilizzo corretto di Internet e della posta elettronica
Lo studio garantisce ai propri collaboratori l’accesso ai sistemi informatici, alla posta elettronica e ad Internet
come supporto allo svolgimento delle loro mansioni. Tutti i sistemi informativi e i dati rimangono di proprietà
dello studio e possono essere utilizzati esclusivamente per gli scopi autorizzati.
In considerazione del potenziale utilizzo scorretto di queste risorse, lo studio ha stabilito delle regole interne per
l’accesso e l’uso dei sistemi informatici, di Internet e della posta elettronica. Tali regole sono descritte nel Modulo
4 del presente manuale.
Ciascun collaboratore è tenuto ad assicurarsi che i sistemi informatici dello studio, Internet e la posta elettronica
vengano utilizzati in maniera responsabile e nel rispetto delle regole interne.
2.13 Assenze e ritardi
Qualsiasi assenza o ritardo dovuto a malattia, infortunio, o altra causa, dovrà essere comunicato personalmente
al diretto superiore non appena possibile (in linea di principio prima dell’inizio del normale orario di lavoro)
unitamente alla durata prevista per l’assenza o il ritardo. Qualora non fosse in grado di farlo di persona, il
collaboratore dovrà chiedere a qualcuno di telefonare allo studio per suo conto.
Successivamente, il collaboratore dovrà tenere lo studio informato in merito agli ulteriori sviluppi.
Per quanto possibile, gli appuntamenti per le visite odontoiatriche, mediche, di affari personali o di altro tipo
dovranno essere fissati al di fuori del normale orario di lavoro.
Per concludere, si sottolinea quanto sia importante che tutti comincino a lavorare alla stessa ora, consentendo
allo studio di poter contare sulla presenza e sul contributo di tutto il personale.
2.14 Visite mediche
Qualora lo studio abbia motivo di ritenere che il collaboratore non sia in grado di svolgere le proprie mansioni a
causa di malattia o infortunio, a prescindere dal fatto che lo stesso sia assente o in congedo retribuito:
zz lo studio si riserva la facoltà di chiedere al collaboratore, e il collaboratore si impegna ad acconsentire a tale
richiesta, di sottoporsi a visita medica e il cui esito sarà poi comunicato allo studio;
zz il collaboratore è tenuto a presentarsi all’appuntamento con il medico.
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Lo studio si impegna a non divulgare a terzi, né ai consulenti legali o a altri consulenti dello studio, le
informazioni fornite dal medico che ha visitato il collaboratore, ma a comunicarle solo al diretto interessato,
utilizzandole solo allo scopo di gestire la sua situazione lavorativa.
Qualora il collaboratore si sottragga senza una giustificazione plausibile alla visita medica, potrà essere
sottoposto ad azione disciplinare, ivi compreso il licenziamento
[NDT: SI CONSIGLIA DI VERIFICARE L’APPLICABILITÀ DI TALE DISPOSIZIONE AL CASO CONCRETO, ALLA LUCE
DELLA NORMATIVA VIGENTE IN ITALIA IN MATERIA DI LAVORO E DELLE NORME DEL CONTRATTO COLLETTIVO
NAZIONALE DI LAVORO DI SETTORE.]
2.15 Beni di proprietà dello studio
È compito dei collaboratori accertarsi che tutti i beni di proprietà dello studio affidati alla loro custodia o in loro
possesso vengano conservati al sicuro e tenuti in buone condizioni.
Ai collaboratori è fatto divieto assoluto, in qualunque circostanza, di utilizzare in modo improprio, danneggiare o
distruggere i beni di proprietà dello studio o di consentire ad altri di farlo.
Un collaboratore che venga colto nell’atto di utilizzare in modo improprio, danneggiare o distruggere beni di
proprietà dello studio, o di consentire che altri lo facciano, può essere soggetto ad azioni disciplinari, fino al
licenziamento.
È compito di ciascun collaboratore garantire che tutti i beni di proprietà dello studio in suo possesso vengano
utilizzati esclusivamente nel rispetto delle istruzioni e delle specifiche tecniche del prodotto. I collaboratori
s’impegnano a risarcire lo studio da eventuali perdite o danni occorsi ai beni di sua proprietà qualora tale perdita
o danno si verifichi in seguito ad un utilizzo improprio o contrario a quanto contenuto nelle istruzioni e nelle
specifiche tecniche del prodotto.
In base a quanto previsto dalle lettere di incarico individuali o dal contratto di lavoro sottoscritto, i collaboratori
autorizzano lo studio a detrarre l’ammontare corrispondente ad eventuali perdite o danni subiti dai beni di
proprietà dello studio dagli importi spettanti al collaboratore all’atto della cessazione del rapporto di lavoro.
2.16Sicurezza
L’ingresso ai locali dello studio [durante e/o al di fuori del normale orario di ufficio] avverrà tramite [tessera
magnetica di sicurezza/chiavi].
Ogni collaboratore dello studio è tenuto a garantire che tale [tessera magnetica/chiave] venga custodita in
luogo sicuro. La chiave e/o la tessera dovrà essere restituita su richiesta dello studio.
Qualora le [tessere/chiavi] vengano perdute o lasciate in luogo improprio, si dovrà informarne immediatamente
il proprio diretto superiore affinché le stesse vengano annullate o bloccate.
2.17Parcheggio
Causa la limitata disponibilità di posti auto, sarà possibile assegnarli soltanto ad alcuni, dando la priorità a coloro
che hanno la necessità di utilizzare il proprio veicolo per svolgere le proprie mansioni.
Il collaboratore al quale sia stato assegnato un posto auto dovrà informare il proprio superiore nel caso
in cui preveda di assentarsi dallo studio per uno o più giorni, al fine di consentire ad altri di utilizzare
temporaneamente il suo posto auto.
È fatto assoluto divieto, in qualunque circostanza, di parcheggiare la propria autovettura all’interno del
parcheggio dello studio qualora non si disponga di un posto auto assegnato.
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2.18 Valutazione annuale
Lo studio s’impegna a sottoporre annualmente a valutazione formale il comportamento, le capacità e i risultati
ottenuti dai collaboratori. Allo stesso tempo, lo studio esorta tutti i collaboratori a fare presenti eventuali
richieste o preoccupazioni in merito al loro lavoro non appena esse si presentano, senza attendere la valutazione
annuale.
Lo studio s’impegna anche ad effettuare, almeno una volta l’anno, una valutazione formale degli accordi e
delle condizioni di lavoro individuali. Qualunque aumento delle retribuzioni o dei benefici riconosciuti resta
comunque a totale discrezione dello studio.
Il presente manuale contiene, all’interno del capitolo sulla modulistica, una scheda di valutazione del
collaboratore.
2.19 Cessazione del rapporto di lavoro
Condizioni generali
Fatta eccezione per i casi di licenziamento in tronco per gravi motivi, lo studio garantisce al collaboratore
licenziato (ad esclusione dei lavoratori occasionali) il periodo di preavviso (o indennità sostitutiva) stabilito nella
lettera di assunzione individuale.
Counselling e provvedimenti disciplinari
In talune circostanze il collaboratore potrebbe necessitare di counselling, richiami o provvedimenti disciplinari in
riferimento alla sua condotta, alle sue capacità o alle sue prestazioni.
Il counselling e i provvedimenti disciplinari non necessitano di una documentazione formale.
Il mancato miglioramento della condotta o delle prestazioni in seguito a un’azione di counselling o ad un
provvedimento disciplinare può produrre un richiamo formale o la rescissione del contratto di lavoro.
Il counselling e i provvedimenti disciplinari possono aver luogo anche in concomitanza con riunioni aventi finalità
diverse, ad esempio in occasione della valutazione annuale del collaboratore.
Lettere di referenze
Lo studio non rilascia lettere di referenze.
In seguito alla cessazione volontaria del rapporto di lavoro, lo studio rilascia a tutti i collaboratori un semplice
attestato di servizio contenente:
zz il nome e l’indirizzo del collaboratore;
zz la durata e i periodi durante i quali il collaboratore ha collaborato con lo studio;
zz la qualifica e il ruolo del collaboratore al momento della cessazione del rapporto di lavoro, nonché eventuali
altri ruoli ricoperti in precedenza;
zz la sede presso cui il collaboratore svolgeva le proprie mansioni;
zz una descrizione di carattere generale dei compiti e delle mansioni svolte dal collaboratore per conto dello
studio, con le sue specifiche responsabilità;
zz il referente all’interno dello studio incaricato di confermare il contenuto dell’attestato di servizio.
Di propria iniziativa, i collaboratori possono decidere di rilasciare lettere di referenze a titolo personale in favore
di altri collaboratori. Tuttavia tali lettere non dovranno essere redatte su carta intestata dello studio, né a nome
e per conto di quest’ultimo. Lo studio non si assume alcuna responsabilità per lettere di referenze che i propri
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collaboratori abbiano deciso di rilasciare a favore di altri collaboratori dello studio. Lo studio consiglia ai propri
collaboratori di valutare con cautela l’opportunità di rilasciare delle referenze, soprattutto in forma scritta,
considerata l’attuale propensione a ricorrere alle vie legali.
2.20 Divieto di fumare
Per motivi di salute e di sicurezza, lo studio ha adottato il divieto di fumare all’interno e nelle vicinanze dei propri
locali.
Il divieto di fumare è valido anche in tutti i veicoli di proprietà dello studio, nonché all’interno o nei paraggi dei
locali di proprietà dei clienti dello studio.
2.21 Il sistema di controllo della qualità
Tutti i collaboratori sono tenuti a rispettare le regole di controllo della qualità dello studio. Qualora, per
qualsivoglia motivo, un collaboratore non ritenga appropriato o possibile rispettare le regole di controllo della
qualità in una data circostanza, dovrà in prima istanza rivolgersi al proprio diretto superiore.
Una copia cartacea della documentazione relativa al sistema di controllo della qualità in uso all’interno dello
studio è disponibile [SPECIFICARE IL LUOGO]; la documentazione è anche accessibile attraverso la rete interna
dello studio.
2.22 Prestazioni a favore dei collaboratori e dei loro familiari
Lo studio può accettare di eseguire prestazioni a favore dei collaboratori e dei loro familiari. A seconda della
tipologia e della complessità del lavoro richiesto nel singolo caso, lo studio potrà applicare prezzi di favore ai
propri collaboratori e ai loro familiari.
In tutte le circostanze in cui il lavoro venga commissionato da altri collaboratori o dai loro familiari più stretti, il
professionista incaricato dovrà consultarsi con il proprio superiore prima di adeguarsi alle istruzioni ricevute da
chi ha commissionato il lavoro, al fine di stabilirne le condizioni e il costo stimato.
2.23 Codice di condotta dello studio
[INSERIRE IL CODICE DI CONDOTTA DEL PERSONALE]
Il codice di condotta rappresenta l’impegno di tutto lo studio a promuovere il massimo rispetto dei principi
deontologici.
Il codice di condotta rispecchia i valori fondamentali e i principi alla base del modus operandi dello studio.
Questi valori e principi sono il riflesso dell’integrità e dell’etica professionale dello studio e impegnano il
personale al rispetto delle regole e delle procedure interne.
2.24 Permessi e congedi straordinari
[ADEGUARE IL TESTO ALLA NORMATIVA VIGENTE]
La legge prevede che il collaboratore abbia diritto ad assentarsi per “svolgere attività straordinarie a sostegno
della comunità o previste dalla legge”. Attività che potrebbero giustificare la concessione di permessi o congedi
straordinari sono:
a. Convocazione come giudice popolare (compresa la convocazione per la selezione dei giurati)
Qualora al collaboratore venga notificata la convocazione in vista di una possibile partecipazione ad una
giuria popolare, questi dovrà comunicarlo tempestivamente diretto superiore. Salvo altrimenti concordato,
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il collaboratore dovrà fornire al proprio superiore una copia della notifica ricevuta, unitamente alle altre
indicazioni ricevute dal tribunale in merito alla probabile durata dell’attività.
Il collaboratore dovrà analizzare la questione con il proprio diretto superiore prima di inoltrare alla corte
eventuali documenti richiesti e prima di presentarsi per la selezione. A scanso di equivoci, tale obbligo vale
per tutti i dipendenti e i collaboratori, compresi quelli che forniscono prestazioni saltuarie. Qualora l’assenza
del dipendente o del collaboratore risultasse inopportuna per lo studio, al dipendente o al collaboratore in
questione potrà essere rilasciata una lettera da allegare alla documentazione da trasmettere alla corte, in cui si
descrivono le ragioni per cui l’assenza viene ritenuta inopportuna.
I collaboratori (ad eccezione di coloro che forniscono prestazioni saltuarie) che prestano la propria opera come
giudici popolari sono tenuti a presentare allo studio la ricevuta di eventuali compensi ricevuti in cambio del
servizio prestato. In questo caso, lo studio verserà al collaboratore la differenza tra la sua retribuzione ordinaria
(escluse ore di straordinario ed altre indennità) e il compenso ricevuto dal tribunale per i primi dieci giorni di
assenza. Qualora il collaboratore non fornisca la documentazione richiesta, perderà il proprio diritto a ricevere
la retribuzione da parte dello studio. Non sono previsti compensi per i collaboratori che forniscono prestazioni
saltuarie.
b. Attività di volontariato in caso di emergenza o calamità naturali
Si tratta dell’opera prestata a titolo volontario in occasione di stati di emergenza o calamità naturali.
c. Attività prescritte dalla normativa vigente
La durata del permesso coincide con il periodo durante il quale il collaboratore è impegnato in attività prescritte
dalla normativa, comprensivo del tempo necessario per gli spostamenti e di un periodo di riposo ragionevole
immediatamente successivo all’attività svolta.
Eccezion fatta per l’ufficio di giudice popolare, l’assenza del collaboratore dal posto di lavoro dovrà risultare
equa e giustificata.
Il collaboratore è tenuto a comunicare quanto prima allo studio e il periodo di assenza previsto.
Su richiesta dello studio, il collaboratore è tenuto a presentare una documentazione atta a giustificare “agli occhi
di una persona ragionevole” che l’assenza è dovuta all’attività svolta dal collaboratore a favore di una causa
sociale prevista dalla legge.
2.25 Doni e ospitalità
È fatto divieto al personale di offrire o accettare doni e ospitalità, sotto qualsiasi forma, che potrebbero
influenzare (o apparire influenzare) il lavoro svolto dallo studio.
Si prende atto del fatto che occasionalmente ai collaboratori vengono offerti, dai clienti o da terzi, doni o altre
gratifiche nel quadro del loro rapporto di lavoro. Lo studio tiene nota in un apposito registro dei doni e delle
gratifiche collegate all’opera prestata e i collaboratori sono tenuti a darne notizia al Socio Amministratore
(Managing Partner) tramite il proprio dirigente [INSERIRE IL MASSIMO VALORE CONSENTITO].
Il socio amministratore stabilirà di volta in volta il da farsi.
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3.
3.1
Salute e sicurezza sul lavoro
Dovere generale di tutela della salute e della sicurezza
Lo studio ha il dovere generale di tutelare la salute e la sicurezza dei propri collaboratori e di tutti coloro che
frequentano lo studio per motivi connessi alla sua attività, in conformità a leggi, codici, regolamenti e disposizioni
vigenti.
Anche i collaboratori hanno l’obbligo di salvaguardare la propria salute e sicurezza e quella dei colleghi. Ciascun
collaboratore è tenuto, sotto la propria responsabilità, a lavorare in condizioni di sicurezza e a collaborare con tutto il
resto del personale per garantire un ambiente sano e sicuro. L’impegno di tutti I collaboratori al rispetto costante delle
regole e delle procedure di sicurezza costituisce un elemento essenziale per consentire allo studio di tener fede al
proprio impegno per la tutela della salute e della sicurezza sul lavoro.
Tutti i collaboratori s’impegnano a rispettare le leggi, i codici, i regolamenti, le regole e le procedure interne sulla salute
e la sicurezza sul lavoro, qui di seguito illustrate. Tutti i collaboratori sono tenuti a conoscere il contenuto di tali regole
e a comunicare immediatamente al loro diretto superiore, all’atto dell’assunzione, eventuali dubbi o preoccupazioni in
merito.
Qualunque violazione delle regole seguenti, così come degli obblighi del lavoratore in merito alla salvaguardia della
salute e della sicurezza, propria e di altri, potrà essere causa di provvedimento disciplinare, compreso il licenziamento.
Qualora i collaboratori nutrano dubbi o preoccupazioni in merito alla tutela della salute e della sicurezza sul posto di
lavoro, dovranno rivolgersi quanto prima alla persona preposta alla sicurezza o al proprio diretto superiore, al fine di
consentire una tempestiva risoluzione del problema segnalato.
3.2
Norme di sicurezza
Tutti i collaboratori sono tenuti a denunciare immediatamente al responsabile della sicurezza o al loro diretto
superiore gli incidenti occorsi o scongiurati. Non appena possibile, dovrà essere presentato un rapporto
sull’accaduto (vedi modulo per denuncia di sinistro, alla pagina seguente).
Il personale è tenuto a mantenere pulita e in ordine la propria postazione di lavoro e le relative pertinenze.
Qualsiasi oggetto che possa causare cadute o fare inciampare dovrà essere rimosso. Verificare la stabilità di tavoli
e sedie.
Sono rigorosamente vietate le corse e i giochi disordinati o violenti.
È fatto obbligo di indossare l’abbigliamento protettivo fornito o prescritto dallo studio.
È fatto assoluto divieto di presentarsi sul posto di lavoro in stato di ebrezza.
I collaboratori devono attenersi alle istruzioni ricevute dal responsabile della sicurezza e dai loro diretti superiori
in merito alla salute e alla sicurezza sul lavoro.
Chiunque abbia suggerimenti o commenti in merito alla salute e alla sicurezza sul lavoro dovrà parlarne prima
possibile con il responsabile della sicurezza o con il proprio diretto superiore, per consentire una rapida analisi e
risoluzione del problema.
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3.3
Modulo per la denuncia di infortunio
DENUNCIA DI INFORTUNIO
Data: Ora dell’incidente: Nome del collaboratore: Descrizione dell’incidente: Testimoni:
Nome: Nome: Nome: Nome: Provvedimenti adottati dal collaboratore per trattare la lesione:
Il collaboratore infortunato ha avuto necessità / chiesto ulteriori interventi sanitari (visita medica,
ricovero in pronto soccorso, ecc.)? Indicare le date e descrivere gli ulteriori trattamenti ricevuti in seguito
all’incidente.
Specificare o descrivere la localizzazione della lesione:
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3.4
Norme di sicurezza e procedure antincendio
[DESCRIVERE IN DETTAGLIO O INDICARE IL LUOGO IN CUI SONO CONSULTABILI LE PROCEDURE RELATIVE ALLA
SICUREZZA DEI LOCALI]
3.5Visitatori
I visitatori devono presentarsi agli addetti all’accoglienza, che provvederanno ad informare del loro arrivo
i collaboratori da cui sono attesi. Ai visitatori viene chiesto di apporre una firma e viene loro fornito un
lasciapassare.
Gli addetti al ricevimento dovranno assicurarsi che i visitatori non oltrepassino l’area consentita e
comunicheranno agli addetti alla sicurezza la presenza di eventuali visitatori sospetti o non autorizzati. Lo stesso
dovranno fare tutti gli altri collaboratori.
Le riunioni dovranno tenersi in aree destinate allo scopo. In nessuna circostanza sarà consentito agli ospiti di
entrare nell’area operativa dello studio al fine di tutelare la privacy degli altri collaboratori e la riservatezza delle
pratiche dei clienti.
3.6
Pronto soccorso
I quattro elementi principali del pronto soccorso sono i seguenti:
zz Trattamenti di emergenza
zz Registrazione dei dati e delle informazioni
zz Cura delle lesioni di minore entità
zz Individuazione e denuncia del pericolo in corso
Cassetta di pronto soccorso
I kit di primo soccorso si trovano [SPECIFICARE IL LUOGO] e sono corredati di una lista dei membri dello staff
che hanno ricevuto una specifica preparazione per la prestazione delle prime cure. I compiti di questi ultimi
sono:
zz Distribuire e controllare il contenuto della cassetta di pronto soccorso
zz Assicurarsi che il materiale di primo soccorso contenuto nel kit sia adeguato e sufficiente
zz Prestare le prime cure in caso di ferite e lesioni di minore entità
zz Soccorrere le persone in preda a convulsioni o in stato d’incoscienza
zz Praticare le manovre di rianimazione
zz Prendere nota di tutti i dati relativi all’incidente e alla lesione in un apposito registro contenuto nella cassetta
di pronto soccorso
zz Organizzare, ove necessario, l’intervento dei servizi di emergenza
zz Informare immediatamente il responsabile delle Risorse Umane in merito ad infortuni gravi o potenzialmente
gravi che hanno richiesto un intervento sanitario
Corsi di primo intervento
Il socio amministratore/responsabile delle risorse umane è tenuto a verificare che il personale addetto al primo
intervento sia in possesso delle nozioni necessarie e le tenga costantemente aggiornate e farà in modo che altri
membri dello staff partecipino al corso di primo intervento.
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4. Politiche dello studio in materia di pari opportunità, discriminazioni e
molestie
4.1Introduzione
Tutti i collaboratori sono tenuti a conoscere e a rispettare le regole nel seguito illustrate.
Il regolamento risponde a due finalità principali:
zz lo studio desidera garantire a tutti la possibilità di fare parte a pieno titolo dello staff dello studio, offrendo ai
collaboratori attuali e potenziali l’opportunità di effettuare delle scelte sulla propria carriera e si impegna ad
assumere le proprie decisioni in modo equo e ragionevole in base al merito individuale;
zz agendo in modo contrario ai principi qui definiti e alle disposizioni legislative, lo studio e i singoli collaboratori
potrebbero essere denunciati per comportamento discriminatorio e molestie nei confronti di colleghi attuali
e potenziali o dei clienti.
Lo studio, nella sua qualità di datore di lavoro, s’impegna a rispettare il principio delle pari opportunità, che
si fonda sul merito della persona. È su questa base che lo studio stabilisce nomine e promozioni. Ciò significa
che lo studio fa di tutto per garantire che i collaboratori attuali e potenziali non siano sottoposti ad azioni
discriminatorie sulla base di attributi o caratteristiche irrilevanti.
Lo studio s’impegna anche a favorire la creazione di un ambiente di lavoro in cui non abbiano luogo molestie
sessuali o di altra natura.
Prevenire gli atti di discriminazione e le molestie è importante in quanto, oltre al rischio evidente di scatenare un
contenzioso:
zz tali comportamenti potrebbero ripercuotersi negativamente sulle prestazioni lavorative, creando
un’atmosfera ostile e intimidatoria;
zz le ripercussioni negative sulla produttività non si limitano generalmente alla sola persona coinvolta, ma
finiscono per diffondersi in tutto il reparto o l’area di lavoro;
zz ne potrebbe risentire anche la qualità del servizio reso al cliente;
zz ne potrebbe risentire la salute delle persone soggette a comportamenti discriminatori e a molestie, anche di
natura sessuale, dando così origine a un maggior numero di assenze per malattia o di richieste di risarcimento
e a situazioni di violenza fisica e/o psicologica;
zz tali comportamenti possono tradursi nelle dimissioni del collaboratore fatto oggetto di discriminazioni o
molestie. Ciò rappresenterebbe la perdita dell’investimento effettuato dallo studio e potrebbe portare a
maggiori costi di reclutamento e formazione del personale sostitutivo.
Lo studio chiede ai propri collaboratori di osservare le norme del regolamento al fine di conseguire i seguenti
obiettivi:
a. instaurare un clima di rispetto e fiducia tra i collaboratori;
b. consentire ai collaboratori di lavorare in un ambiente in cui non abbiano luogo discriminazioni e
molestie;
c. tutelarsi dal rispondere di responsabilità indiretta per le azioni commesse dai propri collaboratori;
d. fare in modo che le politiche in materia di pari opportunità nell’ambito dello studio vengano non
soltanto enunciati ma anche messi in pratica.
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4.2Discriminazione
Le leggi di tutela contro gli atti discriminatori e le molestie sul luogo di lavoro possono assumere forme diverse
[ADATTARE IL TESTO ALLA NORMATIVA NAZIONALE].
Questo genere di disposizioni si applica anche alla fornitura di beni e servizi e quindi si estendono anche
agli studi professionali e alle relazioni tra i collaboratori e i clienti. In altri termini, sia lo studio che i singoli
collaboratori potrebbero essere ritenuti colpevoli di atti discriminatori nei confronti di clienti con i quali lo studio
o il suo personale ha avuto contatti nel corso dell’attività professionale.
In linea generale, un atto discriminatorio si realizza quando un soggetto in possesso di caratteristiche
specifiche viene trattato meno favorevolmente di come sarebbe trattato un altro soggetto privo di quelle
stesse caratteristiche in circostanze analoghe. Nel quadro di questa definizione, potrebbero essere oggetto di
comportamenti discriminatori caratteristiche quali:
zz il sesso;
zz l’età;
zz la razza, il colore della pelle, la provenienza geografica, l’origine sociale, la nazionalità;
zz le disabilità fisiche;
zz le disabilità mentali, cognitive o psicologiche;
zz le condizioni di salute;
zz la presenza di precedenti penali;
zz lo stato coniugale;
zz lo stato di gravidanza;
zz la religione, la fede o l’attività religiosa;
zz le opinioni, lo schieramento o l’attività politica;
zz l’attività sindacale;
zz l’orientamento sessuale.
4.3
In che cosa consiste la discriminazione?
Come si è detto, l’atto di discriminazione diretta si realizza quando un soggetto in possesso di una delle
caratteristiche summenzionate viene trattato meno favorevolmente di come sarebbe trattato un altro soggetto
privo di quelle caratteristiche in circostanze analoghe. Ad esempio:
Due collaboratori svolgono il medesimo lavoro e possiedono qualifiche ed esperienze analoghe. Uno dei due è un
uomo senza obblighi familiari, l’altro è una donna con una famiglia di cui occuparsi. Si presenta un’opportunità di
carriera e si decide di offrirla al collaboratore maschio con la motivazione che egli, non avendo obblighi familiari,
sarà più affidabile e disponibile a lavorare anche al di fuori del normale orario di lavoro.
Altri esempi di trattamento meno favorevole a causa delle caratteristiche individuali o comunque sulla base di
distinzioni, esclusioni o preferenze potrebbero essere i seguenti:
zz valutare una persona in base alle sue convinzioni politiche o religiose e non in base ai risultati ottenuti sul
lavoro;
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zz basarsi su stereotipi o preconcetti per prendere le decisioni relative agli avanzamenti di carriera di un
collaboratore;
zz mettere in dubbio l’autorità e la credibilità di qualcuno a causa della razza, del sesso o delle preferenze
sessuali;
zz fare battute o commenti offensivi sulle origini razziali o etniche, sul sesso, sugli orientamenti sessuali, sull’età,
sulla disabilità o sull’aspetto fisico di un altro lavoratore;
zz negare a un collaboratore l’accesso a corsi di formazione e specializzazione a causa delle sue disabilità.
La discriminazione indiretta si realizza invece quando si prescrivono condizioni o requisiti che:
a. risultino incompatibili con determinate caratteristiche individuali, elencate in precedenza;
b. possano essere soddisfatti da un consistente numero di persone che non presentano una determinata
caratteristica;
c. non siano ragionevoli.
Ad un esame superficiale potrebbe sembrare che un determinato requisito sia equo e ragionevole, in quanto le
regole applicate sono le stesse per tutti, ma se si approfondisce la questione ci si rende conto che l’imposizione
di quel determinato requisito incide in maniera sproporzionata su alcuni soggetti.
Un datore di lavoro impone a tutti i lavoratori della sua azienda di indossare una divisa che comprende un
copricapo. La richiesta non è motivata da esigenze di sicurezza o d’igiene, ma da considerazioni puramente
estetiche. Il requisito potrebbe apparire non discriminatorio, perché viene imposto a tutto il personale, ma in
realtà esso potrebbe rivelarsi una forma di discriminazione indiretta nei confronti di coloro la cui fede religiosa o
la cui cultura prevedono l’uso di un particolare copricapo.
Se un collaboratore ritiene di essere stato oggetto di un trattamento meno favorevole a causa di una
caratteristica personale che non ha alcuna rilevanza ai fini delle proprie mansioni lavorative, può denunciare
l’accaduto nelle forme e con le modalità previste dal presente Manuale.
Esortiamo i collaboratori a non tollerare atti discriminatori contando sul fatto che la situazione si normalizzerà
con il passare del tempo.
4.4
Diritti sul luogo di lavoro
Alle norme anti-discriminazione a livello nazionale si vanno ad aggiungere i diritti sul luogo di lavoro, che
comprendono la possibilità e la libertà di esercitare il diritto di:
zz appellarsi alle leggi e ai regolamenti a tutela dei lavoratori;
zz avanzare reclami o richieste di chiarimenti in merito al proprio lavoro;
zz prendere parte a tutte le attività consentite dalla legge, ivi comprese le azioni sindacali.
Né il datore di lavoro, né alcun altro soggetto potranno adottare provvedimenti sanzionatori nei confronti di
un collaboratore che abbia esercitato legittimamente i propri diritti di lavoratore. Non sono consentite azioni o
provvedimenti atti ad impedire l’esercizio di tali diritti e tale tutela si applica a tutti i collaboratori.
Tali azioni e provvedimenti comprendono:
a. conseguenze negative sul rapporto di lavoro;
b.licenziamento;
c. discriminazione da parte dei membri del personale;
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d. modifica in senso negativo del ruolo e delle mansioni affidate al collaboratore;
e. rifiuto di assumere un collaboratore;
f. trattamento discriminatorio relativamente agli accordi e alle condizioni di assunzione offerte ai potenziali
collaboratori, ivi compresa la minaccia di adottare misure discriminatorie.
4.5
Molestie sessuali
[TESTO DA ADATTARE IN BASE ALLA NORMATIVA VIGENTE]
La legge vieta e punisce le molestie sessuali, definite come attenzioni sessuali indesiderate o come
comportamenti indesiderati di natura sessuale. Il divieto si riferisce a tutte quelle situazioni in cui un soggetto
riceve o subisce da parte di un altro soggetto attenzioni ed atti di natura sessuale non sollecitati ed indesiderati.
Le molestie possono assumere la forma di contatto fisico, osservazioni con connotazioni sessuali, richieste di
favori sessuali, sguardi insistenti o esibizione di materiale offensivo.
Lo studio non tollera, in nessuna circostanza e per nessun motivo, le molestie sessuali.
Più specificamente, si configurano come molestie sessuali le situazioni in cui un soggetto:
a. sottopone un altro soggetto ad atti di intimità fisica non graditi (come carezze, pizzichi o contatti fisici
con connotazioni sessuali o eccesso di familiarità, come ad esempio strusciare deliberatamente il proprio
corpo contro quello dell’altra persona);
b. formula (in maniera esplicita o implicita) richieste o pretese non sollecitate di favori di natura sessuale nei
confronti dell’altra persona;
c. esprime commenti con connotazioni sessuali riguardo all’altra persona (come osservazioni o insinuazioni
non sollecitate a proposito della vita privata o sessuale, o commenti allusivi sull’aspetto o sul corpo
dell’altra persona); oppure
d. indulge in qualunque altra forma di condotta indesiderata di natura sessuale nei confronti dell’altra
persona (come telefonate offensive o pose o atti indecenti).
e lo fa:
a. con l’intento di offendere, umiliare o intimidire l’altra persona; oppure
b. in situazioni in cui una persona dotata di normale buon senso avrebbe previsto la possibilità che l’altro
potesse sentirsi offeso, umiliato o intimidito dal suo comportamento.
Esempi di comportamenti che potrebbero essere considerati molestie sessuali sono:
zz baci, tentativi di avere un rapporto sessuale o comportamenti di natura dichiaratamente sessuale;
zz conversazioni esplicite su argomenti sessuali o riferimenti a contatti sessuali;
zz insulti, scherzi o battute sarcastiche legati al sesso dell’altra persona;
zz domande indiscrete a sfondo sessuale;
zz proposte di matrimonio o dichiarazioni d’amore; oppure
zz allusioni e battute di cattivo gusto.
Non si configurano come molestie sessuali i comportamenti fondati sulla reciproca attrazione, sull’amicizia o sul
rispetto. Se l’interazione tra i due soggetti è consensuale, gradita e ricambiata e se non crea un problema per i colleghi
di lavoro, essa non costituisce molestia sessuale.
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Non è necessario che le molestie sessuali costituiscano un comportamento ripetitivo o abituale: un solo atto
di molestia sessuale è sufficiente per motivare una denuncia o un’azione giudiziaria. Se non si è sicuri che una
determinata condotta costituisca un atto di molestia sessuale, è buona regola astenersi dal compiere l’azione in
questione.
4.6
Altre molestie
La legge impone al datore di lavoro l’obbligo di tutelare la sicurezza e la salute dei propri collaboratori.
Le molestie sul lavoro possono mettere in pericolo la sicurezza e la salute dei collaboratori e di conseguenza lo
studio farà di tutto per evitare che si verifichino all’interno dei suoi locali.
Tutti i collaboratori dello studio sono tenuti a rispettare le leggi, i codici, i regolamenti e le norme che vietano
molestie sul luogo di lavoro.
In linea generale, si ritiene che un soggetto sia stato vittima di molestie sul lavoro quando è stato fatto oggetto,
ripetutamente, ad opera di un altro soggetto, incluso il proprio datore di lavoro o un collega o un collaboratore,
di comportamenti (che non si configurano come molestie sessuali) che siano:
zz sgraditi;
zz considerati dalla persona interessata offensivi, umilianti o intimidatori; e che
zz una qualunque persona avrebbe comunemente giudicato offensivi, umilianti o minacciosi.
Quelli che seguono sono alcuni esempi di comportamenti che potrebbero, se ripetuti, configurarsi come
molestie:
a. offendere ad alta voce una persona, generalmente in presenza di altri;
b. minacciare ripetutamente di licenziamento o di altra grave forma di punizione, senza alcun motivo;
c. ridicolizzare e sminuire costantemente;
d. lasciare messaggi offensivi sulla posta elettronica o sulla segreteria telefonica;
e. sabotare il lavoro altrui, ad esempio omettendo deliberatamente informazioni o fornendo informazioni
inesatte, occultando documenti o attrezzature, non trasmettendo messaggi o mettendo in difficoltà in
altro modo la persona in questione;
f. isolando ed escludendo deliberatamente la persona dalle attività che vengono svolte nel luogo di lavoro;
g. esprimendo critiche continue e ingiustificate, spesso in merito a questioni trascurabili, irrilevanti o
insignificanti;
h. umiliando attraverso gesti, parole sarcastiche, critiche e insulti, spesso in presenza di altri;
i. provocazioni o frasi offensive a sfondo razziale;
j. diffondendo pettegolezzi o voci false e malevole su una persona nell’intento di arrecarle danno.
Alcune molestie in realtà costituiscono un reato e sono passibili di sanzioni penali.
Le molestie sul lavoro non includono:
k. provvedimenti sensati e ragionevoli adottati dal datore di lavoro nell’ambito del rapporto di lavoro
con il collaboratore, come le azioni disciplinari o gli interventi adottati in caso di prestazioni lavorative
insoddisfacenti; oppure
l. un caso isolato e unico di comportamento definibile come molestia. Tuttavia, un singolo episodio, per
quanto non rilevante sotto il profilo legale, viene ritenuto da questo studio ugualmente inaccettabile.
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4.7
Conseguenze in caso di violazione delle politiche dello studio in materia di pari opportunità,
discriminazioni e molestie
In caso di comportamento ingiustificatamente discriminatorio o di molestie da parte di un collaboratore,
l’autorità giudiziaria può chiamare il responsabile a rispondere in prima persona delle sue azioni ed
eventualmente condannarlo a pagare i danni al ricorrente. Lo studio, in qualità di datore di lavoro, potrebbe
essere ritenuto indirettamente responsabile della condotta del proprio collaboratore.
Anche nel caso che non si sia stati materialmente e direttamente autori del comportamento sanzionato, si può
essere ritenuti responsabili per avere causato, ordinato, indotto, favorito o consentito ad altri di compiere le
azioni oggetto del provvedimento.
Qualora un collaboratore compia atti discriminatori o molestie, di natura sessuale o di altra natura, sul luogo di
lavoro, potrebbero esservi gravi conseguenze sulla sua carriera professionale. Lo studio infatti non è disposto a
tollerare comportamenti di tale natura e qualora si dovessero verificare adotterà nei confronti dei responsabili
gli opportuni provvedimenti disciplinari, che potranno consistere, a seconda delle circostanze, in un semplice
ammonimento, in un trasferimento, in un periodo di vigilanza da parte di un tutor, fino alla retrocessione e al
licenziamento.
4.8
Che cosa si deve fare se si ritiene di avere subito molestie o discriminazioni?
Tutti i reclami per discriminazioni o molestie saranno trattati con la massima serietà e lo studio avvierà
immediatamente un’indagine, con riservatezza e imparzialità. Non è indispensabile che il reclamo venga
presentato in forma scritta.
Se ritenete di avere subito discriminazioni o molestie, di natura sessuale o morale, lo studio vi esorta ad agire
immediatamente, con le modalità appresso definite. Infatti, è poco probabile che la situazione migliori da sola se
non vengono adottati appostiti provvedimenti. Se non vi opporrete alla sua condotta, il responsabile potrebbe
continuare con le discriminazioni o le molestie, ignorando i vostri sentimenti. Lo studio s’impegna a fare del suo
meglio affinché nessuna delle parti coinvolte nella denuncia diventino vittime.
Esistono diverse modalità per presentare un reclamo o una denuncia:
Procedura interna
zz Potete affrontare direttamente la persona responsabile del comportamento discriminatorio o delle molestie,
spiegarle il vostro punto di vista e chiederle di modificare il proprio atteggiamento.
zz In alternativa, potete rivolgervi al vostro superiore e chiedere il suo intervento. Se vi sentite in imbarazzo a
rivolgervi al vostro superiore, potete chiedere ad un altro collaboratore più anziano di farlo per vostro conto.
zz Tutti i reclami verranno trattati con la dovuta attenzione e saranno oggetto di un’indagine immediata,
riservata ed imparziale.
zz Lo studio si riserva di adottare provvedimenti disciplinari nei confronti dei collaboratori che vengano giudicati
responsabili di discriminazioni e molestie nei confronti di altri collaboratori.
Procedura esterna
a. Se ritenete di essere stati oggetti d’illegittime discriminazioni o di molestie, di natura sessuale o di
altra natura, potrete in qualunque momento, presentare un reclamo o una denuncia presso una delle
organizzazioni specificate qui di seguito.
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b. In linea di massima, lo studio esorta i propri collaboratori a servirsi delle procedure interne, ma i
collaboratori sono liberi di sporgere in qualunque momento un reclamo o una denuncia.
c. Le organizzazioni qui di seguito menzionate sono enti istituzionali i quali, dopo aver accolto il reclamo
o la denuncia, provvederanno a darne notifica al responsabile. Voi e il presunto responsabile delle
discriminazioni/molestie sarete convocati per un tentativo di conciliazione. Se questo fallisce, si potrà
ricorrere all’autorità giudiziaria.
Organizzazioni preposte a ricevere reclami o denunce
I reclami o le denunce possono essere presentati a diverse istituzioni di cui forniamo i recapiti.
[INSERIRE I RECAPITI DELLE ISTITUZIONI]
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5.
5.1
Principi di comportamento professionale
Codice di condotta professionale
I collaboratori sono tenuti a conoscere il Code of Ethics for Professional Accountants (Codice IESBA) e il
Codice Deontologico dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili (il Codice). Il codice rappresenta il
principale standard professionale che stabilisce i requisiti deontologici per esercitare la professione di dottore
commercialista o esperto contabile.
I principi fondamentali contenuti nel codice sono:
zz l’integrità
zz l’obiettività
zz la competenza e la diligenza professionale
zz la riservatezza
zz il comportamento professionale.
5.2
Altri principi di comportamento professionale
[INSERIRE LA NORMATIVA SULLA RENDICONTAZIONE FINANZIARIA, LE DISPOSIZIONI PER IL CONTROLLO DELLA
QUALITÀ, LA REVISIONE DEI CONTI, IL RIESAME, L’ASSURANCE E I SERVIZI CORRELATI, LE NORME EMANATE
DALL’ORDINE PROFESSIONALE LOCALE E TUTTE LE ALTRE NORMATIVE DI RIFERIMENTO]
Ove si applichino i principi emanati dagli standard-setter internazionali, fare riferimento ai seguenti organismi:
Principi sulla rendicontazione finanziaria: International Accounting Standards Board (IASB)
Principi deontologici: International Ethics Standards Board for Accountants (IESBA)
Controllo della qualità, revisione completa e limitata del bilancio, incarichi finalizzati a fornire un livello di
attendibilità a un’informazione e servizi connessi: International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB)
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6.
6.1
Controllo di qualità
Procedure interne per il controllo di qualità
Il manuale per il controllo di qualità dello studio [INSERIRE IL NOME DELLO STUDIO] documenta tutte le regole
e le procedure interne finalizzate a garantire il rispetto dei principi professionali.
Il manuale serve quale riferimento per l’attuazione delle verifiche di qualità previste dalla normativa per gli studi
professionali.
[SPECIFICARE LE MODALITÀ PER ACCEDERE AL MANUALE PER IL CONTROLLO DI QUALITÀ. LE PROCEDURE
DOVREBBERO ESSERE DISPONIBILI IN FORMATO CARTACEO ED ELETTRONICO]
Il manuale viene sottoposto a revisione periodica.
[INSERIRE IL NOME DEL SOCIO RESPONSABILE DELLA REVISIONE]
La Guida al controllo della qualità nei piccoli e medi studi professionali fornisce indicazioni e suggerimenti
sull’applicazione della nuova versione dell’International Standard on Quality Control n. 1 (ISQC1), in base alla
quale gli studi sono tenuti a dotarsi di sistemi di controllo di qualità conformi a detto standard. La guida non
va intesa come alternativa alla consultazione delle norme ISQC 1, ma come integrazione destinata a favorirne
la comprensione e l’attuazione da parte del professionista, specialmente durante la fase di configurazione e
attuazione di un sistema di controllo di qualità per le revisioni legali dei conti e per la verifica dei dati finanziari,
nonché per tutti gli altri incarichi e servizi di asseverazione e certificazione.
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7.
Regolamento sull’utilizzo di Internet e della posta elettronica
Lo studio professionale ha stabilito il seguente regolamento interno per l’accesso ai propri sistemi informatici, a
Internet e ai programmi di posta elettronica, al fine di prevenire qualsiasi rischio di utilizzo scorretto.
Tutti i collaboratori sono responsabili dell’uso adeguato e conforme al regolamento in materia di sistemi
informatici, Internet e posta elettronica.
7.1Introduzione
Tutti gli utenti dei sistemi informatici dello studio, della posta elettronica e di Internet, inclusi i collaboratori
interni ed esterni, i consulenti, gli stagisti o gli altri soggetti autorizzati all’utilizzo delle risorse informatiche
dello studio, sono tenuti ad utilizzare dette risorse in maniera professionale, etica e conforme alle leggi e ai
regolamenti vigenti. Tali utenti sono autorizzati ad accedere alle risorse informatiche dello studio esclusivamente
in relazione allo svolgimento delle mansioni ad essi assegnate. Tutti i sistemi informatici e i dati elettronici
restano di proprietà dello studio e potranno essere utilizzati soltanto per le finalità previste da quest’ultimo.
Tutti gli utenti sono tenuti a rispettare tale regolamento i cui obiettivi sono:
zz definire le responsabilità legate all’utilizzo di Internet e della posta elettronica tramite i sistemi informatici
dello studio, a beneficio di tutti gli utenti;
zz ridurre, per quanto possibile, i rischi connessi ad un utilizzo improprio di Internet e della posta elettronica.
7.2
A quale tipologia di attività si riferisce questo regolamento?
Il regolamento sull’utilizzo di Internet e della posta elettronica si riferisce alle seguenti attività:
a. Ricerche in Internet
b. Accesso e utilizzo della posta elettronica interna (messaggi inviati e ricevuti)
c. Accesso e utilizzo della posta elettronica esterna (messaggi inviati e ricevuti)
Qualsiasi violazione di detto regolamento potrà essere motivo di provvedimento disciplinare, incluso il
licenziamento.
7.3
Regolamento e linee guida per l’utilizzo della posta elettronica
A tutti gli utenti autorizzati lo studio assegnerà una password per accedere alla rete interna e alla posta
elettronica. La password non dovrà essere rivelata ad alcuno. L’amministratore di sistema sarà l’unica altra
persona ad essere a conoscenza delle informazioni personali necessarie per effettuare l’accesso (login). I dati di
accesso e la password dovranno essere trattati con la stessa cura e prudenza riservata al codice PIN utilizzato per
i servizi bancari.
Tutte le comunicazioni inviate tramite la posta elettronica esterna dovranno contenere l’usuale formula di
esclusione di responsabilità (disclaimer) fornita dallo studio, in riferimento al contenuto del messaggio inviato o
dei suoi allegati.
Gli utenti sono autorizzati a inviare messaggi personali, ovvero messaggi di posta elettronica non collegati alle
attività di studio, a condizione che vengano rispettate le seguenti limitazioni:
a. tutti gli accessi alla posta elettronica (cioè la ricezione, l’invio o l’inoltro) devono essere ridotti al minimo
indispensabile e devono avvenire esclusivamente durante le pause o, in alternativa, al termine dell’orario
di lavoro;
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b. tutte le direttive contenute nel regolamento devono essere scrupolosamente rispettate.
La corrispondenza inviata e ricevuta tramite il sistema di posta elettronica dello studio:
a. non è privata, bensì di proprietà dello studio;
b. può essere controllata e letta dallo studio in qualsiasi momento;
c. contiene il logo e l’indirizzo dello studio e di conseguenza potrebbe dare l’impressione che il mittente
parli a nome e per conto dello studio (anche quando tale impressione non rispecchi la situazione reale e
lo studio non ha concesso la propria autorizzazione in tal senso);
d. in alcuni casi può essere soggetta a controlli e ispezioni ad opera di soggetti esterni allo studio, ad
esempio nell’eventualità di un contenzioso con terzi.
Le attività seguenti sono rigorosamente vietate:
a. inviare, ricevere, mostrare, stampare o divulgare in altro modo materiale fraudolento, illecito,
imbarazzante, osceno, diffamatorio, intimidatorio o che possa in qualche modo costituire una forma di
molestia;
b. utilizzare le risorse Internet dello studio per comunicazioni non autorizzate di natura commerciale,
pubblicitaria, promozionale, propagandistica, politica o di altra natura analoga, salvo ove le stesse siano
state esplicitamente autorizzate dal diretto superiore o dal titolare dello studio;
c. accedere a Internet senza passare attraverso il sistema di sicurezza dello studio, ad esempio con
collegamento diretto tramite modem;
d. consentire l’accesso dall’esterno al vostro computer tramite modem;
e. iscriversi a mailing-list, inviare messaggi di posta elettronica non richiesti e partecipare a “catene di
Sant’Antonio”;
f. inviare messaggi tramite l’indirizzo di posta elettronica di altri, salvo ove ciò sia stato esplicitamente
autorizzato;
g. violare i diritti di proprietà intellettuale altrui, ad esempio violando il diritto di copyright, copiando
immagini o testi o utilizzando software soggetti a licenza senza la necessaria autorizzazione.
La violazione di una delle disposizioni summenzionate potrà dare origine a provvedimenti disciplinari nei
confronti del responsabile, che potranno andare dalla revoca dell’accesso al sistema informatico dello studio,
fino al licenziamento.
Tutte le comunicazioni effettuate tramite la posta elettronica esterna (ad esclusione dei messaggi personali)
dovranno attenersi al seguente regolamento:
a. i messaggi relativi ai clienti dovranno essere inviati esclusivamente dopo essere stati autorizzati o siglati
dal responsabile/associato;
b. tutte le comunicazioni di posta elettronica contenenti indicazioni, suggerimenti o pareri su questioni
di natura contabile dovranno essere stampate e controfirmate dall’associato o da altro soggetto
responsabile prima di essere inviate;
c. una copia cartacea di tutti i messaggi di posta elettronica inviati ai clienti dovrà essere allegata al
fascicolo del cliente interessato;
d. tutti i messaggi di posta elettronica ricevuti devono essere stampati e inseriti nel fascicolo cui si
riferiscono.
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7.4
Regolamento per l’utilizzo di Internet
Sono rigorosamente vietati tutti gli accessi a siti web contenenti materiale illecito, imbarazzante, di argomento
esplicitamente sessuale, osceno, intimidatorio, diffamatorio, razzista, sessista o comunemente ritenuto
inopportuno.
È rigorosamente vietato l’accesso alle chat.
La navigazione in Internet deve avvenire soltanto al di fuori dell’orario di lavoro, salvo ove sia connessa a
specifiche attività di studio.
L’accesso a Internet è riservato agli utenti autorizzati ai quali la direzione ha rilasciato un esplicito permesso
per utilizzare la rete per effettuare ricerche. Gli utenti che possiedono l’autorizzazione per accedere a Internet
acconsentono affinché l’amministratore di sistema possa di tanto in tanto controllare le cartelle cache dei loro
computer al fine di verificare che non sia stato visualizzato materiale pornografico.
7.5
Regolamento per l’utilizzo dei sistemi informatici
Nessun utente è autorizzato ad introdurre dati esterni, di alcun genere e su alcun tipo di supporto, nella rete
informatica dello studio in assenza di previa verifica e autorizzazione dall’amministratore di sistema. Tutti i
supporti informatici dovranno essere sottoposti al controllo antivirus, da parte dell’amministratore di sistema o
da persona da questi incaricata ad effettuare tali controlli.
Nessun utente è autorizzato a modificare in alcun modo la struttura o la configurazione del sistema operativo
del proprio computer o dei programmi ad esso associati. Ciò include anche la modifica dello screensaver, delle
immagini di sfondo, dei temi, dei suoni, dei collegamenti e delle cartelle sul desktop, nonché le caratteristiche
operative e l’aspetto della postazione di lavoro. Qualora un utente abbia difficoltà a lavorare con determinati
colori o risoluzioni, dovrà rivolgersi all’amministratore di sistema che effettuerà i cambiamenti necessari.
Il sistema dello studio professionale è stato progettato e configurato per garantire la massima efficienza e
qualunque modifica potrebbe produrre effetti deleteri sulla sua operatività.
Nessun utente è autorizzato ad eseguire interventi di manutenzione o riparazione sulla propria postazione di
lavoro, sul software o sull’hardware, se non previa approvazione dell’amministratore di sistema.
7.6
Software
Tutti i programmi software utilizzati dallo studio sono corredati da una regolare licenza concessa dal proprietario.
In quest’ottica, è indispensabile che gli utenti utilizzino il software esclusivamente in base alle indicazioni fornite
dallo studio, per garantire che non vi sia alcuna violazione degli accordi stabiliti con il proprietario del software
stesso.
È severamente vietato effettuare copie non autorizzate dei programmi software utilizzati dallo studio.
È vietato a tutti gli utenti servirsi della rete informatica dello studio per accedere o utilizzare altri programmi in
violazione dei diritti dei proprietari del software in questione.
Nessun utente è autorizzato ad introdurre software, dischi, programmi o CD-ROM nella rete informatica dello
studio, qualora non sia certo dell’origine del materiale introdotto o dell’assenza di virus. Prima di introdurre
software, dischi, programmi o CD-ROM nella rete informatica dello studio si dovrà attivare il programma di
protezione antivirus.
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7.7
Sorveglianza sull’utilizzo dei sistemi informatici
Lo studio si riserva la facoltà di controllare e ispezionare, con il preavviso richiesto dalla legge, l’utilizzo della
posta elettronica o dei sistemi informatici da parte dei singoli utenti.
Ove la legge non preveda alcun obbligo di preavviso per il controllo dell’utilizzo della posta elettronica o dei
sistemi informatici, lo studio può effettuare dette ispezioni senza darne alcun preavviso all’utente interessato.
L’attività di controllo sulla posta elettronica effettuata dallo studio potrà consistere anche nel monitoraggio
e nella lettura dei messaggi inviati e ricevuti tramite uno qualunque degli indirizzi di proprietà dello studio e
mediante computer interni.
Le ispezioni e i controlli che lo studio può effettuare includono:
a. la verifica dei siti Web visitati dagli utenti;
b. la verifica della tipologia di informazioni scaricate dalla rete su uno qualsiasi dei computer o dei dischi rigidi
dello studio;
c. la verifica di dati importati e esportati da e nei computer dello studio, mediante supporti esterni, come
floppy disk, CD, chiavette USB o drive esterni.
Per qualunque questione non trattata nel presente manuale, si consiglia di fare appello al buon senso.
Qualunque richiesta di chiarimento in merito all’utilizzo di Internet o della posta elettronica andrà rivolta al
proprio diretto superiore.
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8.
Tutela della privacy
[TESTO DA ADATTARE IN BASE ALLA NORMATIVA VIGENTE]
Le indicazioni fornite nelle pagine seguenti si riferiscono esclusivamente alle informazioni di carattere personale
relative a collaboratori, collaboratori, stagisti, volontari e candidati all’assunzione. Le regole non si applicano in alcun
modo alle informazioni di carattere personale relative ai clienti.
Molti paesi si sono dotati di una normativa in materia di privacy fondata su una serie di principi generali. In alcuni
paesi tali principi non vengono applicati al di sotto di una determinata soglia monetaria dell’attività professionale,
generalmente espressa sotto forma di “livello minimo di fatturato”, che esonera gli studi o i fornitori di piccole
dimensioni.
8.1Finalità
Le leggi sulla tutela della privacy disciplinano il modo in cui vanno utilizzate le informazioni di carattere
personale relative ai collaboratori ed ai clienti dello studio, generalmente sulla falsariga dei principi adottati a
livello internazionale e spiegano in che modo i dati personali sono raccolti, utilizzati, divulgati e gestiti.
Per informazioni di carattere personale s’intendono tutte quelle informazioni o opinioni (ivi comprese quelle
contenute in una banca dati), veritiere o meno, archiviate su supporto cartaceo o su file, relative ad un soggetto
la cui identità è nota o può essere facilmente accertata in base a tali informazioni o opinioni. Nel corso
dell’attività professionale, è molto probabile che lo studio raccolga questo genere di informazioni sui clienti e sul
proprio personale.
8.2
Raccolta di dati di carattere personale
Dati di carattere personale relativi ai singoli soggetti andrebbero raccolti soltanto quando strettamente
necessario per il normale svolgimento dell’attività professionale e, in linea generale, dovrebbe essere fatto tutto
il possibile per ottenere tali informazioni direttamente dal soggetto interessato, mediante moduli standard,
contatti in rete, contatti telefonici o richieste formali. Si potrebbero tuttavia verificare delle situazioni in cui tali
dati vengono ottenuti in maniera indiretta, in quanto risulta poco pratico o irrazionale richiederli direttamente.
Ove ciò avvenga, l’interessato dovrà esserne informato preventivamente oppure, qualora non fosse possibile, in
un momento successivo
8.3
Principi che regolano la tutela della privacy
I principi che regolano la tutela della privacy prevedono:
zz l’obbligo di preavviso: il soggetto interessato deve essere a conoscenza del fatto che vengono raccolti dati
sulla sua persona ed essere informato dell’utilizzo che ne verrà fatto;
zz la libertà di scelta: al soggetto interessato deve essere data l’opportunità di negare l’autorizzazione alla raccolta e alla
trasmissione dei dati a terzi;
zz la garanzia sul trasferimento dei dati raccolti: i dati raccolti potranno essere trasferiti ad altri soltanto a
condizione che i destinatari offrano adeguate garanzie di tutela della privacy;
zz la sicurezza dei dati raccolti: devono essere messe in atto tutte le misure possibili per prevenire la perdita
dei dati acquisiti
zz l’integrità dei dati: i dati acquisiti devono essere pertinenti ed affidabili ai fini dell’utilizzo che ne sarà fatto;
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zz la possibilità di accedere ai dati raccolti: ai soggetti interessati deve essere garantita la possibilità di
accedere ai dati che li riguardano e di correggerli o cancellarli qualora inesatti;
zz l’applicazione dei principi di tutela della privacy: è necessario dotarsi di strumenti efficaci per garantire
l’effettiva applicazione dei principi di tutela della privacy.
[NDT: SI CONSIGLIA DI VERIFICARE LA CONFORMITÀ DI TALI INDICAZIONI ALLE NORME PRO TEMPORE
VIGENTI IN ITALIA IN MATERIA DI PRIVACY]
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9.
Procedure d’ufficio di carattere generale
[ADATTARE IL TESTO ALLA NORMATIVA VIGENTE]
9.1Telefono
[ADATTARE IL TESTO IN BASE ALLE REGOLE E ALLE SITUAZIONI SPECIFICHE DELLO STUDIO]
Chiamate ricevute dal personale addetto al ricevimento/centralino
È essenziale che tutte le richieste di informazioni vengano evase con la massima rapidità, efficienza e cortesia.
A tutte le chiamate pervenute allo studio si dovrà rispondere citando il nome dello studio, seguito da una
formula di saluto e dalla presentazione della persona che ha risposto: “Studio … buongiorno (buon pomeriggio),
parla …”.
Se a rispondere è un addetto alla reception o al centralino, si dovrà chiedere il nome di chi chiama e la persona
con cui desidera parlare, alla quale verrà annunciata la chiamata in arrivo. Se il destinatario della chiamata non si
trova alla scrivania in quel momento, l’addetto dovrà reindirizzare la chiamata alla persona delegata a ricevere le
telefonate per conto del destinatario oppure trasferire la chiamata sulla segreteria telefonica.
Se chi chiama desidera parlare con qualcuno che non si trova all’interno dell’ufficio in quel momento, verrà
informato che la persona desiderata “non è in studio” oppure è impegnata “in una riunione”. L’addetto alla
reception/centralino indicherà l’orario previsto per il ritorno della persona desiderata presso lo studio e poi
chiederà se si desidera lasciare un messaggio.
Chiamate in entrata con risposta diretta dal numero interno
Tutti i membri dello staff che rispondono ad una chiamata telefonica, interna o esterna, dovranno per prima cosa
identificarsi. Per le chiamate provenienti dall’esterno, sarebbe preferibile aggiungere al proprio nome il ruolo svolto
all’interno dello studio, ad esempio “l’assistente personale del signor X”.
Qualunque membro dello staff che si allontani dalla propria scrivania per più di qualche minuto dovrà dirottare le
proprie telefonate alla segreteria o a un collega, affinché sia possibile lasciargli un messaggio. In questo caso non
sarà necessario informare il centralino, ma solo la persona alla quale saranno inoltrate le chiamate. [INSERIRE LA
DESCRIZIONE DEL FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA DI INOLTRO AUTOMATICO DELLE CHIAMATE UTILIZZATO DALLO
STUDIO]
I cosiddetti sistemi “pick-up”, utilizzati nel caso di segreterie composte da più persone, consentono di rispondere
anche al telefono di altri attraverso il proprio apparecchio [DESCRIVERE IL SISTEMA].
[DESCRIVERE IL FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA QUALORA IL MANUALE D’USO NON FOSSE SUFFICIENTEMENTE
DETTAGLIATO]
I membri dello staff dovranno informare la reception/centralino o gli altri colleghi in caso di assenze prolungate
dal posto di lavoro, comunicando quando potranno ricominciare a rispondere alle telefonate o richiamare. In
questo modo i clienti riceveranno un servizio professionale ed efficiente.
Segreteria telefonica
[ADATTARE IL TESTO IN BASE AL SISTEMA DI SEGRETERIA TELEFONICA UTILIZZATO DALLO STUDIO]
Tutto il personale è tenuto a controllare la presenza di messaggi sulle proprie segreterie telefoniche e rispondere
tempestivamente alle chiamate pervenute. Se ci si assenta dallo studio per un periodo di tempo prolungato,
si dovrà registrare un apposito messaggio vocale per informarne il chiamante. È molto importante controllare
sempre, al rientro in ufficio, la propria segreteria, per verificare se sono presenti messaggi e cancellarli o
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memorizzarli. Se il sistema lo consente, al chiamante sarà offerta l’opzione di parlare con il centralino/reception
per lasciare un messaggio personalizzato.
Chiamate personali
Sono consentite brevi chiamate personali locali. Il personale può anche ricevere chiamate private ma esse dovranno
essere ridotte al minimo e avere una durata ragionevole. Qualsiasi altra chiamata dovrà essere effettuata solo con
l’autorizzazione del superiore
Telefoni cellulari
[INSERIRE LE REGOLE SULL’IMPIEGO DEI TELEFONI CELLULARI SUL POSTO DI LAVORO, SULLA COMUNICAZIONE
DEL PROPRIO NUMERO DI CELLULARE A TERZI, SULLA DISTINZIONE TRA NUMERI RISERVATI E NUMERI
UTILIZZABILI DAL PERSONALE DIRETTIVO E CHIARIRE LA DIFFERENZA TRA USO PRIVATO E USO PER MOTIVI DI
LAVORO]
Sono da preferirsi le comunicazioni effettuate attraverso la rete telefonica fissa.
L’utilizzo dei telefoni cellulari sul lavoro deve essere ridotto al minimo indispensabile, perché potrebbe essere
causa di distrazione per il resto del personale.
Ove i membri dello staff abbiano ricevuto in uso un telefono cellulare di proprietà dello studio, lo stesso non
potrà essere utilizzato durante la guida di un automezzo, se non con l’auricolare o con il sistema in viva voce.
In merito alla concessione di telefoni cellulari di proprietà dello studio, si rimanda al Paragrafo 2.9.
9.2
Posta elettronica
[TESTO DA ADATTARE IN BASE ALLE REGOLE E ALLE PROCEDURE DI STUDIO]
La posta elettronica costituisce una parte importante della memoria di uno studio professionale e al pari dei
dati registrati negli altri formati, può essere soggetta alla normativa in vigore e ad azioni legali quali l’obbligo
di comunicarne e metterne a disposizione il contenuto alle autorità giudiziarie. I dati contenuti nella posta
elettronica una volta stampati possono essere conservati negli archivi e nei registri dello studio o essere
memorizzati nel sistema di gestione documentale.
Tutti i membri dello staff sono tenuti a creare, aggiornare e conservare i dati in base alle direttive emanate
dallo studio. Quando vengono inviati o ricevuti messaggi e-mail, il mittente/destinatario dovrà stabilire se il
messaggio va registrato e conservato nella memoria/archivio centralizzato. Come regola generale, si dovrà
stampare ed archiviare una copia cartacea di tutti i messaggi connessi alle attività dello studio. Messaggi
estemporanei, scambiati al solo scopo informativo, come ad esempio comunicazioni in merito ai cambiamenti di
sede o di orario di una riunione, potranno essere, in linea di massima, cancellati.
Per gli scambi interni allo studio, il compito di stampare e archiviare i messaggi spetta al mittente, mentre per i
messaggi ricevuti dall’esterno tale compito spetta al destinatario.
9.3
Scambio di corrispondenza
[TESTO DA ADATTARE IN BASE ALLE PROCEDURE INTERNE E ALLE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI GESTIONE
DOCUMENTALE IN USO NELLO STUDIO]
Posta in arrivo
La posta viene ritirata/consegnata al mattino, all’inizio dell’orario di lavoro e tutti i documenti ricevuti potranno
essere aperti, a discrezione dell’addetto alla reception o del professionista incaricato, che agiranno comunque
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con la massima riservatezza e s’impegnano a non utilizzare le informazioni contenute nella corrispondenza in
modo inappropriato.
Su tutta la corrispondenza di natura privata o riservata, per garantire che non venga aperta, si dovrà apporre la
dicitura “Riservato”.
Una volta aperta la corrispondenza viene suddivisa in singoli gruppi:
zz Le fatture vengono assegnate all’ufficio che si occupa dei pagamenti
zz Gli assegni vengono consegnati all’ufficio contabilità per la registrazione
zz La corrispondenza che non va protocollata verrà distribuita alla persona interessata
zz Il resto della corrispondenza, atti e comunicazioni da protocollare, verrà protocollata con data e numero
progressivo ed assegnata al collaboratore incaricato
Altra posta
Nel caso di posta consegnata a mano, l’addetto al ricevimento annoterà sul documento tutte le informazioni
fornite dalla persona che l’ha consegnato, quindi apporrà un timbro con la data di ricezione e lo porrà nel
contenitore della Posta in Arrivo da distribuire.
La corrispondenza potrà arrivare anche con altre modalità, ma in tutti i casi si adotterà la medesima procedura
utilizzata per la posta consegnata a mano, allegando al documento una nota contenente il nome del mittente
ed eventuali altre annotazioni o informazioni ricevute in merito al documento. Aggiungete eventuali vostri
suggerimenti o misure poste in essere, contrassegnatele con il vostro nome e la data e ponete poi il documento
tra la posta in distribuzione.
Il procedimento descritto può apparire complicato, ma è in realtà il più efficiente per garantire che vengano
trasmesse, a chi di dovere, tutte le informazioni necessarie per fornire al cliente un servizio di eccellenza.
Messaggi telefax
I fax dovranno essere distribuiti non appena pervenuti, consegnandone una copia al destinatario o alla persona
incaricata, dopo avere apposto il timbro con il numero progressivo e la data, annotando il nome della persona a
cui è stato consegnato.
Tutti i fax in arrivo dovranno essere considerati urgenti e il procedimento sopra descritto si svolgerà il più
velocemente possibile.
9.4Archiviazione
[TESTO DA ADATTARE INSERENDO LE PROCEDURE IN USO NELLO STUDIO E TUTTE LE INFORMAZIONI
NECESSARIE PER I NUOVI ASSUNTI]
9.5
Conservazione e distruzione dei documenti
[TESTO DA ADATTARE INSERENDO LE PROCEDURE IN USO NELLO STUDIO E TUTTE LE INFORMAZIONI
NECESSARIE PER I NUOVI ASSUNTI. LE PROCEDURE DOVRANNO COMUNQUE ESSERE CONFORMI AI REQUISITI DI
LEGGE]
9.6
Rimborso piccole spese
[INSERIRE LE REGOLE E LE PROCEDURE IN USO NELLO STUDIO]
Nel Paragrafo 13.6 si riporta un esempio di modulistica per il rimborso delle piccole spese.
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9.7
Attrezzature ad uso dello staff
[INSERIRE REGOLE E PROCEDURE PER L’UTILIZZO DELLE ATTREZZATURE IN DOTAZIONE ALLO STAFF,
SPECIFICANDONE L’UBICAZIONE E LE NECESSITÀ DI MANUTENZIONE]
9.8
Macchine fotocopiatrici
[INSERIRE REGOLE E PROCEDURE PER L’UTILIZZO DELLE MACCHINE FOTOCOPIATRICI, SPECIFICANDONE
L’UBICAZIONE E LE NECESSITÀ DI MANUTENZIONE]
9.9
Fax e altri dispositivi
[INSERIRE REGOLE E PROCEDURE PER L’UTILIZZO DEI FAX E DEGLI ALTRI DISPOSITIVI, SPECIFICANDONE
L’UBICAZIONE E LE NECESSITÀ DI MANUTENZIONE]
10. Valutazione, formazione e aggiornamento dello staff
[TESTO DA ADATTARE ALLA NORMATIVA VIGENTE NONCHÉ ALLA CULTURA E AGLI OBIETTIVI DELLO STUDIO]
10.1 Obiettivi delle valutazioni delle prestazioni
L’obiettivo dello studio è svolgere sempre il lavoro nella maniera più efficiente e produttiva possibile e per
riuscirvi è essenziale fornire al personale un riscontro costante e tempestivo dei risultati ottenuti da ciascuno.
Il compito viene notevolmente facilitato da una comunicazione aperta e sincera tra la Direzione e lo staff dello
studio. Valutazioni periodiche, comunicate per iscritto, aiuteranno i collaboratori ad eseguire un’autovalutazione
delle proprie prestazioni. L’idea non è quella di far sentire il collaboratore minacciato o insicuro, ma di
confermare e rafforzare la convinzione che lo studio adotta standard qualitativi molto elevati e farà sempre tutto
il possibile per fornire ai clienti un servizio di eccellenza. La valutazione delle prestazioni svolta con cadenza
periodica aiuta a conseguire tale scopo.
Definita in termini molto generali, la valutazione delle prestazioni è costituita da un sistema formalizzato di
pianificazione e revisione dei risultati ottenuti dai collaboratori, che offre agli stessi l’occasione di riesaminare
i principali aspetti del loro lavoro, le competenze e le capacità possedute, il comportamento e i risultati,
l’ambiente di lavoro e le richieste della Direzione. Allo stesso tempo, al collaboratore viene offerta l’opportunità
di dare voce alle proprie preoccupazioni e aspirazioni in merito al lavoro nello studio.
10.2 Con quale frequenza viene effettuata la valutazione delle prestazioni?
La legge non pone obblighi in merito alla frequenza con cui vanno valutate le prestazioni del personale, ma lo
studio ritiene che esse costituiscano una componente essenziale per una gestione efficiente.
Nel corso del processo di valutazione, il collaboratore e il suo superiore hanno l’opportunità di documentare e
mettere a punto una serie di obiettivi.
Lo studio effettua valutazioni delle prestazioni [INSERIRE I DETTAGLI - SPETTA ALLO STUDIO DECIDERNE LA
FREQUENZA].
Linee guida per la valutazione delle prestazioni
In linea di massima, la valutazione si propone di:
zz stabilire in che misura il personale svolge correttamente e con efficienza le proprie mansioni;
zz comunicare il risultato della valutazione ai collaboratori interessati;
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MODELLO PER UN MANUALE DELLO STUDIO
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zz fissare un piano per migliorare le prestazioni o per affidare al collaboratore mansioni di maggiore
responsabilità;
zz aiutare i collaboratori sottoposti alla valutazione a mettere in pratica il piano stabilito, anche garantendo, ove
necessario, occasioni di formazione e strumenti di crescita professionale.
Fase precedente all’incontro di valutazione
zz Prima di effettuare l’incontro di valutazione, è necessaria una fase di preparazione.
zz Prima della valutazione, il collaboratore deve essere informato del sistema adottato per valutare la sua
prestazione. In questo modo gli si fornirà una chiara indicazione degli obiettivi dello studio e di quello che gli
viene chiesto di fare per contribuire al loro conseguimento.
zz Prima di effettuare la valutazione, il datore di lavoro deve stabilirne le finalità e disporre di informazioni
corrette e sufficienti alla valutazione, ad esempio di una copia dei risultati delle precedenti valutazioni, una
descrizione dei criteri che verranno utilizzati, un’analisi della performance in rapporto ai dati previsionali e
l’elenco delle attività di formazione e sviluppo professionale alle quali ha partecipato il collaboratore dopo
l’ultima valutazione effettuata.
Il datore di lavoro e il collaboratore sottoposto alla valutazione dovranno entrambi compilare un apposito
modulo, da analizzare e discutere insieme nel corso del loro incontro. In questo modo si trarrà il massimo
beneficio dal processo di valutazione e il collaboratore potrà effettuare un’onesta autoanalisi della propria
condotta e delle proprie capacità.
10.3 L’incontro di valutazione delle prestazioni
L’incontro di valutazione dovrà avere luogo in una zona dello studio tranquilla e riservata.
La valutazione delle prestazioni rappresenta un processo comunicativo bidirezionale, in cui si cerca di
individuare in maniera equilibrata, gli aspetti positivi del lavoro svolto dal collaboratore e quelli che presentano
aree di possibile miglioramento. Lo scambio di opinioni tra il datore di lavoro e il collaboratore è essenziale
per ottenere buoni risultati. Durante la valutazione si porranno domande del tipo: “Vi sono degli aspetti del
suo lavoro che ritiene di poter svolgere meglio?” Ritiene che partecipare ad attività di formazione e sviluppo la
aiuterebbe a svolgere meglio le sue mansioni?” e così via.
Sia il valutatore che il valutato dovrebbero concentrarsi sugli aspetti da migliorare, sottolineando che sono
le prestazioni del collaboratore ad essere oggetto della valutazione e non la sua personalità. La Direzione
dovrebbe porre in essere strategie volte a favorire il miglioramento e la crescita dei collaboratori nelle aree in
cui essi mostrano maggiori punti di debolezza, concordando con gli stessi tempi e modi per metterle in pratica.
Eventuali preoccupazioni in merito alle prestazioni di un collaboratore dovranno essere espresse nella maniera
più oggettiva possibile, per evitare che i rilievi mossi dal superiore appaiano come una critica di carattere
personale.
Il valutatore e il valutato dovranno, in qualsiasi momento, mostrare il massimo rispetto per la posizione dell’altro
e affrontare la valutazione come un’occasione di crescita individuale: l’obiettivo generale è quello di favorire la
formazione continua e il miglioramento costante del personale, riconoscendo e apprezzando al tempo stesso gli
sforzi compiuti sino a quel momento.
I moduli di valutazione dovranno essere datati e sottoscritti dal datore di lavoro e dal collaboratore, prendendo
nota delle questioni analizzate e delle conclusioni raggiunte. Talvolta la compilazione del modulo di valutazione
viene ritenuta una noiosa perdita di tempo: al contrario, se lo studio non vuole perdere il personale più valido,
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migliorando al tempo stesso i propri risultati, è essenziale che tutti i collaboratori partecipino a pieno titolo al
processo di valutazione e che le soluzioni concordate e i bisogni formativi individuati vengano adeguatamente
registrati e messi in pratica.
10.4 Fase successiva all’incontro di valutazione delle prestazioni
Il datore di lavoro dovrà assicurarsi che vengano messe in pratica le conclusioni raggiunte, sia che si tratti di
attività formative a cui partecipare che della necessità di valutare periodicamente le competenze tecniche
acquisite.
Il presente manuale fornisce a titolo esemplificativo una Scheda di valutazione del personale. Si tratta di un
modulo base che fornisce alcuni esempi delle domande che il valutatore e il valutato potrebbero prendere in
considerazione prima dell’incontro di valutazione. La scheda, come si è detto, ha carattere puramente indicativo
e ogni studio dovrà adeguarla in base alle proprie esigenze specifiche o allo specifico collaboratore oggetto
della valutazione.
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11. Regole sull’utilizzo delle risorse finanziarie
[ADEGUARE IL TESTO INSERENDO LE REGOLE E LE PROCEDURE IN USO NELLO STUDIO]
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12. Reclami da parte del personale
[ADEGUARE IL TESTO ALLA NORMATIVA VIGENTE]
12.1Introduzione
Ai fini del presente manuale, per “reclamo” s’intende, in senso generale, qualunque preoccupazione o
espressione di insoddisfazione da parte di un collaboratore in merito al proprio lavoro o all’ambiente in cui esso
viene svolto. Il reclamo potrà avere per oggetto azioni, omissioni, situazioni o decisioni dello studio o di uno o
più dei suoi collaboratori, che il reclamante ritenga inique, inappropriate o irragionevoli.
Nota bene: nel caso di denunce in merito a presunti casi di discriminazione o di molestie sul lavoro (di natura
sessuale o morale), il collaboratore dovrà fare riferimento alle procedure descritte nel Modulo 4 del presente
manuale.
12.2 Procedure da adottare in caso di controversie con il personale
Il collaboratore che ha presentato il reclamo dovrà, in ogni caso, svolgere le proprie normali mansioni lavorative
fino a quando la questione oggetto della controversia non sia stata risolta
Risoluzione diretta delle controversie
Qualora il comportamento di un collaboratore dia origine ad una controversia con un altro collaboratore dello
studio, si consiglia al collaboratore che ritiene di avere subito il torto di affrontare direttamente il presunto
responsabile e cercare di addivenire insieme ad una soluzione. Il collaboratore che si ritiene danneggiato
dovrebbe spiegare al presunto responsabile i motivi per i quali ritiene che il suo comportamento sia iniquo o
inaccettabile, chiedendogli di modificarlo o di astenersi dal porlo in essere.
Nel caso in cui il collaboratore che ha subito il torto non sia disposto a rivolgersi direttamente al presunto
responsabile, potrà riferire il motivo della controversia al proprio diretto superiore o ad un altro collaboratore
dello studio con maggiore anzianità di servizio, con le modalità qui appresso descritte.
Segnalazione al superiore o ad un altro collaboratore dello studio con maggiore anzianità di servizio
Qualora il problema non venga risolto, il collaboratore potrà chiedere l’intervento del proprio diretto superiore.
Possono verificarsi alcune situazioni in cui un collaboratore non desideri presentare il proprio reclamo al
superiore diretto, ad esempio quando oggetto del reclamo è proprio il superiore diretto, oppure quando tra i
due esistono divergenze caratteriali. In casi del genere il collaboratore potrà rivolgersi ad un altro collaboratore
dello studio con maggiore anzianità di servizio.
Qualora al diretto superiore di un collaboratore venga presentato un reclamo ed egli ritenga inappropriato
occuparsene (per esempio in considerazione di un rapporto particolare esistente tra il superiore e uno dei
collaboratori coinvolti), il reclamo dovrà essere presentato ad un altro collaboratore dello studio con maggiore
anzianità di servizio.
La persona alla quale è stato presentato il reclamo dovrà analizzare attentamente le ragioni addotte dal
reclamante, al fine di prendere una decisione con cognizione di causa. A questo scopo egli è tenuto a svolgere
indagini, colloqui e valutazioni e a fornire infine una risposta al collaboratore che ha presentato il reclamo.
Potrà essere necessario parlare con gli altri soggetti coinvolti ed ascoltare con imparzialità la loro versione dei
fatti, prima di adottare qualsivoglia misura risolutiva.
Dopo avere considerato attentamente la questione, la persona alla quale è stato presentato il reclamo fornirà
delle indicazioni sul modo di risolvere la questione, ad esempio:
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zz suggerendo una soluzione di compromesso;
zz chiedendo al responsabile di presentare delle scuse al danneggiato; oppure
zz proponendo, se del caso, un cambiamento nelle condizioni di lavoro.
Qualunque sia la soluzione adottata, essa andrà preventivamente comunicata al collaboratore che ha presentato
il reclamo, chiedendone l’approvazione.
Tutte le fasi del processo dovranno essere documentate e comunicate alle parti interessate.
Risoluzione delle controversie per via esterna
Qualora il collaboratore che ha presentato un reclamo interno non si ritenga soddisfatto della risposta ricevuta
dallo studio, quest’ultimo potrà prendere in esame la possibilità di utilizzare altri strumenti di risoluzione delle
controversie, ad esempio chiedendo la mediazione di una terza parte.
12.3 Procedura per la risoluzione delle controversie tra collaboratori e clienti dello studio
I collaboratori dello studio non dovrebbero mai lasciarsi coinvolgere in una discussione o in una controversia
con un cliente. In tutte le occasioni essi sono tenuti a comportarsi con i clienti in modo cortese e professionale.
Qualora un collaboratore abbia un’accesa discussione con un cliente dello studio, oppure riceva da quest’ultimo
un reclamo, dovrà informarne il diretto superiore. Farsi coinvolgere in un alterco con un cliente è assolutamente
inaccettabile e potrà essere causa di provvedimento disciplinare qualora l’accaduto sia grave o si ripeta
nel tempo. Per risolvere la questione, lo studio potrà tentare una mediazione tra il cliente e il collaboratore
coinvolto.
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13.Modulistica
[ADEGUARE IL TESTO ALLA NORMATIVA VIGENTE]
13.1
Ferie, permessi e congedi
13.2
Dati bancari
13.3
Scheda di valutazione del collaboratore
13.4
Richiesta di rimborso delle spese di trasferta
13.5
Riepilogo ore di straordinario
13.6
Rimborso spese
41
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13.1 Ferie, permessi e congedi
DOMANDA DI FERIE, PERMESSI E CONGEDI
NOME DEL COLLABORATORE: DATE:Dal:
Al: NUMERO DI GIORNI COMPLESSIVI: MOTIVO DELLA RICHIESTA
Ferie
Permesso per gravi motivi familiari o personali/lutto
Motivi personali
Assistenza a minore o a disabile
Maternità/paternità
Permesso per motivi di studio
Motivi personali/Malattia
Altro:
FIRMA DEL COLLABORATORE:
DATA DELLA RICHIESTA: AUTORIZZAZIONE: DATA DELL’AUTORIZZAZIONE: 41
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13.2 Dati bancari
DATI BANCARI
COGNOME: NOME: CONTO N.1: CONTO N.2: BANCA: BANCA: FILIALE: FILIALE: INDIRIZZO: INDIRIZZO: CODICE IBAN: CODICE IBAN: 106
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13.3 Scheda di valutazione del personale
SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE
Prestazioni
insoddisfacenti
Prestazioni
occasionalmente
inferiori al livello
richiesto
Prestazioni
soddisfacenti
Prestazioni
occasionalmente
superiori al livello
Prestazioni
regolarmente
superiori al livello
richiesto
1
2
3
4
5
CARATTERISTICHE
PERSONALI
Abbigliamento
Puntualità
Interesse nei confronti della
formazione e della crescita
professionale
Capacità comunicative
Riservatezza
CAPACITÀ DI
RELAZIONARSI
Relazioni con il diretto
superiore e con il personale
direttivo
Relazioni con i colleghi di
lavoro
Relazioni con i sottoposti
Relazioni con i clienti
COMPETENZE E
CAPACITA’
Capacità di supervisione
Capacità di risoluzione dei
problemi
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Gestione del tempo
Abilità nel sapersi
promuovere
Abilità nel promuovere lo
studio
Spirito d’iniziativa
Capacità di seguire le
istruzioni ricevute
Capacità di fornire istruzioni
ai propri colleghi
Capacità di gestire i
problemi dei clienti
Capacità di predisporre
rapporti e relazioni
Conoscenza delle regole e
delle procedure in uso
COMPETENZE
TECNICHE
Elaborazione testi
Posta elettronica
Velocità e precisione di
battitura
Archiviazione
Capacità di ascolto e
comprensione
Cortesia ed educazione nel
rispondere al telefono
PROFESSIONALITÀ
Lealtà nei confronti del
datore di lavoro
Lealtà nei confronti degli
altri collaboratori
Disponibilità a promuovere
lo studio
GIUDIZIO
COMPLESSIVO
* Eliminare le voci non applicabili alle mansioni svolte dal collaboratore oggetto della valutazione.
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MODELLO PER UN MANUALE DELLO STUDIO
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13.4 Richiesta di rimborso delle spese di trasferta
MODULO PER LA RICHIESTA DI RIMBORSO DELLE SPESE DI TRASFERTA
NOME: DATA MOTIVO DELLA TRASFERTA: NOME DEL CLIENTE: NUMERO PRATICA: VIAGGIO CON MEZZI PROPRI
CILINDRATA DEL VEICOLO: LOCALITÀ DI PARTENZA: LOCALITÀ DI ARRIVO: TOTALE KILOMETRI: CALCOLO DEL RIMBORSO:
EUROCENT X KM = EURO
VIAGGIO IN AEREO
VOLI DA: VOLI PER: ALLOGGIO: Firma del collaboratore: # Copie per il collaboratore: MODELLO PER UN MANUALE DELLO STUDIO
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13.5 Riepilogo ore di straordinario
RIEPILOGO ORE DI STRAORDINARIO
Nome del collaboratore: GIORNO
DATA
INIZIO
FINE
TOTALE ORE
AUTORIZZATO
DA:
Lunedì
Martedì
Mercoledì
Giovedì
Venerdì
Sabato
Domenica
Numero totale di ore
FIRMA: 110
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MODELLO PER UN MANUALE DELLO STUDIO
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13.6 Rimborso spese
MODULO RIMBORSO SPESE
NOME: DATA: TIPOLOGIE DI SPESA:
(Contrassegnare la tipologia)
Taxi
Rappresentanza/Marketing Altro (specificare)
MOTIVO DELLA SPESA: NOME DEL CLIENTE: NUMERO PRATICA: DATA IN CUI È STATA SOSTENUTA LA SPESA: AMMONTARE: € AUTORIZZAZIONE: DATA: MODELLO PER UN MANUALE DELLO STUDIO
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Appendice 1.5 Casi di studio
I seguenti casi di studio si riferiscono ad alcuni degli elementi contenuti nei moduli e possono rappresentare un
valido aiuto.
I casi si riferiscono ad alcuni professionisti ipotetici.
zz William Lam ha trentasette anni, possiede una laurea in economia e ha lavorato per sei anni in un importante
studio di commercialisti. Tre anni fa ha sostenuto con successo l’esame di abilitazione ed ora è regolarmente
iscritto all’ordine professionale. È specializzato nell’area tributaria ed è considerato un probabile futuro
associato dello studio in cui lavora attualmente.
zz Indira Shah ha trentotto anni e ha frequentato la stessa università di William. Lavora nel reparto Revisioni
Contabili dello stesso studio in cui lavora William. Anche Indira è in possesso di tutti i titoli necessari
qualificata ed è tenuta in grande considerazione all’interno dello studio in cui lavora.
zz Indira e William sono rimasti in contatto perché lavorano per lo stesso studio e, al di fuori del lavoro, perché
condividono gli stessi interessi musicali e, insieme ai loro rispettivi partner, sono divenuti buoni amici.
Entrambi sanno che la specializzazione assicura un certo livello di soddisfazione professionale, ma ritengono
anche che il miglior modo per realizzare le loro aspirazioni sia creare insieme un nuovo studio professionale.
112
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MODULO 1: PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PERMANUALE
GLI STUDI DELLO
PROFESSIONALI
MODELLO
PER UN
STUDIO
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Caso di studio 1.1
Il presente caso di studio si riferisce all’“Esercizio di pianificazione: siete pronti?” contenuto nel Modulo 1
Paragrafo 1.5.4 e alla checklist per l’autovalutazione contenuta nell’ Appendice 1.1.
Indira e William hanno dedicato del tempo a compilare la lista dei propri punti di forza e di debolezza e
successivamente alcune ore ad analizzare insieme le rispettive risposte.
Indira e William sono amici di lunga data e rispettano l’uno la professionalità dell’altro. Grazie a ciò, ognuno di
loro ha potuto indicare all’altro i punti di debolezza che gli erano sfuggiti. Grazie al reciproco confronto, essi
sono riusciti ad individuare in maniera obiettiva problemi e le difficoltà che ciascuno di essi e il loro nuovo studio
dovranno affrontare.
Due dei punti di forza di William sono la sua capacità di individuare immediatamente gli aspetti positivi
e i vantaggi che i clienti potrebbero trarre da talune strutture giuridiche e la sua abilità nello stabilire
immediatamente buoni rapporti, che gli consente di intuire di quali servizi professionali essi potrebbero avere
bisogno. Indira gli ha fatto notare che talvolta questa sua sicurezza l’ha indotto a non dare il giusto peso alle
osservazioni dei clienti e le loro preoccupazioni, una volta che si era convinto di essere a conoscenza di tutti i
fatti.
Da quando hanno lasciato l’università, William è riuscito a mettere da parte una somma maggiore di denaro
rispetto a Indira. Quindi non ha alcun problema a investire inizialmente una quota maggiore nello studio, ma
vorrebbe che la differenza tra i conferimenti versati dai due soci venisse azzerata nel giro di un paio di anni.
Fino ad allora egli ritiene che gli debbano essere riconosciuti gli interessi sul maggiore investimento effettuato
a favore dello studio. Indira è meno sicura di sé e pertanto ha meno probabilità di generare una rapida crescita
del settore dei servizi revisione legale del nuovo studio, anche se nessuno dubita della capacità di Indira di
assumere esprimere giudizi professionali fondati nell’ambito del suo lavoro. Ha sempre trascorso un incredibile
numero di ore trascorse al lavoro e i due soci dovranno fare in modo che questo atteggiamento non porti alla
convinzione che uno dei due fa di più per lo studio, rispetto all’altro.
Caso di studio 1.2
Questo caso si riferisce al Paragrafo 1.5.4 (“Pianificazione Marketing e vendite”) del Modulo 1.
William e Indira hanno elaborato il loro piano di marketing iniziale dopo avere esaminato il comportamento
di altri studi professionali che operano nel loro stesso segmento di mercato. Un’efficiente azione di marketing
presuppone la capacità di distinguersi dagli studi concorrenti. Molti piccoli studi locali limitano le proprie
iniziative di marketing all’inserimento del nome dello studio negli elenchi telefonici, alla creazione di un piccolo
sito web che illustra le competenze e i servizi offerti dallo studio e alla stampa di una brochure che illustra
lo studio con un testo simile a quello riportato sul sito. William e Indira puntano ad un cliente specifico e
vorrebbero svolgere incarichi di revisione legale di enti pubblici. Quella che segue è la strategia di marketing da
essi stabilita:
zz Inserimento nell’elenco telefonico, con uno stile simile a quello degli altri studi professionali
zz Creazione di un sito web con i recapiti di figure chiave dello studio, una breve descrizione dei benefici e dei
vantaggi apportati dallo studio ai clienti, come ad esempio la crescita dei profitti o altri risultati tangibili e le
testimonianze favorevoli di alcuni clienti
zz Una brochure dal contenuto simile a quello del sito web
zz Una rubrica fissa sul quotidiano locale che dia allo studio l’opportunità di commentare gli effetti della
congiuntura economica
MODULO
1: PER
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PER GLI STUDI PROFESSIONALI
MODELLO
UN MANUALE
DELLO STUDIO
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zz Una semplice lettera che descriva i servizi e i vantaggi offerti ai clienti: ogni mese una copia della lettera sarà
inviata ad alcuni potenziali clienti selezionati, in particolare segmenti di mercato, che rispondono al profilo del
cliente ideale dello studio
zz Un marchio aziendale dallo stile professionale, ma distintivo rispetto alla concorrenza, creato da uno studio di
grafici professionisti
Le iniziative di marketing previste sono finalizzate ad acquisire nuovi clienti nei primi anni di vita dello studio.
L’obiettivo di crescita del fatturato è fissato al 50% annuo per i primi tre anni. Indira e William stabiliscono un
budget annuale per il marketing, sufficiente a coprire i costi per il materiale utilizzato e fissano un monte ore che i
collaboratori potranno dedicare al marketing.
Alcuni anni dopo avere elaborato ed attuato questa prima strategia di marketing, quando lo studio conterà
ormai diversi associati e cinque diverse divisioni specialistiche, il piano di marketing verrà ampliato, puntando
sulla valorizzazione dei risultati ottenuti dai clienti grazie all’assistenza fornita dai vari settori dello studio.
A distanza di anni, i principi di base rimangono gli stessi: il piano di marketing è ancora incentrato sui benefici
misurabili, che i clienti hanno tratto da uno o più dei servizi forniti dallo studio e il numero delle brochure
aumenta di conseguenza (una brochure per ogni settore dello studio).
Le lettere inviate ai potenziali clienti vengono redatte e distribuite da un apposito ufficio. In questo modo si
evitano inutili dispersioni di energie e così si presenta un’immagine dello studio sempre coerente. La lettera è
incentrata sui diversi servizi offerti, evidenziando la varietà delle competenze possedute dallo studio.
A questo punto, lo studio intende ampliare il numero dei servizi venduti ad ogni cliente. Ovviamente, ciascun
settore è interessato a vendere il proprio servizio, ma l’interesse generale impone di illustrare ad ogni cliente
anche i servizi forniti dagli altri settori che potrebbero interessare al cliente. A questo proposito, lo studio decide
di:
zz utilizzare dei codici per identificare i servizi attualmente utilizzati da ciascun cliente;
zz incaricare il responsabile di ogni settore di esaminare l’elenco dei servizi offerti dallo studio e individuare
i clienti ai quali è opportuno presentare le ulteriori proposte. Ai clienti così individuati saranno inviate una
lettera e una brochure;
zz la proposta di servirsi di un maggior numero di servizi dello studio verrà presentata ai clienti durante le
riunioni, preferibilmente coinvolgendo un esperto del settore che fornisce il servizio proposto.
Il piano di marketing è stato modificato, incentrandolo di più sulla presentazione per singoli settori, ma tutti gli
associati sono perfettamente consapevoli della necessità di vendere anche i servizi forniti dagli altri settori dello
studio. Il risultato ottenuto è il miglioramento dei principali indicatori della performance.
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MODULO 1: PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PER
GLI STUDIDELLO
PROFESSIONALI
MODELLO
PER UN
MANUALE
STUDIO
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Appendice 1.6 Diagramma della pianificazione strategica
Vision
Come si presenterà lo studio una volta raggiunto il suo assetto finale
Analisi SWOT
A che punto si trova lo studio adesso e quali opportunità si presentano
Piano strateggico
Mission
Cosa é necessario fare per cogliere le opportunità
Obiettivi
Quali obiettivi strateggici deve perseguire lo studio
Strategia
finanziaria
Strategia per le
risorse umane
Strategia per le
risorse IT
Quali servizi/
prodotti intende
offrire lo studio
Quali attività
produrranno ricavi e
come verrà finanziata
la crescita
Quantità e tipologia
delle risorse umane
necessarie
Di quali risorse
Quali sistemi veranno
hardware e software
impiegati per
ha bisogno lo studio monitorare e far fronte
ai cambiamenti
Piano di
marketing
Piano di offerta
dei servizi
Processi
finanziari
Piano per le
risorse umane
Piano per le
risorse IT
Costruzione
del brand
Servizi offerti:
revisione legale,
consulenza
fiscale, altri
servizi?
Attività,
passività,
patrimonio.
costi e ricavi
Reclutamento
Fidelizzazione
Successione
Pianificazione
Hardware
Software
Applicazioni
Sistema di gestione
delle relazioni con
i clienti
A che tipo di
clienti si vuole
rivolgere lo studio
Business Plan
Strategia per
la gestione del
cambiamento
Strategia per
l’offerta dei
servizi
Strategia di
marketing
promozione
Gestione clienti
MODULO
1: PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
PER GLI STUDI PROFESSIONALI
MODELLO
PER UN MANUALE
DELLO STUDIO
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Piano di
gestione del
cambiamento
Principi per la
gestione del
cambiamento
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I sistemi di gestione negli studi commerciali
Linee guida per l’introduzione di
sistemi di gestione documentati
negli studi dei dottori
commercialisti ed esperti contabili
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I SISTEMI DI GESTIONE NEGLI STUDI COMMERCIALI
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Indice
premessa119
0.Introduzione
120
0.1Generalità
120
0.2 Approccio per processi
121
0.3 Utilizzazione dei principi di gestione per la qualità
121
0.4 Relazioni con la ISO 9004:2009
122
0.5 Compatibilità con altri sistemi di gestione
122
0.6 Fasi del Progetto Qualità e Certificazione
123
0.7 Ruolo del Consulente/Società di consulenza
124
0.8 Conclusioni: perché adottare il Sistema di gestione
125
1. COMMENTO AL PUNTO “4 - SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ”
125
1.1 Commento al punto “4.1 - Gestione dei Sistemi e dei processi”
125
1.2 Commento al punto “4.2 – Documentazione”
131
COMMENTO AL PUNTO “5 - RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE”
134
2.1 Commento al punto “5.1 - Impegno della Direzione”
134
2.2 Commento al punto “5.2. -Attenzione focalizzata sul cliente”
134
2.3 Commento al punto “5.3 -Politica per la qualità”
135
2.4 Commento al punto “5.4. -Pianificazione”
135
2.5 Commento al punto “5.5 - Responsabilità, autorità e comunicazione”
137
2.6 Commento al punto “5.6 - Riesame da parte della direzione”
137
2.
3. COMMENTO AL PUNTO “6 – GESTIONE DELLE RISORSE”
4.
5.
6.
138
3.1 Commento al punto “6.1 -Messa a disposizione delle risorse”
138
3.2 Commento al punto “6.2 - Risorse Umane”
138
3.3 Commento al punto “6.3- Infrastrutture”
139
3.4 Commento al punto “6.4 - Ambiente di lavoro”
139
COMMENTO AL PUNTO “7 -REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO”
139
4.1 Commento al punto “7.1 - Pianificazione della realizzazione del prodotto”
139
4.2 Commento al punto “7.2 - Processi relativi al cliente”
140
4.3 Commento al punto “7.3 - Progettazione e sviluppo”
140
4.4 Commento al punto “7.4 – Approvvigionamento”
141
4.5 Commento al punto “7.5 - Produzione ed erogazione di servizi”
142
4.6 Commento al punto “7.6 - Tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e di misurazione”
144
COMMENTO AL PUNTO “8 - MISURAZIONI, ANALISI E MIGLIORAMENTO”
144
5.1 Commento al punto “8.1 -Generalità”
144
5.2 Commento al punto “8.2 -Monitoraggio e misurazioni”
145
5.3 Commento al punto “8.3 -Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi”
146
5.4 Commento al punto “8.4 -Analisi dei dati”
147
5.5 Commento al punto “8.5 - Miglioramento”
147
PRINCIPALI RIFERIMENTI NORMATIVI E BIBLIOGRAFICI 148
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Documento redatto a cura del gruppo di lavoro nominato dal CNDCEC composto da:
Presidente:
Prof. Dr. CHIARA MIO
Componenti:
Dr. GIULIA PUSTERLA
Dr. MARGHERITA MONTI
Dr. MICHELE D’AGNOLO
Il gruppo di lavoro è grato al compianto Dr. ETTORE CAVO per il fattivo supporto all’iniziativa
Aggiornato da MICHELE D’AGNOLO
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I SISTEMI DI GESTIONE NEGLI STUDI COMMERCIALI
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Premessa
Lo scopo delle presenti Linee Guida è quello di fornire un supporto tecnico agli studi professionali dei
dottori commercialisti ed esperti contabili che intendono realizzare un Sistema di Gestione Qualità inerente
all’organizzazione della propria struttura secondo le Norme UNI EN ISO 9001:2008.
Tale documento contiene infatti una serie di informazioni base per chi si avvicina ai temi della qualità e della
certificazione, in particolare:
zz indicazioni sulle modalità di realizzazione del Sistema di Gestione Qualità, l’iter di certificazione e suggerimenti
per il dopo certificazione;
zz interpretazione approfondita di ciascuno dei punti della norma UNI EN ISO 9001:2008 con richiami ad hoc sulle
problematiche e sulle attività tipiche degli studi professionali dei dottori commercialisti ed esperti contabili.
Nell’elaborare le norme della serie ISO 9000, l’intento dell’ISO è stato quello di fornire, su scala internazionale,
regole generali applicabili a qualsiasi settore per garantire che il prodotto, il servizio o la prestazione professionale
forniti rispettino precise norme organizzative e specifiche procedure conformi a standard prefissati, così da
rispondere in modo adeguato alle reali aspettative del cliente. L’Ente di Normazione Italiano (UNI) ha recepito le
ISO 9000 quali norme nazionali UNI EN ISO 9000.
Il testo delle norme internazionali della famiglia delle ISO 9000 è stato elaborato dal Comitato Tecnico ISO/TC 176
“Quality Management and Quality Assurance”, Sottocomitato 2 “Quality Systems” in collaborazione con il Centro
Gestionale CEN (CMC).
La famiglia delle norme è composta da tre distinti documenti: ISO 9000, 9001 e 9004.
La norma ISO 9000 stabilisce i principi generali ed introduce il vocabolario della qualità.
La norma ISO 9001 mira ad assicurare la gestione della qualità del prodotto e ad accrescere la soddisfazione del
cliente, mentre la norma ISO 9004 allarga la prospettiva della gestione per la qualità a tutti i portatori di interessi
e la indirizza al miglioramento continuo delle prestazioni.
Rispetto alle precedenti edizioni, le norme ISO 9001 e ISO 9004 costituiscono ora una coppia coerente di norme
sulla gestione per la qualità, strutturate con lo stesso indice al fine di favorirne una lettura sinottica.
La nuova norma del 2008, rispetto alle precedenti versioni del 2000 e del 1994, ha reso ancor più pienamente
applicabile il sistema di gestione della qualità anche alle realtà lontane dal concetto di organizzazione d’impresa,
quali sono appunto gli studi professionali dei dottori commercialisti e degli esperti contabili.
Questi ultimi hanno pertanto oggi a disposizione uno strumento importante per raggiungere una corretta
organizzazione interna orientata verso un miglioramento continuo, per realizzare la piena customer satisfaction
(soddisfazione del cliente) e assicurare la crescita e l’ottimizzazione delle funzioni operative dello studio,
ovviamente nel pieno rispetto degli obblighi deontologici del professionista e senza entrare nel merito della sua
specifica attività professionale. il Sistema Gestione Qualità si riferisce all’organizzazione della struttura, e cioè alle
sue modalità di funzionamento, al fine di soddisfare sempre meglio le esigenze espresse o implicite del cliente.
Alla luce di queste considerazioni, il gruppo di lavoro si è posto tre obiettivi fondamentali:
1. migliorare il rapporto fiduciario con la clientela e fare della customer satisfaction l’obiettivo finale del sistema
di gestione della qualità;
2. proporre un sistema dimensionato in funzione dell’organizzazione dello studio, semplificando ove possibile ed
evitando di introdurre inutili formalismi ed eccessive burocrazie e di forzare procedure che di fatto richiedano,
per poter essere implementate, studi professionali composti da un numero rilevante di professionisti;
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3. analizzare e risolvere le ipotetiche situazioni di conflitto del sistema di gestione della qualità con:
ƒƒ l’ordinamento professionale;
ƒƒ i principi di comportamento;
ƒƒ i principi deontologici nazionali ed internazionali.
Naturalmente, anche al fine di evitare l’insorgere di viscosità all’introduzione del sistema di gestione per la qualità
negli studi professionali, si è massimamente rispettata l’esigenza di circoscrivere l’ambito di applicazione delle
linee guida agli aspetti organizzativi della struttura, e cioè alle sue modalità di funzionamento, con l’obiettivo di
soddisfare sempre meglio le esigenze espresse o implicite del cliente. Infatti, introdurre un sistema di gestione
per la qualità non può significare entrare nel merito della valutazione della bontà del servizio o della prestazione
professionale offerta, né che i requisiti del sistema di gestione possano in qualche misura riferirsi all’attività
professionale e, per questa via, tradursi in un elemento di valutazione tecnico/qualitativo o – peggio – comparativo
della prestazione del dottore commercialista.
Per ciascun punto saliente della norma, la cui proprietà intellettuale rimane riservata a ISO e UNI, si riporta un
breve commento che deve essere letto congiuntamente alla norma stessa.
0.
0.1
Introduzione
Generalità
L’adozione di un sistema di gestione per la qualità rappresenta una decisione strategica dell’alta direzione dello
studio professionale. Si tratta di un metodo che permette di stabilire le regole organizzative di base con la
collaborazione di chi le utilizzerà: ciò comporta la definizione dello standard del servizio offerto sotto il profilo
organizzativo.
In pratica un’analisi delle risorse e delle attività necessarie per raggiungere il risultato richiesto, l’individuazione
dei responsabili delle singole attività, delle modalità operative e dei momenti di controllo, in un’ottica di gestione
del processo.
La progettazione e l’attuazione di tale sistema sono influenzate da esigenze diverse e obiettivi particolari, dal tipo
di servizi offerti, dai processi utilizzati, dalla dimensione e dalla struttura di ogni singolo studio.
L’applicazione dei principi di gestione per la qualità non fornisce solo benefici diretti quali:
ƒƒ l’identificazione e la soddisfazione delle esigenze e delle aspettative dei propri clienti e degli altri portatori
di interessi (ad esempio il personale dell’organizzazione ed i fornitori);
ƒƒ l’ottenimento delle prestazioni in modo più efficace ed efficiente;
ƒƒ il conseguimento, la conservazione ed il miglioramento delle prestazioni e delle capacità complessive
dell’organizzazione;
ma può determinare un impatto anche su:
ƒƒ la fidelizzazione del cliente;
ƒƒ lo sviluppo dello studio attraverso le referenze di clienti soddisfatti;
ƒƒ i risultati operativi;
ƒƒ la flessibilità e la velocità di risposta alle richieste del cliente;
ƒƒ la comprensione e la motivazione del personale e dei professionisti verso gli obiettivi dell’organizzazione,
come pure il loro coinvolgimento nel processo di miglioramento continuo.
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0.2 Approccio per processi
La nuova norma internazionale ISO 9001:2008 promuove l’adozione di un approccio basato sui processi nello
sviluppo, attuazione e miglioramento dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità, al fine di accrescere,
attraverso la comprensione ed il rispetto dei relativi requisiti, la soddisfazione delle parti interessate.
Gli studi dei dottori commercialisti e degli esperti contabili, per funzionare in modo efficace ed efficiente, devono
definire e gestire numerose attività tra loro interrelate. Un processo si può definire come un’attività che utilizza
risorse e che consente la trasformazione di elementi in entrata (input) in elementi in uscita (output). Ad esempio,
i documenti contabili forniti dal cliente sono l’input del processo di elaborazione della contabilità. Tra gli output,
possiamo citare la stampa del libro giornale e dei libri IVA.
Spesso l’elemento in output da un processo costituisce direttamente l’input per il processo successivo. Per
esempio, la redazione del bilancio è propedeutica alla predisposizione della dichiarazione dei redditi. L’adozione,
nell’ambito dello studio, di un sistema di processi, unitamente alla loro identificazione, interazione e gestione, è
chiamata “approccio per processi”.
Un vantaggio dell’approccio per processi è quello di permettere di mantenere, con continuità, un controllo sui
legami fra i singoli processi, come pure sulle loro interazioni e relazioni.
Tale approccio, quando utilizzato nell’ambito del sistema di gestione per la qualità, sottolinea l’importanza:
a) della comprensione dei requisiti di input, alla cui definizione i clienti (parti interessate) contribuiscono in modo
determinante, e del relativo soddisfacimento (ad esempio, richiedendo tutte le notizie relative al contesto
entro il quale il cliente deve prendere una certa decisione per poterlo consigliare al meglio);
b) della necessità di valutare i processi in termini di valore aggiunto;
c) del conseguimento di risultati in termini di prestazioni e di efficacia dei processi (ad esempio, riducendo il
tempo di attesa dei clienti);
d) del miglioramento costante del sistema di gestione per la qualità, sulla scorta di misurazioni oggettive e
del monitoraggio continuo del grado di soddisfazione del cliente (ad esempio, somministrando opportuni
questionari).
0.3 Utilizzazione dei principi di gestione per la qualità
La famiglia delle norme ISO 9000 contiene una serie di prescrizioni ispirate a principi economici di grande rilevanza
anche per gli studi dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili.
Si tratta degli otto principi per la qualità, diffusi con il documento ISO/TC 176 N595 e presenti anche nell’ISO
9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire e nell’ISO 9004:2009,
Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l’amélioration des performances.
Si propone a seguire un’interpretazione degli otto principi per lo studio dei dottori commercialisti ed esperti
contabili.
Principio 1 – Lo studio professionale orientato al cliente
Gli studi professionali dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future,
ottemperare ai loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative.
Principio 2 – Leadership
I titolari stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dello studio professionale. Essi dovrebbero creare e mantenere
un ambiente interno che coinvolga pienamente dipendenti, collaboratori e praticanti nel perseguimento degli
obiettivi dello studio professionale.
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Principio 3 - Coinvolgimento di associati, dipendenti, collaboratori e praticanti
Gli associati, i collaboratori, i dipendenti e i praticanti, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dello studio professionale
ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dello studio stesso.
Principio 4 - Approccio per processi nella gestione dello studio professionale
La gestione dello studio professionale è più efficace ed efficiente quando le relative risorse ed attività sono gestite
come un processo.
Principio 5 - Approccio sistemico alla gestione dello studio
Identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi, mirati a determinati obiettivi, migliora l’efficacia
e l’efficienza dello studio professionale.
Principio 6 - Miglioramento continuo nello studio professionale
Il miglioramento continuo dovrebbe essere un obiettivo permanente dello studio professionale.
Principio 7 - Decisioni basate su dati di fatto
Le decisioni relative alla gestione dello studio professionale basate sull’analisi di dati ed informazioni sono più
efficaci.
Principio 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori
Lo studio professionale ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per
entrambi, la capacità di creare valore.
0.4 Relazioni con la ISO 9004:2009
Le edizioni in vigore delle ISO 9001 e ISO 9004, norme internazionali che pure hanno scopi differenti, sono state
sviluppate come norme sui sistemi di gestione per la qualità e concepite per essere complementari tra loro, anche
se possono essere utilizzate in modo indipendente.
La ISO 9001 specifica i requisiti di un sistema di gestione per la qualità che possono essere utilizzati sia in ambito
interno per migliorare l’organizzazione degli studi, sia per la certificazione, sia nell’ambito di rapporti contrattuali
se i clienti lo richiedono come requisito indispensabile. Essa focalizza l’attenzione sull’efficacia del sistema di
gestione per la qualità nel soddisfare i requisiti del cliente.
Rispetto alla ISO 9001, la ISO 9004 fornisce raccomandazioni ed orientamenti per un più ampio spettro di obiettivi
del sistema di gestione per la qualità, in modo particolare per il miglioramento continuo delle prestazioni
complessive e dell’efficienza dello studio del dottore commercialista ed esperto contabile, oltre che della sua
efficacia.
La ISO 9004:2009 è raccomandata come guida per le organizzazioni nelle quali il titolare dello studio desidera
andare oltre i requisiti minimi della ISO 9001 e conseguire un miglioramento continuo delle prestazioni. La ISO
9004:2009 non è stata tuttavia concepita per l’ottenimento di una certificazione, né per finalità contrattuali.
0.5 Compatibilità con altri sistemi di gestione
Non rientra negli scopi della ISO 9001:2008 includere una guida specifica per l’armonizzazione con altri sistemi
di gestione, come in particolare per la gestione ambientale, della salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro, per la
gestione economico-finanziaria o per la gestione dei rischi. Essa offre tuttavia allo studio del dottore commercialista
ed esperto contabile la possibilità di allineare, integrare o correlare il proprio sistema di gestione per la qualità con
altri sistemi di gestione, fino all’integrazione totale dei sistemi.
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0.6 Compatibilità con altri sistemi di gestione
L’impostazione di un corretto Sistema Qualità deve prevedere le seguenti fasi:
A. Valutazione della situazione di partenza e organizzazione del Progetto
B. Sensibilizzazione sul Progetto e sviluppo della documentazione prevista dalla norma
C. Applicazione del Sistema di Gestione e Audit interni
D. Eventuale Certificazione
A. Valutazione della situazione di partenza e organizzazione del Progetto
Questa prima fase consiste nell’analizzare la realtà dello Studio Professionale per poter valutare lo stato della sua
rispondenza alla norma di riferimento.
Viene individuato nell’ambito dello Studio Professionale il responsabile, sia del Progetto che del Sistema di
Gestione (Rappresentante della Direzione di Gestione), che, accanto ai suoi specifici incarichi professionali, ha il
compito di garantire la corretta realizzazione e il mantenimento del Sistema Gestione Qualità.
I risultati della valutazione iniziale vengono utilizzati per fissare tempi e modalità di realizzazione del Progetto.
B. Sensibilizzazione sul Progetto e sviluppo della documentazione prevista dalla norma
Per iniziare correttamente il Progetto occorre che i componenti dello Studio Professionale siano sensibilizzati sulle
tematiche relative alla Qualità e alla Certificazione e partecipino alla preparazione della documentazione richiesta
dalla Norma (Manuale Qualità e Procedure operative).
Tale metodo consente di impostare un Sistema di Gestione rispondente il più possibile alla realtà dello Studio
Professionale, coinvolgendo tutte componenti dello Studio Professionale che dovranno successivamente
applicarlo.
Un Sistema di Gestione, per essere conforme alla Norma UNI EN ISO 9001:2008, deve essere documentato
attraverso:
zz un Manuale Qualità (documento di sintesi che, nel rispetto dei requisiti della norma, contiene la Politica per la
Qualità, l’organizzazione dello Studio Professionale e i processi coperti dalla norma di riferimento);
zz Procedure e Istruzioni (documenti che definiscono, per ogni attività prevista dalla norma di riferimento, le
responsabilità e le modalità operative);
zz Registrazioni (documenti che contengono l’attestazione di prestazioni o controlli eseguiti e del loro esito).
C. Applicazione del Sistema di Gestione e Audit interni
Dopo aver impostato il Sistema di Gestione, lo Studio Professionale deve effettuare gli Audit interni. Gli Audit
interni (vedi punto 8.2 della norma) vengono effettuati per valutare il grado di applicazione del Sistema Gestione
e la rispondenza di procedure ed istruzioni alle reali esigenze dello Studio Professionale.
In questa fase vengono formati i Valutatori Interni, che avranno il compito di valutare periodicamente la conformità,
l’efficienza e l’efficacia del Sistema Qualità stesso.
D. Eventuale Certificazione
Conseguentemente all’attività di realizzazione del Sistema Gestione Qualità, lo Studio Professionale può anche
avviare l’iter di Certificazione.
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Gli Organismi di Certificazione vengono verificati nel loro operato da un organo di controllo (Accredia) che
provvede al loro accreditamento.
Il sistema di accreditamento richiede che anche gli Organismi definiscano al loro interno una serie di procedure
operative per lo svolgimento delle attività di certificazione.
È opportuno individuare quali siano gli Organismi di Certificazione accreditati per svolgere l’attività nel settore di
appartenenza degli Studi professionali.
Accredia mette a disposizione (nel sito www.accredia.it) l’elenco aggiornato degli Organismi di Certificazione
accreditati, indicando il/i settore/i in cui sono abilitati a svolgere la loro attività.
Generalmente l’attività dell’organismo prevede:
zz una verifica documentale sul Sistema di Gestione (Manuale, Procedure, Istruzioni) finalizzata a valutare la
corrispondenza dei documenti a quanto richiesto dalla Norma di riferimento
zz una verifica sull’effettiva applicazione del Sistema di Gestione descritto nella documentazione
A seguito del buon esito della verifica, l’Organismo rilascia il Certificato ed effettua periodicamente delle Verifiche
di Sorveglianza per valutare il mantenimento del Sistema di Gestione e soprattutto il suo miglioramento continuo.
Il rilascio del Certificato documenta ufficialmente all’esterno (Clienti, Organismi pubblici ecc.) la garanzia che
l’organizzazione ha introdotto un Sistema di Gestione.
0.7 Ruolo del Consulente/Società di consulenza
I Dottori Commercialisti egli Esperti Contabili possiedono generalmente le competenze per applicare il Sistema
di Gestione al proprio studio. Tuttavia lo studio può valutare conveniente avvalersi dell’apporto di un Consulente
esterno, al fine di risparmiare tempo.
Innanzi tutto è opportuno verificare che il Consulente/Società di Consulenza abbia effettivamente maturato una
specifica esperienza nel settore degli Studi Professionali.
Il ruolo del Consulente/Società di Consulenza è importante per impostare un corretto ed efficace Sistema di
Gestione, che lo Studio Professionale sia poi in grado di mantenere e migliorare autonomamente nel tempo.
Per far questo occorre che il Consulente:
zz supporti i partecipanti nell’impostazione e nella redazione della documentazione, dando la giusta
interpretazione della Norma UNI EN ISO 9001:2008 in relazione all’attività dello Studio Professionale; tutto ciò
per permettere allo Studio Professionale stesso di avere un Sistema di Gestione conforme alla Norma e, nello
stesso tempo, snello, efficace e adatto alle sue esigenze;
zz formi lo Studio Professionale all’autovalutazione del Sistema di Gestione realizzato, sia in termini documentali
che applicativi, in modo che possa essere pronto a superare con serenità l’intervento dei Valutatori dell’Organismo
di Certificazione e, soprattutto, possa essere in grado di mantenere e migliorare nel tempo il Sistema di Gestione;
zz stimoli lo Studio Professionale a rispettare i tempi previsti in fase di “pianificazione delle attività” del Progetto,
in modo da non accumulare ritardi rispetto agli obiettivi prefissati.
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0.8 Conclusioni: perché adottare il Sistema di gestione
Il Sistema di Gestione, così come è stato illustrato, non deve essere inteso come un atto formale e burocratico che
si esaurisce con il suo riconoscimento (la Certificazione), bensì come un punto di partenza per un nuovo modo di
operare orientato al continuo miglioramento.
E proprio il miglioramento continuo è il punto centrale della ISO 9001:2008.
La principale innovazione, non solo nella terminologia, ma principalmente nella filosofia di fondo, è il passaggio
dal concetto di Assicurazione Qualità a quello di Gestione per la Qualità (Quality Management System). Questo
significa passare da un sistema basato sui controlli durante il processo di realizzazione del servizio ad un modello
organizzativo globalmente sotto controllo ed orientato al cliente.
1. Commento al punto “4 - Sistemi di gestione per la qualità”
1.1
1.1.1
Commento al punto “4.1 - Gestione dei Sistemi e dei processi”
Commento al punto “4.1.1 -Requisiti generali”
L’importanza che l’impostazione “per processi” ha assunto nei più recenti orientamenti delle gestioni aziendali ha
influenzato significativamente anche la stesura delle nuove norme della famiglia ISO 9000: i sistemi di gestione
per la qualità, e le stesse norme, sono stati infatti ora impostati in un’ottica per “processi”. Questa impostazione
era già stata richiamata nelle precedenti edizioni delle norme, ma in maniera meno caratterizzante rispetto alle
attuali revisioni.
Per facilitare la comprensione di questa nuova impostazione, l’ISO ha elaborato un apposito documento,
ISO/TC176/SC2/N544R, che, pur non avendo valore di norma, fa parte degli strumenti approntati dall’ISO per
supportare l’adozione delle nuove norme.
Questo approccio comporta:
a. Individuare i processi necessari per un’efficace messa in atto del SGQ.
b. Capire le interazioni esistenti tra questi processi.
c. Documentare i processi per quanto necessario ad assicurare il loro efficace sviluppo e controllo.
I processi per un’efficace attuazione del SGQ comprendono quelli relativi alla direzione, alle risorse, alla realizzazione
di prodotti/servizi ed alle misure.
L’analisi dei processi dovrebbe essere l’elemento trainante per la definizione dell’entità della documentazione
necessaria per il SGQ. Non dovrebbe essere la documentazione che trascina i processi, ma viceversa, è infatti
importante evitare un sovraccarico inutile di documenti di registrazione, che avrebbero il solo risultato di rallentare
il funzionamento dei processi stessi.
Fattore essenziale per il funzionamento del SGQ è il coinvolgimento del personale. La stesura delle procedure e
dei relativi documenti di registrazione deve tenere presenti le risorse umane coinvolte e i sistemi operativi per la
comunicazione interna.
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È necessario infatti che tutti i dipendenti comprendano la politica della qualità, come si ripercuote su di loro e sul
loro ruolo all’interno del SGQ. Una chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità risulta quindi indispensabile
per la pianificazione del sistema.
L’alta direzione deve quindi assicurare che siano attivati adeguati processi di comunicazione all’interno
dell’organizzazione e che siano fornite anche comunicazioni riguardanti l’efficacia del SGQ.
Nella progettazione di un SGQ è inoltre importante:
ƒƒ Definire sistemi e processi che possano essere chiaramente compresi, gestiti e migliorati in termini di
efficacia ed efficienza;
ƒƒ Assicurare l’efficacia e l’efficienza delle operazioni e del controllo dei processi utilizzando misure e dati per
determinare le prestazioni soddisfacenti dell’organizzazione.
Cosa vuol dire “approccio per processi”
Il punto 3.4.1 della ISO 9000:2005, a sua volta, definisce un processo quale un Insieme di attività correlate o
interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita.
Gli elementi in ingresso ed in uscita di un processo possono essere tangibili o intangibili. Esempi di tali elementi
possono essere: attrezzature, materiali, componenti, energia, informazione, risorse finanziarie. Per sviluppare le
attività di un processo è necessario mettere a disposizione appropriate risorse. Per acquisire informazioni e dati
utili al fine di analizzare le prestazioni dei processi e/o le caratteristiche degli elementi in ingresso ed in uscita può
essere adottato un opportuno sistema di misura.
Tale approccio, quando utilizzato nell’ambito del sistema di gestione per la qualità, sottolinea l’importanza:
a) della comprensione dei requisiti e della loro osservanza,
b) dell’esigenza di valutare i processi in termini di valore aggiunto,
c) del conseguimento di risultati in termini di prestazioni ed efficacia dei processi
d) del miglioramento continuo di processi basato su misurazioni oggettive.
Presentazione schematica di un processo.
Procedura
Efficacia del processo:
“modo specificato per svolgere un processo”
Input
Processo
“insieme di attività
correlate o interagenti”
Output
capacità di raggiungere
il risultato desiderato
ISO 9001:2000
Prodotto
“risultato di un processo
specifico”
Efficenza del processo:
Monitoraggio e misurazioni
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risultati ottenuti rispetto
alle risorse utilizzate
ISO 9004:2000
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Nell’ambito della ISO 9001:2008, l’approccio per processi comprende sia i processi necessari per la realizzazione
del prodotto e/o servizio, sia quelli necessari per l’efficace attuazione del SGQ, quali, tra gli altri, il processo di audit
interno, il processo di riesame della direzione, il processo di analisi dei dati, il processo di gestione delle risorse.
La ISO 9001:2008 sottolinea inoltre l’importanza, per un’organizzazione, di identificare, attuare, gestire e migliorare
con continuità l’efficacia dei processi necessari per il SGQ, e di gestire le interazioni tra questi processi al fine di
raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
La ISO 9004:2009 guida l’organizzazione oltre i requisiti della ISO 9001:2008, ponendo l’accento sul miglioramento
delle prestazioni. La ISO 9004:2008 raccomanda infatti, tra l’altro, di valutare l’efficienza oltre che l’efficacia dei
processi.
L’efficacia e l’efficienza dei processi possono essere verificate attraverso riesami, interni o esterni, valutandone
anche, su una scala di valori, la relativa maturità. Queste scale individuano normalmente un grado di maturità
compreso tra “assenza di SGQ formale” e “prestazioni da primi della classe”. Uno dei vantaggi di questo approccio è
che i risultati possono essere documentati e periodicamente monitorati a fronte degli obiettivi di miglioramento.
Nella ISO 9004:2009 gli obiettivi di soddisfazione del cliente e della qualità del prodotto sono ampliati per
comprendere anche la soddisfazione delle altre parti interessate e le prestazioni dell’organizzazione.
Il CicloP.D.C.A.
Il ciclo P.D.C.A. è stato sviluppato inizialmente, negli anni Venti, da Walter Shewhart ed è stato successivamente
reso popolare da W. Edwards Deming. Per questo motivo è molto conosciuto come “ciclo di Deming”.
Il ciclo P.D.C.A. è ampiamente trattato nella letteratura tecnica ed è indicato dalle norme ISO 9000:2000 come un
concetto fondamentale per la comprensione del sistema e per la sua applicazione.
ACT
PLAN
Come
migliorare
Cosa fare?
Come farlo?
“Plan” stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per
fornire risultati conformi ai requisiti del cliente ed alle
politiche dell’organizzazione;
“Do” dare attuazione ai processi;
CHECK
DO
“Check” monitorare e misurare i processi ed i prodotti
a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti
relativi ai prodotti e riportarne i risultati;
Si è fatto
quanto
pianificato?
Fare quanto
pianificato
“Act” adottare azioni per migliorare in modo continuo
le prestazioni dei processi.
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Nell’ambito di un SGQ, il ciclo P.D.C.A. rappresenta un ciclo dinamico che può essere applicato sia al singolo
processo, sia alla rete di processi in quanto tale. Il ciclo è strettamente associato con la pianificazione, l’attuazione,
il controllo ed il miglioramento continuo dei processi realizzativi e di quelli relativi al SGQ.
Il mantenimento ed il miglioramento continuo delle capacità di un processo possono essere raggiunti adottando
i concetti del ciclo PDCA ad ogni livello dell’organizzazione.
Questo si applica egualmente ai processi strategici di alto livello (come per la pianificazione del SGQ o per i riesami
della direzione) ed alle più semplici attività operative connesse ai processi realizzativi.
Cosa vuol dire “approccio sistemico alla gestione”
Un secondo importante principio di gestione per la qualità, strettamente collegato con l’approccio per processi, è
quello relativo all’“approccio sistemico alla gestione”, il cui obiettivo è identificare, capire e gestire (come fossero un
sistema) processi tra loro correlati, contribuendo così all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire
i propri obiettivi.
In questo contesto il SGQ comprende diversi processi interconnessi. I processi necessari per il SGQ comprendono
non solo quelli di tipo realizzativo (quelli cioè che contribuiscono direttamente alla realizzazione del prodotto o
all’erogazione del servizio), ma anche diversi altri, relativi alla gestione, al monitoraggio, alle misurazioni (quali la
gestione delle risorse, le comunicazioni, l’audit interno, il riesame della direzione, etc.).
L’applicazione del principio “Approccio sistemico alla gestione” ha i seguenti obiettivi:
ƒƒ strutturare il sistema per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione nel modo più efficace ed efficiente;
ƒƒ comprendere le interdipendenze tra i processi del sistema;
ƒƒ impostare approcci strutturati che armonizzino ed integrino tra loro i processi;
ƒƒ comprendere meglio i ruoli e le responsabilità necessarie per raggiungere gli obiettivi comuni;
ƒƒ capire le potenzialità organizzative e individuare i vincoli sulle risorse prima di iniziare le attività;
ƒƒ individuare obiettivi e definire come le attività specifiche dovrebbero inquadrarsi nel sistema;
ƒƒ migliorare continuamente il sistema mediante misure e valutazioni.
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I SISTEMI DI GESTIONE NEGLI STUDI COMMERCIALI
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Schema sistema per processi
Processi Gestione Risorse
Esempi:
• Individuazione e messa a
disposizione delle risorse
• Risorse umane
• Infrastrutture
• Ambiente di lavoro
Processi Misurazione,
Analisi e Miglioramento
Esempi:
• Processi per dimostrare:
• Conformità del prodotto
• Conformità del sistema
gestione qualità
• Miglioramento continuo
Processi
Sistema di
Gestione
Qualità
Processi Realizzazione del
prodotto
Esempi:
• Pianificazione
• Processi relativi al cliente
• Progettazione e sviluppo
• Approvvigionamento
• Produzione & erogazione del
servizio
• Controllo dei dispositivi di
monitoraggio e misurazione
INPUT
INTERLOCUTORI ESTERNI
INTERLOCUTORI ESTERNI
Processi Direzionali
Esempi:
• Processo per definire la
politica e gli obiettivi per la
qualità
• Processo di comunicazione
• Riesame della direzione
OUTPUT
Le interazioni tra processi, in un’organizzazione, possono essere spesso complesse, venendo a creare una rete di
processi interdipendenti. Gli elementi in ingresso e in uscita da questi processi possono spesso correlarsi ai clienti
e ai diversi interlocutori, sia interni che esterni.
Le informazioni di ritorno dai clienti, così come quelle originate dai rapporti con i fornitori e da altri interlocutori
interessati, sono un dato essenziale per il processo di miglioramento continuo del SGQ.
Raramente i singoli processi restano isolati dagli altri. Gli elementi in uscita da un processo costituiscono
tipicamente negli elementi in ingresso per altri processi.
Output al
Processo A
Input al
Processo A
PROCESSO A
Input al
Processo B
Output al
Processo B
PROCESSO B
Input al
Processo C
Output al
Processo C
PROCESSO C
Questo mette in evidenza l’importanza di pianificare con precisione alcune operazioni:
1. definire sistematicamente l’attività dell’organizzazione in modo che tutti i compiti da realizzare siano
identificati e correlati gerarchicamente utilizzando la project breakdown structure (PDS) o tecniche analoghe;
2. identificare tutte le componenti di lavoro (compiti o work packages) di cui si devono controllare i tempi, la
manodopera impiegata e i costi, individuando un responsabile per ciascuna;
3. fissare un numero adeguato di milestone per la pianificazione e il controllo.
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Identificare i processi
necessari per il sgq e la
loro applicazione in
tutta l'organizzazione
Stabilire la sequenza e
l'interazione di questi
processi
Determinare i criteri ed i
metodi necessari per
assicurare l'efficacia di
attuazione e di controllo di questi
processi
Assicurare disponibilità
di risorse e informazioni
necessarie per supportare
l'attuazione e il monitoraggio di
questi processi
Misurare, monitorare e
analizzare questi
Processi
Adottare azioni necessarie
per raggiungere i risultati
pianificati ed il
miglioramento continuo di
questi processi
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- Quali sono i processi necessari per il vostro SGQ?
- Chi sono i clienti di ciascun processo (clienti interni e/o esterni)
- Quali sono i requisiti di questi clienti?
- Chi è il "responsabile" del processo?
- Ci sono dei processi "esternalizzati" (in "outsourcing")?
- Quali sono gli elementi in ingresso e in uscita per ciascuno di questi processi?
- Qual è il flusso globale dei processi?
- Come può essere descritto? (Piani di processo o schemi di flusso?)
- Quali sono le interfacce tra i processi?
- Che documentazione è necessaria?
- Quali sono le caratteristiche, intenzionali o meno, dei risultati del processo?
- Quali sono i criteri adottati per monitorare, misurare e analizzare?
- Come è possibile incorporarli nella pianificazione del SGQ e dei processi di
realizzazione dei prodotti e/o servizi?
- Quali sono i risvolti economici (costi, tempi, sprechi, etc.)?
- Quali sono le modalità più appropriate per raccogliere i dati?
- Quali sono le risorse necessarie per ciascun processo?
- Quali sono i canali di comunicazione?.- Come è possibile acquisire/fornire
informazioni, interne o esterne, relative al processo?
- Come è possibile ottenere informazioni di ritorno?
- Quali dati occorre raccogliere?
- Quali registrazioni occorre tenere?
- Come si possono monitorare le prestazioni dei processi (capacità dei processi,
soddisfazione dei clienti)?
- Quali misure sono necessarie?
- Come è possibile analizzare al meglio le informazioni raccolte (tecniche
statistiche)?
- Cosa dovrebbero dire i risultati di queste analisi?
- Come è possibile migliorare i processi?
- Quali azioni, correttive e/o preventive, sono necessarie?
- Sono state adottate queste azioni correttive e/o preventive
- Sono risultate efficaci?
I SISTEMI DI GESTIONE NEGLI STUDI COMMERCIALI
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Fasi di Progettazione e Applicazione di un SGQ.
1.2
1.2.1
Commento al punto “4.2 – Documentazione”
Commento al punto “4.2.1 - Requisiti relativi alla documentazione”
I processi sono insiti nell’organizzazione e l’approccio iniziale dovrebbe limitarsi alla loro identificazione e ad una
loro appropriata gestione.
La norma non prevede alcun elenco o lista dei processi che devono essere documentati. Ogni organizzazione
dovrebbe stabilire quali, tra i suoi processi, devono essere documentati, in base ai requisiti del cliente e/o a quelli
cogenti applicabili, alla natura delle proprie attività ed alle strategie generali aziendali.
Nello stabilire quali processi dovrebbero essere documentati, vanno presi in esame elementi quali:
- gli effetti sulla qualità;
- il rischio di insoddisfazione dei clienti;
- i requisiti cogenti;
- il rischio economico;
- l’efficacia e l’efficienza.
Qualora sia ritenuto necessario documentare i processi, si possono utilizzare metodi diversi, quali: presentazioni
grafiche, istruzioni scritte, liste di riscontro, diagrammi di flusso, audiovisivi, mezzi elettronici.
Che cos’è un documento
Indipendentemente dal fatto che un’organizzazione abbia adottato o meno un SGQ formalizzato, i principali
obiettivi di una documentazione sono i seguenti:
a) Trasferimento di informazioni - la documentazione è un mezzo per trasmettere e comunicare informazioni.
Tipo ed estensione della documentazione dipendono dalla natura dei prodotti/servizi e dei processi
dell’organizzazione, dal grado di formalismo e di abilità di comunicazione nell’ambito dell’organizzazione,
nonché dal suo livello culturale.
b) Evidenza di conformità - la documentazione può fornire evidenza che quanto pianificato è stato effettivamente
fatto.
c) Condivisione di conoscenze - la documentazione permette di divulgare e conservare le esperienze
dell’organizzazione. Un esempio tipico è quello delle specifiche tecniche, che possono essere utilizzate come
base per la progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti.
Il punto 4.2.1 “Generalità” della ISO 9001:2008 precisa che la documentazione del SGQ deve includere:
a) una dichiarazione documentata della politica per la qualità e degli obiettivi per la qualità,
b) un manuale della qualità,
c) le procedure documentate richieste dalla norma,
d) i documenti necessari all’organizzazione per assicurare, in modo efficace, la pianificazione, l’operatività ed il
controllo dei suoi processi,
e) le registrazioni per la qualità richieste dalla norma.
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Le note del punto 4.2 precisano che dove la norma richiede espressamente una “procedura documentata”, tale
procedura deve essere predisposta, documentata, messa in atto e tenuta aggiornata e che l’estensione della
documentazione del SGQ può differire da un’organizzazione all’altra in funzione della:
- dimensione dell’organizzazione e del tipo di attività,
- complessità dei processi e della loro interazione,
- competenza del personale.
Ciascuna procedura dovrebbe indicare, per quanto necessario, chi fa cosa, dove, quando, perché e come.
1.2.2
Commento al punto “4.2.2. -Manuale della Qualità”
- Il punto 4.2.2 della ISO 9001:2008 precisa il contenuto minimo del manuale qualità.
Ciascuna organizzazione è libera di decidere il tipo di presentazione e di struttura del manuale, in relazione alla
dimensione, alla cultura ed alla complessità dell’organizzazione stessa.
- Un piccolo studio professionale può trovare utile descrivere il suo SGQ in un unico manuale, includendovi anche
le procedure richieste dalla norma e le istruzioni relative ai processi primari dello studio (bilanci, contabilità,
dichiarazioni dei redditi, ecc.).
- Studi di maggiori dimensioni possono aver bisogno di più manuali e di una gerarchia della documentazione più
complessa.
- Il manuale della qualità è un documento che va tenuto sotto controllo e aggiornato in caso di necessità.
Procedure documentate
- La ISO 9001:2008 richiede espressamente che l’organizzazione abbia delle “procedure documentate” per le
seguenti sei attività:
- (4.2.3) Tenuta sotto controllo dei documenti
- (4.2.4) Tenuta sotto controllo delle registrazione della qualità
- (8.3) Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi
- (8.2.2) Audit interni
- (8.5.2) Azioni correttive
- (8.5.3) Azioni preventive
Alcuni studi professionali possono trovare utile accorpare le procedure relative a diverse attività all’interno del
manuale ovvero in una singola procedura documentata (ad esempio per le azioni correttive e preventive), mentre
altre possono scegliere di documentare una data attività utilizzando più di una procedura (come nel caso degli
audit interni).
In alcuni casi (in particolare per studi di grandi dimensioni o con i processi più complicati), per mettere in atto
un SGQ efficace, è possibile aver bisogno di più procedure documentate (e particolarmente di quelle relative ai
processi di realizzazione dei prodotti/servizi).
Altri studi professionali possono invece aver bisogno di ulteriori procedure, ma la dimensione e/o la cultura
dell’organizzazione potrebbero permettere una loro efficace adozione senza che esse debbano essere
necessariamente documentate. L’organizzazione tuttavia, per dimostrare la sua conformità alla ISO 9001:2008,
deve essere in grado di fornire evidenza oggettiva (non necessariamente documentata) che il proprio SGQ è stato
attuato efficacemente.
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Documenti necessari all’organizzazione per assicurare l’efficace pianificazione, operatività e controllo dei
suoi processi
Per dimostrare l’efficace messa in atto del SGQ, può essere necessario che lo studio professionale predisponga
altri documenti oltre alle procedure documentate. Gli unici altri documenti espressamente richiamati dalla ISO
9001:2008 sono:
- Politica per la qualità (4.2.1a)
- Obiettivi per la qualità (4.2.1a)
- Manuale della qualità (4.2.b)
La ISO 9001:2008 contiene diversi altri requisiti che potrebbero fornire valore aggiunto al SGQ dell’organizzazione
e dimostrare la conformità alla norma qualora un’organizzazione utilizzasse altri documenti, pur se non
espressamente richiesti dalla norma.
Ad esempio potrebbe essere conveniente dotarsi di
- Diagrammi o schemi di flusso dei processi e/o descrizioni dei processi
- Organigrammi
- Specifiche
- Istruzioni di lavoro o di prova
- Comunicazioni interne
- Programmi di produzione
- Elenco dei fornitori approvati
- Piani di controllo qualità
- Piani della qualità
1.2.3
Commento al punto “4.2.3.- Tenuta sotto controllo dei documenti”
Tutti i documenti del sistema di gestione per la qualità devono essere tenuti sotto controllo e a tal fine è richiesta
la predisposizione di una procedura documentata che garantisca che:
zz i documenti siano leggibili e facilmente rintracciabili,
zz sia impedito l’uso involontario di documenti obsoleti e che eventuali documenti obsoleti conservati siano
facilmente identificabili come tali,
zz i documenti di origine esterna siano identificati e distribuiti in forma controllata.
La norma richiede che i documenti del sistema di gestione della qualità, quali manuale, procedure, istruzioni di
lavoro, siano tenuti sotto controllo mediante la predisposizione e l’implementazione di una opportuna procedura
documentata.
Questa procedura ha lo scopo di disciplinare l’iter di emissione, approvazione e riesame della documentazione
della qualità e di garantire la reperibilità della stessa nelle sedi rilevanti e competenti. La procedura deve assicurare
inoltre che non siano utilizzati documenti obsoleti o non approvati dagli organismi competenti. La procedura si
applica alla documentazione sia cartacea che elettronica.
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133
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1.2.4
Commento al punto “4.2.4 - Controllo delle registrazioni”
Le registrazioni sono documenti che forniscono evidenza dell’avvenuto svolgimento delle attività di controllo
previste per la valutazione dello stato del sistema di gestione per la qualità e dei relativi processi.
Le registrazioni della qualità devono essere tenute sotto controllo in quanto è dalla loro analisi e lettura che il
sistema apprende le informazioni necessarie al miglioramento. Anche in questo caso, come per la documentazione,
deve essere predisposta una procedura documentata per stabilire le modalità e le responsabilità nella gestione
dei dati.
Alcune registrazioni della qualità sono espressamente richieste dall’ISO 9001:2008. Gli studi professionali sono
liberi di predisporre altri tipi di registrazioni della qualità che possono essere necessari per dimostrare la conformità
dei suoi processi, dei suoi prodotti e del suo SGQ.
Le registrazioni sono documenti che riportano il risultato di alcune attività: sono una dichiarazione dello stato
attuale dei fatti e non possono essere revisionate. Le registrazioni devono essere predisposte e conservate per
fornire evidenza delle conformità ai requisiti e dell’efficace funzionamento del SGQ.
Alcuni esempi di Registrazioni possono essere:
- rapporti sulle verifiche interne;
- registrazione di Non Conformità;
- registrazione delle azioni correttive;
- file fornitori;
- registrazione dei controlli sui processi (checklist).
2. Commento al punto “5 - Responsabilità della Direzione”
2.1 Commento al punto “5.1 - Impegno della Direzione”
Ciascuno Studio Professionale, in funzione della propria specificità, della propria storia, della competenza e della
specializzazione che lo caratterizzano, ha una visione, una missione, dei valori distintivi e delle politiche che
orientano le scelte strategiche, compresa quindi la politica per la qualità.
I requisiti del paragrafo 5.1 della ISO 9001:2008 definiscono le responsabilità della Direzione in merito a:
zz formulazione della politica per la Qualità;
zz attribuzione di responsabilità e autorità per l’attuazione delle politiche e dei processi;
zz effettuazione di un esame critico del Sistema di Gestione per la qualità e dei suoi risultati.
È molto importante che l’alta direzione definisca e documenti la propria politica di gestione per la qualità, ivi
inclusi gli obiettivi e gli impegni per la qualità. La politica di gestione per la qualità deve essere attinente agli
obiettivi aziendali, alle esigenze e alle aspettative dei propri clienti. L’alta direzione deve assicurare che tale politica
sia compresa, attuata e sostenuta a tutti i livelli dell’organizzazione.
2.2 Commento al punto “5.2. -Attenzione focalizzata sul cliente”
Questo requisito, espresso con così poche parole all’interno della norma, ma richiamato e completato con i
paragrafi 7.2.1 e 8.2.1, è il cuore sul quale costruire il nostro Sistema di Gestione della Qualità.
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I SISTEMI DI GESTIONE NEGLI STUDI COMMERCIALI
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Lo scopo finale dell’esistenza di uno studio professionale è quello di accontentare in tutto e per tutto i propri
clienti. Per poter soddisfare le necessità del cliente, queste devono, preliminarmente, essere definite. Compito
della Direzione dello studio è assicurarsi che il processo di definizione e soddisfazione dei requisiti sia sempre
garantito.
A livello operativo, per soddisfare il requisito, occorre:
1) individuare, raccogliere e catalogare le esigenze dei clienti, espresse ed implicite, attuali e future, palesi e
latenti;
2) verificare, tramite un’attenta analisi, che queste esigenze rientrino nelle normative di legge che regolano il
settore e che non siano in contrasto con le politiche stabilite dallo studio;
3) tradurre le esigenze in requisiti tecnici e comunicarli a tutti gli interessati (collaboratori e dipendenti dello
studio, altri consulenti coinvolti, cliente, sue controparti, ecc.);
4) soddisfare i requisiti individuati incorporandoli nelle prestazioni professionali erogate.
2.3 Commento al punto “5.3 -Politica per la qualità”
Questo punto dello standard internazionale tende ad assicurare che l’alta direzione stabilisca la politica per la
qualità dell’organizzazione. Particolare attenzione va posta al punto b), che include l’impegno al soddisfacimento
dei requisiti ed al miglioramento continuo dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità ed al punto c), che
richiede la definizione di un quadro strutturale per definire e riesaminare gli obiettivi per la qualità.
Per rispondere ai requisiti del punto 5.3 uno Studio Professionale deve dotarsi di una politica per la Qualità
coerente con le scelte strategiche e valorizzare in particolare aspetti quali: l’attenzione alle aspettative dei clienti,
il miglioramento delle prestazioni professionali offerte, il costante aggiornamento, il coinvolgimento di tutte le
risorse dello Studio Professionale.
Il richiamo alla coerenza della politica per la qualità con le scelte strategiche dello Studio Professionale non fa che
sottolineare l’esigenza di una visione di Studio Professionale integrata, nella quale l’aspetto “qualità” si sposi, in un
giusto bilanciamento, con tutti gli altri aspetti che concorrono a definire le strategie di uno Studio Professionale.
“Definire una politica per la qualità” significa essenzialmente includere o far riferimento a precisi obiettivi per la
Qualità (tangibili e misurabili), tali da conferirle la necessaria concretezza sulla base delle priorità che derivano
dalle strategie dello Studio Professionale e dalla focalizzazione dei punti critici e sensibili delle attività.
2.4
Commento al punto “5.4. -Pianificazione”
2.4.1
Commento al punto “5.4.1 - Obiettivi per la qualità”
2.4.2
Commento al punto “5.4.2 - Pianificazione del sistema di gestione per la qualità”
Questo punto vuole assicurare l’inserimento, nella pianificazione, della gestione dei cambiamenti.
La norma richiede di assicurare la presenza di risorse adeguate, chiaramente identificate per lo svolgimento della
propria attività, quali ad esempio:
zz risorse professionali sempre adeguate, sia per numero che per competenze ed aggiornamento;
zz risorse materiali quali: fonti informative (banche dati, raccolte, riviste) ed apparecchiature.
La norma richiede inoltre che lo Studio Professionale predisponga una documentazione che descriva il Sistema
di Gestione, tenendo conto dell’effettiva applicabilità di quanto richiesto dalla norma. La struttura documentale
del Sistema di Gestione comprende normalmente un Manuale, una serie di Procedure (di tipo organizzativo,
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gestionale, tecnico, ecc.) ed eventuali Istruzioni Operative e può essere eventualmente integrata da piani della
Qualità.
In particolare, la norma prescrive la redazione di un Manuale della Qualità nel quale vengono normalmente
descritti o richiamati aspetti quali:
ƒƒ la politica per la Qualità;
ƒƒ la struttura organizzativa dello Studio Professionale (organigramma);
ƒƒ le responsabilità attribuite ai diversi componenti;
ƒƒ le attività effettuate e i servizi erogati;
ƒƒ la descrizione di come trovano applicazione i singoli requisiti della norma;
ƒƒ il richiamo dalle Procedure ed ai relativi contenuti; eventuali definizioni dei termini specifici utilizzati;
ƒƒ la descrizione della documentazione che compone il Sistema di Gestione
Piramide della documentazione del Sistema di Gestione per la Qualità:
MANUALE
QUALITA'
PROCEDURE
ISTRUZIONI
Il Manuale Qualità è un documento che può essere divulgato per attività di comunicazione e relazioni esterne.
Come già anticipato, il Manuale deve richiamare le Procedure, che sono documenti operativi di carattere interno
che descrivono il flusso operativo delle attività.
Le Procedure richieste dalle norme ISO 9000 possono essere suddivise in:
zz Procedure di Sistema;
zz Procedure Operative.
Le prime descrivono la gestione di aspetti tipici del Sistema Qualità quali ad esempio: audit interni, gestione dei
documenti di Sistema, ecc.
Le seconde descrivono le specifiche attività interne relative alle modalità di erogazione delle prestazioni, ad es.
gestione degli archivi, controllo documenti, ecc.
Le Procedure in genere devono contenere la chiara indicazione delle attività da svolgere, individuando le specifiche
responsabilità e i documenti di riferimento.
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In funzione della complessità delle attività e della necessità di dettaglio e approfondimento, possono essere
redatte delle Istruzioni di lavoro, che sono quindi documenti di dettaglio che approfondiscono specifiche attività
richiamate nelle Procedure.
Le Istruzioni indicano tutti i passaggi e le responsabilità per lo svolgimento di determinate operazioni (ad es.
regole per redazione del bilancio di esercizio, ecc.).
Sia le Procedure che le Istruzioni di lavoro possono prevedere l’utilizzo di Moduli che sono documenti che
formalizzano lo svolgimento di determinate attività. I Moduli infatti servono alla raccolta e alla registrazione dei
dati e facilitano la comunicazione attraverso l’organizzazione strutturata delle informazione e dei dati.
Elemento fondamentale per la realizzazione di un Sistema Qualità è un approccio orientato alla pianificazione.
Questa impostazione deve caratterizzare la redazione delle Procedure, che devono evidenziare, oltre al “chi fa che
cosa e come”, anche il “quando” e cioè la sequenza delle attività.
Le Procedure così redatte rispondono alla logica di pianificazione richiesta dalla norma.
2.5
2.5.1
Commento al punto “5.5 - Responsabilità, autorità e comunicazione”
Commento al punto “5.5.1 - Responsabilità ed autorità”
Nell’ottica della ISO 9001:2008, definire le “responsabilità e autorità” relative ad attività che influenzano la
Qualità significa che i titolari dello studio devono individuare le strutture o le persone chiamate a rispondere
dell’andamento delle attività stesse e attribuire a tali strutture o persone, in forma esplicita, chiara e documentata,
come espressamente richiesto anche dalla norma, i poteri necessari per far fronte a tali responsabilità.
Negli Studi Professionali, in particolare in quelli di piccole dimensioni, più ruoli possono essere di fatto esercitati
dalla stessa persona, che però deve essere consapevole delle molteplici responsabilità che le competono per
l’attuazione del Sistema.
La descrizione analitica delle responsabilità viene generalmente effettuata nelle procedure relative ai vari processi;
è anche possibile integrare la documentazione del Sistema di Gestione per la Qualità con un organigramma ed
un mansionario, ovvero un documento contenente la definizione dei compiti di tutti i componenti dello Studio
Professionale.
2.5.2
Commento al punto “5.5.2 - Rappresentante della direzione”
Per assicurare efficacia al sistema, secondo lo standard internazionale, in ciascuno Studio Professionale deve
essere identificato un responsabile (Titolare, Socio o Associato) cui viene attribuita la specifica responsabilità ed
autorità di attuare e mantenere attivo il Sistema Qualità stimolando il miglioramento continuo.
Il Rappresentante della Direzione può avvalersi della figura del Responsabile Assicurazione Qualità per lo
svolgimento dei compiti più operativi (quali ad esempio la gestione della documentazione). Negli Studi
Professionali di piccole dimensioni i due ruoli possono essere ricoperti dalla stessa persona.
2.5.3
Commento al punto “5.5.3 - Comunicazione interna”
Questo punto vuole enfatizzare l’importanza che all’interno dello studio professionale circolino le informazioni
necessarie al corretto svolgimento degli incarichi e quelle inerenti al Sistema di Gestione per la Qualità, anche con
specifico riferimento all’efficacia del sistema stesso.
2.6
Commento al punto “5.6 - Riesame da parte della direzione”
Il riesame della Direzione è una attività svolta a consuntivo, che consiste nella valutazione sistematica e
documentata del Sistema di Gestione per la Qualità nel suo complesso, supportata da tutte le informazioni interne
o esterne quali:
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zz i risultati degli audit interni sugli elementi del Sistema di Gestione per la Qualità;
zz l’andamento delle non conformità, azioni correttive e preventive;
zz i dati per l’elaborazione delle statistiche sul funzionamento del Sistema per la gestione per la Qualità;
zz le attività svolte dai fornitori (quali ad esempio: società di servizi e professionisti esterni).
Lo scopo del riesame della Direzione è quello di verificare l’adeguatezza e l’efficacia del Sistema di gestione nel
soddisfare i requisiti della norma di riferimento, della politica della Qualità e degli obiettivi definiti.
In tale occasione vengono identificate eventuali ulteriori attività da sviluppare e obiettivi da conseguire, definendo
i relativi programmi operativi in termini di risorse necessarie, tempi, responsabilità e modalità di verifica dei
risultati raggiunti.
Al Riesame partecipano il Rappresentante della Direzione, quando presente, il Responsabile di Gestione per la
Qualità, la Direzione che valuta di volta in volta il coinvolgimento di altri componenti dello Studio Professionale.
3. Commento al punto “6 – Gestione delle risorse”
3.1
Commento al punto “6.1 -Messa a disposizione delle risorse”
La Iso 9001:2008 si ripropone come una Norma che pervade tutta la vita dello studio professionale, prendendo in
considerazione tutti gli aspetti della gestione.
Le risorse, infatti, che dovranno essere organizzate al fine del raggiungimento dell’efficienza del sistema e della
soddisfazione del Cliente comprendono il personale, le infrastrutture, l’ambiente di lavoro, le informazioni, i
fornitori e partner, le risorse naturali e le risorse economico – finanziarie.
Estremamente significativo appare il fatto che i fornitori vengano considerati risorsa: risorsa dinamica e, pertanto,
soggetta a continua valutazione e misurazione delle performance.
3.2
Commento al punto “6.2 - Risorse Umane”
Le persone (professionisti, praticanti e dipendenti) cui sono state attribuite definite responsabilità relative al sistema
di gestione per la qualità deve essere competente e cioè avere un adeguato grado di istruzione, addestramento,
abilità ed esperienza.
Nell’attribuzione degli incarichi, è, pertanto, raccomandata un’attenta verifica delle caratteristiche e delle capacità
del personale che spesso si trova ad essere il primo filtro tra il professionista ed il Cliente. Sarà necessario, pertanto,
predisporre adeguate procedure per l’acquisizione delle risorse in maniera di ridurre il più possibile errori di
giudizio.
La competenza è un requisito previsto dalla Norma, non è un fatto episodico bensì dovrà essere coltivata attraverso
un programma di addestramento e di crescita professionale, da predisporre per tutti i livelli e per tutte le funzioni,
per colmare il divario tra le necessità (presenti e future) e la situazione attuale.
L’addestramento impartito dovrà essere monitorato attraverso verifiche che ne misurino l’efficacia, è, infatti,
necessario assicurarsi che il personale ed i collaboratori crescano professionalmente al fine di garantire il
miglioramento della Qualità del servizio, l’efficacia del Sistema ed il successo dello Studio. Sarà necessario
conservare adeguate registrazioni del grado di istruzione raggiunto fissando degli obiettivi per qualifica ed
esperienza del personale.
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L’addestramento non dovrà essere impartito senza il coinvolgimento dei soggetti destinatari; motivandolo con
opportuni incentivi e riconoscimenti, stimolando la propositività e la creatività del singolo individuo si potrà
ottenerne la consapevolezza di essere veramente partecipi ed artefici del destino della propria azienda.
3.3
Commento al punto “6.3- Infrastrutture”
Per soddisfare adeguatamente questo punto della Norma, lo studio professionale dovrebbe:
zz individuare e predisporre un’infrastruttura dotata di caratteristiche, funzioni,prestazioni, disponibilità, costi,
sicurezza, protezione e rinnovamento;
zz sviluppare ed attuare piani di manutenzione, per assicurare che l’infrastruttura continui a soddisfare le esigenze
operative; questo approccio dovrebbe considerare tipi e frequenza di manutenzione, nonché verifiche del
funzionamento di ogni elemento dell’infrastruttura stessa, in relazione alla sua criticità ed all’uso;
zz valutare l’infrastruttura in rapporto alle esigenze ed aspettative di tutte la parti interessate;
zz considerare i problemi ambientali associati all’infrastruttura, quali quelli relativi alla conservazione,
inquinamento, smaltimento e riciclaggio.
3.4
Commento al punto “6.4 - Ambiente di lavoro”
Lo studio professionale deve individuare e gestire i fattori umani e fisici dell’ambiente di lavoro necessari per
ottenere la conformità dei prodotti.
La nuova Norma mette in evidenza come i fattori umani e fisici possano influenzare grandemente l’ambiente di
lavoro in uno studio professionale, infatti:
zz metodi di lavoro creativi ed opportunità di maggiore coinvolgimento portano a sviluppare il potenziale di tutto
il personale;
zz un ambiente conforme alle regole e guide per la sicurezza garantisce un luogo di lavoro adatto e rispettoso
delle persone impiegate oltre che in accordo con la Qualità.
4. Commento al punto “7 -Realizzazione del prodotto”
4.1
Commento al punto “7.1 - Pianificazione della realizzazione del prodotto”
Il prodotto come inteso dalla norma coincide con le prestazioni professionali del Dottore Commercialista ed
Esperto Contabile.
La pianificazione dei processi relativi alle attività dello studio si estrinseca generalmente nella loro sintetica
rilevazione scritta nei piani della qualità (generalmente denominati procedure operative o istruzioni di lavoro) e
attraverso la messa a punto e il funzionamento di idonee carte di controllo o checklist per effettuare le registrazioni
dei controlli. Ciascun piano della qualità descrive sinteticamente le interconnessioni, le relazioni operative e di
controllo tra i processi stessi.
Restano escluse da tale pianificazione quelle attività per loro natura non pianificabili, quali ad esempio la
consulenza presso il cliente.
Richiedono invece una pianificazione ad hoc l’erogazione di nuove prestazioni, ottemperando ai requisiti posti
dalla norma in tema di progettazione. È questa l’ipotesi di un progetto di ristrutturazione aziendale o la definizione
di una architettura societaria o un tax plan internazionale.
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4.2
Commento al punto “7.2 - Processi relativi al cliente”
Il presente punto della norma internazionale mira sia ad assicurare l’adeguatezza dei dati e delle informazioni
assunti come base per l’esecuzione della prestazione, sia a mettere lo Studio Professionale in condizione di
valutare tempestivamente la propria capacità di soddisfare le richieste del cliente.
Un tale requisito è richiesto peraltro sia dai Principi di comportamento del Collegio Sindacale sia dalle Norme di
deontologia professionale.
La prima fase del riesame del contratto si concretizza nell’incontro con il cliente finalizzato a:
zz definire chiaramente le esigenze del cliente;
zz valutare la capacità dello Studio Professionale di soddisfare le richieste del cliente in termini di competenze e
rispetto dei tempi;
zz valutare, quando necessario, l’organizzazione amministrativa del cliente, eventualmente effettuando un
sopralluogo.
Le richieste del cliente e le valutazioni dello Studio Professionale devono essere registrate e fungono da base per
la predisposizione del documento contrattuale.
A seguito dell’accettazione da parte del cliente e prima dell’esecuzione della prestazione, la Direzione verifica la
permanenza delle condizioni di fattibilità e autorizza l’apertura della pratica.
Il riesame può essere utilmente effettuato una volta l’anno nell’ambito di contratti quadro di assistenza, consulenza
o elaborazione contabile o fiscale continuativa, a prescindere dalle singole prestazioni erogate.
Le modifiche ai documenti contrattuali possono essere gestite con un’integrazione al documento contrattuale o con
l’emissione di un nuovo documento che sostituisce il precedente. Le funzioni coinvolte vengono adeguatamente
e tempestivamente informate di tutte le eventuali modifiche.
Le registrazioni dei riesami effettuati devono essere conservate.
È consigliabile, soprattutto se lo studio e/o il cliente sono strutture organizzate su più livelli gerarchici o funzionali,
definire i reciproci riferimenti per i vari incarichi professionali specificando responsabilità, autorità e valide modalità
di comunicazione.
4.3
Commento al punto “7.3 - Progettazione e sviluppo”
Per “Progettazione della prestazione professionale” si ritiene la definizione delle attività che forniscono una
soluzione personalizzata rispetto ad esigenze/richieste di particolare complessità e non standardizzabili (ad
esempio consulenze in materia societaria).
Queste prestazioni possono essere totalmente nuove o coordinare e adattare parti standardizzabili e parti
innovative a beneficio del cliente.
La progettazione può essere applicata anche alla messa a punto di prestazioni standardizzabili nuove o non prima
utilizzate dallo studio.
Non tutti gli Studi erogano prestazioni progettabili; pertanto in questi casi il presente punto, a seguito di attenta
valutazione, può essere ritenuto non applicabile e di conseguenza lo Studio Professionale potrà motivatamente
escludere l’applicazione del punto 7.3 della norma. A titolo di esempio le attività di tenuta della contabilità e
la compilazione della dichiarazione dei redditi sono attività non soggette a progettazione, mentre le attività di
pianificazione fiscale e societaria sono soggette a progettazione. Non sono soggette a progettazione le attività
di consulenza espletate direttamente presso il cliente, le quali costituiscono processi speciali soggetti a qualifica
degli addetti (si veda il punto 7.4).
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È bene precisare che il punto 7.3 della norma definisce gli elementi fondamentali del processo di progettazione
senza entrare nel merito dei contenuti delle prestazioni professionali fornite.
Tali elementi sono:
zz dati e requisiti di base: informazioni utili fornite dal cliente e integrate dal professionista per progettare la
prestazione richiesto;
zz interfacce organizzative e tecniche: risorse di Studio Professionale coinvolte;
zz pianificazione della progettazione e dello sviluppo: definizione delle attività da svolgere e relativi tempi di
esecuzione;
zz riesame della progettazione: consistono nella valutazione dei risultati della progettazione rispetto alle richieste
e agli obiettivi concordati con il cliente e coinvolgono tutti coloro che hanno influenza sulla conduzione del
progetto; i momenti di riesame devono essere definiti durante la fase di pianificazione della progettazione;
zz verifiche della progettazione: consistono nell’esame da parte del professionista incaricato della rispondenza
dei risultati delle varie fasi della progettazione alle richieste ed agli obiettivi concordati con il cliente;
zz validazione: consiste nel verificare che la prestazione fornita ha soddisfatto le richieste e gli obiettivi concordati
con il cliente; i criteri per validare un progetto possono essere ad esempio i risultati derivanti dall’applicazione
di strumenti di analisi della soddisfazione della clientela generalmente accettati (customer satisfaction); la
validazione può risultare anche non necessaria, come nel caso di prestazioni già consolidate, per le quali la
progettazione è già stata validata dalla positiva esperienza precedente.
Lo studio dovrà definire in quali punti del processo di progettazione sono necessari riesami, verifiche e validazione,
valutandone costi e benefici.
Elementi in uscita della progettazione: sono riportati in un piano della qualità, cioè in un documento tecnicoeconomico che dettaglia le caratteristiche della prestazione desiderate dal cliente, l’iter di esecuzione della
prestazione con le relative attività, le responsabilità e le risorse e i controlli necessari alla corretta realizzazione
della prestazione progettata.
Tutte queste attività devono essere adeguatamente documentate e registrate sulla base di quanto richiesto dalla
norma. Tale attività si può rivelare praticamente di particolare utilità per progettare successive prestazioni che
presentano problematiche assimilabili.
Attività progettate per essere effettuate una tantum potrebbero essere proposte ad altri clienti e quindi necessitare
di essere trasformate da progetto in istruzione di lavoro.
Le eventuali modifiche alla progettazione vengono concordate con il cliente e comunicate a tutti i componenti
coinvolti.
4.4
Commento al punto “7.4 – Approvvigionamento”
Il presente punto della norma tratta due aspetti:
zz le modalità da seguire per la scelta e la valutazione continua dei fornitori (qualifica);
zz le modalità di gestione dei documenti d’acquisto, che devono contenere informazioni che descrivono
chiaramente il prodotto o servizio ordinato.
Per gli Studi Professionali dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili i fornitori che sono da ritenersi essenziali
per garantire ai clienti la qualità del servizio sono: professionisti e collaboratori, fornitori di banche dati e in genere
di strumenti per l’aggiornamento professionale, fornitori di supporti hardware e software ed eventualmente
società di servizi (ad esempio per l’attività di supporto alla preparazione delle dichiarazioni fiscali).
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I fornitori di altri beni o servizi (es. cancelleria, beni ammortizzabili, ecc.) potranno eventualmente essere esclusi o
soggetti a forme di controllo di minore impatto, a seconda della valutazione del grado di criticità effettuata dalla
direzione dello studio.
La scelta dei fornitori di prodotti e servizi prevede che vengano stabiliti quali debbano essere le loro caratteristiche
e i criteri da seguire per la loro qualificazione:
zz nel caso di professionisti e collaboratori, gli aspetti rilevanti da valutare sono ad esempio: le competenze
professionali, le referenze, le caratteristiche personali, l’attitudine al lavoro in team, analogamente a quanto
previsto per le risorse umane;
zz nel caso di fornitori di prodotti e servizi gli aspetti rilevanti da valutare sono ad esempio: le referenze, la
diffusione del prodotto/servizio a livello nazionale, le demo esplicative, le analisi dei dati raccolti durante una
visita presso il fornitore, gli aspetti economici in generale (prezzo, condizioni di pagamento).
In entrambi i casi deve essere predisposto un elenco dei fornitori (prodotti e servizi/professionisti) qualificati ed
una scheda dove vengono registrate e continuamente aggiornate le valutazioni sulle forniture.
Il sistema di qualificazione prevede infatti, oltre alla valutazione iniziale dei fornitori, un monitoraggio costante
e documentato delle prestazioni al fine di disporre di informazioni utili per mantenere e confermare lo stato di
qualifica.
Per quanto concerne il secondo aspetto trattato dal punto 7.4, cioè le modalità di gestione dei documenti
d’acquisto, in funzione delle due tipologie di fornitori sopra illustrate, i documenti possono essere:
zz nel caso di fornitori di prodotti e servizi, ordini o contratti che devono essere il più possibile dettagliati al fine
di identificare chiaramente quanto richiesto (ad esempio: descrizione del prodotto/servizio, quantità, prezzo e
condizioni di pagamento, termini di consegna);
zz nel caso i professionisti e componenti, accordi di collaborazione che identifichino chiaramente l’oggetto della
prestazione.
La norma prevede infine che lo studio stabilisca criteri di controllo delle forniture all’atto del ricevimento,
proporzionate alla criticità del bene o servizio approvvigionato.
Come richiesto dalla norma nell’ordine/contratto e nell’accordo di collaborazione può eventualmente essere
indicato che lo Studio Professionale si riserva la possibilità di effettuare verifiche presso il fornitore definendone
le modalità di realizzazione.
4.5
Commento al punto “7.5 - Produzione ed erogazione di servizi”
Per poter esaminare i requisiti richiesti dal presente punto della norma è opportuno precisare ulteriormente il
significato, per gli Studi Professionali dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili, dei termini “processo” e
“prodotto”.
Per processo si intende l’insieme delle risorse professionali e materiali e delle attività tra loro interconnesse che
trasformano gli input (ad esempio: richieste del cliente) in output (ad esempio dichiarazioni fiscali, bilanci di
esercizio, ecc.).
Per prodotto si intende il risultato del processo (output) che può essere, a livello documentale, tangibile o
intangibile .
Il presente punto della norma richiede che il processo di erogazione dei servizi sia tenuto sotto controllo. Questo
si traduce nelle seguenti attività:
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zz pianificazione, che consiste nello stabilire preventivamente e documentare tutti gli elementi che caratterizzano
la prestazione; ciò significa definire attività, risorse coinvolte e tempi di realizzazione;
zz definizione dei criteri di lavorazione, ovvero identificazione dettagliata delle modalità operative per la
realizzazione delle singole attività che hanno influenza sulla qualità; questo si può tradurre concretamente
nella redazione di specifiche istruzioni relative a quei servizi erogati dallo Studio Professionale caratterizzati da
una metodologia consolidata e standardizzata;
zz monitoraggio e controllo dei parametri di processo, cioè degli indicatori che misurano il funzionamento delle
attività significative del processo;
zz garantire un ambiente di lavoro adeguato;
zz assicurare la disponibilità, l’utilizzo e la manutenzione costante di apparecchiature idonee allo svolgimento
delle attività: per gli Studi Professionali dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili questo può tradursi,
ad esempio, nell’assicurare l’aggiornamento dei supporti hardware e software in base all’evoluzione delle
disposizioni legislative ed alle richieste del mercato.
Esistono poi una serie di processi, quali la consulenza erogata presso il cliente, il cui risultato non può essere
garantito da procedure scritte, ma soltanto dalla formazione e dall’esperienza dei professionisti. Andranno
definiti i requisiti minimi per ciascuna attività, i quali, in conformità alle norme deontologiche che impongono
al professionista di astenersi se non possiede la necessaria esperienza potranno essere, per gli studi di più ampie
dimensioni, anche più stringenti di quelli richiesti dalla legge (abilitazione professionale).
Il punto della norma richiede inoltre di definire una metodologia per identificare la prestazione professionale
erogata durante tutto il suo svolgimento.
Per identificazione si intende l’attribuzione di numeri o codici alle singole pratiche dei clienti.
La rintracciabilità della documentazione viene garantita attraverso ad esempio l’archiviazione di tutti i documenti
nella cartella della relativa pratica. In questo modo è possibile ricostruire la “storia” della prestazione erogata.
È opportuno inoltre che lo Studio Professionale disponga di un elenco delle pratiche, soddisfacendo così la
richiesta della norma relativa alla registrazione dell’identificativo (numero o codice di pratica) attribuito.
Successivamente la norma si occupa del trattamento da riservare al prodotto fornito dal cliente.
Nella realtà dello Studio Professionale, il “prodotto fornito dal cliente” è costituito dal materiale di supporto per lo
svolgimento della prestazione professionale richiesta al Dottore Commercialista.
Il presente punto della norma richiede che lo Studio Professionale definisca le modalità con cui gestisce e conserva
i documenti forniti dal cliente per verificarne la validità ai fini del successivo utilizzo.
I documenti forniti dal cliente per l’esecuzione della prestazione richiesta possono essere, ad esempio, documenti
contabili, documenti fiscali, documenti bancari, atti e contratti.
I documenti forniti dal cliente devono essere opportunamente conservati, evitandone possibili danneggiamenti e
smarrimenti. Eventuali perdite o deterioramenti devono essere tempestivamente segnalati al cliente.
A tale proposito, è opportuno fare alcune osservazioni in merito alla tutela della riservatezza dei dati con
particolare riferimento a quanto previsto dal D. lgs. 196/2003 “Tutela delle persone e di altri soggetti rispetto al
trattamento dei dati personali” e a quanto previsto dalle norme di deontologia professionale raccomandate dal
Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili.
Per soddisfare le prescrizioni del D. Lgs. 196/2003 lo Studio Professionale deve raccogliere da parte dei clienti,
facendolo sottoscrivere un apposito modulo di autorizzazione al trattamento dei dati.
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La riservatezza dei dati era comunque già in precedenza garantita dal fatto che ai professionisti iscritti agli Albi
professionali è richiesto l’obbligo del segreto professionale.
Viene infine trattata la conservazione del prodotto, intesa come corretta conservazione dei documenti in cui il
prodotto si incorpora.
Lo Studio Professionale può soddisfare i requisiti della norma identificando appositi spazi per gli archivi siti negli
uffici e redigendo la relativa mappa che viene aggiornata periodicamente.
Per agevolare la consultazione delle pratiche o dei documenti archiviati può essere opportuno compilare delle
tabelle riepilogative.
Si suggerisce inoltre di istituire un sistema di registrazione del prelievo dei documenti riducendo al minimo il
rischio di possibili smarrimenti.
Con analoghe modalità possono essere gestite la biblioteca e le banche dati.
4.6 Commento al punto “7.6 - Tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e di misurazione”
Il presente punto della norma richiede che le apparecchiature utilizzate per effettuare i controlli vengano
costantemente verificate, tarate e manutenute al fine di garantire l’affidabilità dei risultati dei controlli stessi.
Tale punto risulta di difficile applicazione per le realtà che erogano servizi o prestazioni professionali al punto che
taluni lo ritengono addirittura non applicabile.
Per gli Studi Professionali dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili si potrebbe ritenere che un
eventuale questionario di valutazione utilizzato per misurare il grado di soddisfazione del cliente debba essere
periodicamente “tarato” (cioè rivalutato) per garantire che le domande in esso contenute continuino ad essere
pertinenti ed utili per una efficace misurazione.
Per gli studi professionali dei dottori commercialisti e degli esperti contabili si potrebbe inoltre ritenere che il
software utilizzato per le elaborazioni contabili debba essere validato prima dell’uso con calcoli alternativi.
5. Commento al punto “8 - Misurazioni, analisi e miglioramento”
5.1 Commento al punto “8.1 -Generalità”
Il capitolo 8 della norma richiede che vengano effettuati una serie di controlli in momenti prestabiliti: che
vengano pianificate ed attuate le attività di misura, monitoraggio analisi e miglioramento necessarie a dimostrare
la conformità del prodotto, che venga assicurata la conformità del SGQ e migliorata con continuità la sua efficacia.
Questo deve comprendere la individuazione e l’utilizzo di applicabili metodologie, incluse le tecniche statistiche.
zz Controlli in accettazione;
zz Controlli in process;
zz Controlli finali.
Tutti i controlli eseguiti nei momenti sopra indicati devono essere registrati su appositi documenti. Tutta la
documentazione su cui viene registrato l’esito positivo o negativo dell’attività di verifica svolta costituisce parte
delle registrazioni relative al Sistema di Gestione per la Qualità (4.2.4).
Complessivamente lo scopo dei controlli è quello di isolare il maggior numero di errori possibili e facilitarne la
prevenzione per il futuro. La frequenza e il livello di approfondimento dei controlli dipendono dall’importanza e
dalla criticità dell’attività da verificare.
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5.2
5.2.1
Commento al punto “8.2 -Monitoraggio e misurazioni”
Commento al punto “8.2.1- Soddisfazione del cliente”
Questo punto della ISO 9001:2008 è nuovo ed enfatizza il fatto che l’organizzazione deve monitorare le
informazioni relative alla percezione del cliente su quanto l’organizzazione stessa abbia soddisfatto i suoi requisiti.
La percezione dei clienti deve essere utilizzata come misura delle prestazioni del proprio Sistema di Gestione per
la Qualità, in grado di corrispondere ai requisiti del cliente.
Gli strumenti utilizzati sono generalmente questionari di valutazione o interviste.
5.2.2
Commento al punto “8.2.2 -Audit interni”
Il presente punto della norma richiede che venga introdotto un sistema di autovalutazione sul funzionamento del
Sistema Gestione Qualità dello Studio Professionale. Si tratta di una modalità che ha dato grande soddisfazione
nella prassi.
La conduzione degli Audit dovrebbe essere affidata a personale dello Studio Professionale, i cd. Valutatori interni.
La scelta degli auditor e la conduzione delle verifiche devono assicurare l’obiettività e l’imparzialità del processo
di verifica.
Gli auditor devono essere appositamente formati. L’attività si sviluppa in una serie di fasi predefinite.
Pianificazione: le attività di audit dovrebbero essere programmate almeno annualmente dal Responsabile
Gestione Qualità, garantendo che tutto il Sistema Gestione Qualità e tutte le funzioni dello Studio Professionale
siano verificate nell’arco dell’anno.
Programmazione e preparazione: a seguito della pianificazione il Responsabile Gestione Qualità deve definire un
calendario con le date previste, le funzioni ed i processi da sottoporre a verifica e gli auditor incaricati e trasmetterlo
alle funzioni da verificare con un anticipo tale da consentire un’adeguata preparazione alla verifica.
Conduzione: gli audit dovrebbero prevedere una riunione di apertura con il responsabile della funzione
verificata per illustrare gli obiettivi e le modalità di conduzione della verifica; la raccolta delle evidenze oggettive
mediante interviste con le persone coinvolte, esame dei documenti e osservazione delle attività svolte; la verifica
sull’attuazione e l’efficacia delle azioni correttive derivanti da precedenti verifiche; una riunione di chiusura con il
responsabile per la condivisione degli esiti dell’audit interno.
Documentazione dei risultati: al termine dell’audit, gli auditor dovrebbero redigere il rapporto registrando i rilievi
emersi; il rapporto dovrebbe essere consegnato al responsabile della funzione verificata, affinché definisca le
eventuali azioni correttive finalizzate a risolvere le situazioni risultate non conformi, e una copia andrebbe
trasmessa al Responsabile Gestione Qualità per il monitoraggio sulle azioni correttive e per la conservazione di
tutta la documentazione sugli audit interni nell’ambito dei documenti di registrazione della qualità.
Come considerazione conclusiva è opportuno sottolineare che gli audit interni dovrebbero essere vissuti come un
momento di crescita di tutto lo Studio Professionale per l’individuazione di possibili aree di miglioramento e non
come un momento di controllo sulle attività svolte.
5.2.3
Commento al punto “8.2.3 - Monitoraggio e misurazione dei processi”
Il presente punto della norma richiede che vengano identificate adeguate tecniche per monitorare il funzionamento
del Sistema Qualità ed in particolare del processo di erogazione dei servizi.
Questi metodi devono dimostrare la capacità dei processi di ottenere i risultati pianificati.
Controlli in accettazione: si tratta di verifiche che devono essere effettuate all’accettazione delle forniture ritenute
rilevanti per l’erogazione dei servizi. Nel caso degli Studi Professionali dei Dottori Commercialisti e degli Esperti
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Contabili tali controlli possono riguardare ad esempio le banche dati acquistate, i lavori eseguiti da professionisti
esterni o da società di servizi incaricate.
Controlli in process: verificano la qualità del servizio durante tutto il processo di realizzazione dei servizi richiesti.
Tali controlli dovrebbero essere predefiniti durante la pianificazione della prestazione. Possono essere effettuati
controlli di tipo formale su atti e documenti oppure controlli di corrispondenza degli atti predisposti rispetto alle
richieste del cliente.
5.2.4
Commento al punto “8.2.4 -Monitoraggio e misurazione dei prodotti”
Il presente punto della norma richiede che vengano effettuati una serie di controlli in momenti prestabiliti.
Controlli finali: dovrebbero essere eseguiti prima della consegna del supporto in cui si incorpora la prestazione
professionale (output) al cliente (per esempio la bozza di bilancio). Nel caso degli Studi Professionali dei Dottori
Commercialisti e degli Esperti Contabili questo si potrebbe effettuare con verifiche incrociate (cioè effettuati da
persone diverse da quelle che hanno seguito la pratica) sul risultato delle attività svolte.
In alcuni casi la prestazione professionale non risulta facilmente verificabile prima che venga effettuata; in questi
casi i controlli finali possono essere eseguiti con l’ausilio di tecniche di customer satisfaction, dirette a misurare il
grado di soddisfazione del cliente rispetto al servizio reso.
Gli strumenti utilizzati sono generalmente questionari di valutazione o interviste.
Frequentemente ci sarà una considerevole sovrapposizione e in molti casi le stesse procedure di monitoraggio
o misurazione saranno adeguate ai fini del monitoraggio e/o della misurazione sia dei processi che dei prodotti.
5.3
Commento al punto “8.3 -Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi”
Questo requisito del Sistema di Gestione definisce le modalità con cui gestire le non conformità emerse all’inizio
e durante l’erogazione delle prestazioni professionali, al fine di agire tempestivamente per riportare il processo
sotto controllo.
Per non conformità si intende il mancato soddisfacimento dei requisiti specificati sia a livello tecnico che
relativamente al Sistema Gestione Qualità.
È opportuno distinguere le non conformità che possono essere corrette in corso d’opera, cioè possono trovare
una correzione totale o parziale durante la stessa erogazione (non conformità minori) e quelle per le quali occorre
avviare anche un’azione correttiva appropriata (non conformità maggiori).
Pertanto non si deve confondere la risoluzione delle non conformità con l’azione correttiva: la prima agisce sugli
effetti mentre la seconda agisce sull’analisi della causa.
Ad esempio: può considerarsi non conformità maggiore il non aver considerato una norma o legge vigente oppure
il mancato rispetto di termini per gli adempimenti. Analizzando la causa di tale anomalia potrebbe emergere una
carenza legata all’aggiornamento professionale.
Può considerarsi invece una non conformità minore un errore nell’esecuzione degli adempimenti sanabile con i
relativi provvedimenti agevolativi (ravvedimento operoso).
Gli Studi Professionali dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili dovranno quindi redigere una procedura
che descriva come le prestazioni professionali non conformi vengano identificate, registrate, trattate e come tali
non conformità vengano comunicate alle persone interessate.
Analoga metodologia deve essere utilizzata per la gestione degli eventuali reclami dei clienti.
Considerata la specificità delle prestazioni professionali fornite dagli Studi, i requisiti di segregazione e nuovo
collaudo del prodotto non conforme sono applicabili ai documenti non conformi.
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Per concludere riteniamo opportuno sottolineare che negli Studi Professionali dei Dottori Commercialisti e degli
Esperti Contabili la non conformità si manifesta generalmente nel momento stesso in cui la prestazione viene
erogata al Cliente, per cui in tal caso assumono particolare importanza tutte le attività di analisi dei problemi,
ricerca delle cause e miglioramento dei processi a monte.
5.4
Commento al punto “8.4 -Analisi dei dati”
Il presente punto della norma mette l’accento sulle analisi dei dati come mezzo per individuare dove possono
essere apportati dei miglioramenti continui al Sistema. Richiede che vengano identificate adeguate tecniche
statistiche per monitorare il funzionamento del Sistema Gestione Qualità ed in particolare del processo di
erogazione dei servizi.
I dati che dovrebbero essere analizzati con metodi statistici riguardano:
zz l’ andamento degli audit interni;
zz l’andamento delle non conformità e degli eventuali reclami dei clienti;
zz l’andamento delle prestazioni dei fornitori;
zz il controllo e il rispetto della tempistica per lo svolgimento dei servizi richiesti;
zz eventuali indicazioni sul grado di soddisfazione dei clienti.
Le tecniche statistiche utilizzate possono essere di diversa complessità in funzione delle esigenze dello Studio
Professionale. La norma peraltro considera come tecniche statistiche anche semplici modalità di presentazione
dei dati in forma grafica o tabellare.
5.5
5.5.1
Commento al punto “8.5 - Miglioramento”
Commento al punto 8.5.1. -Miglioramento continuo
Il riesame consiste nella valutazione sistematica e documentata del Sistema Gestione Qualità nel suo complesso,
supportata da tutte le informazioni interne o esterne quali:
zz i risultati degli audit interni sugli elementi del Sistema Gestione Qualità;
zz l’andamento delle non conformità, azioni correttive e preventive;
zz i dati per l’elaborazione delle statistiche sul funzionamento del Sistema Gestione Qualità;
zz le attività svolte dai fornitori (quali ad esempio: società di servizi e professionisti esterni).
Lo scopo del riesame della Direzione è quello di verificare l’adeguatezza e l’efficacia del Sistema Gestione
Qualità nel soddisfare i requisiti della norma di riferimento, della politica della Qualità e degli obiettivi definiti.
L’organizzazione deve appunto migliorare con continuità l’efficacia del Sistema Gestione Qualità, utilizzando la
politica della qualità, gli obiettivi, i risultati degli audit interni, l’analisi dei dati, le azioni correttive e preventive ed
i riesami della direzione.
In tale occasione vengono identificate eventuali ulteriori attività da sviluppare ed obiettivi, definendo i relativi
programmi operativi in termini di risorse necessarie, tempi, responsabilità e modalità di verifica dei risultati
raggiunti.
Al Riesame partecipano il Rappresentante della Direzione, quando presente, il Responsabile Gestione Qualità, la
Direzione che valuta di volta in volta il coinvolgimento di altri componenti dello Studio Professionale.
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5.5.2
Commento al punto “8.5.2 - Azioni correttive”
Il presente punto della norma richiede che le azioni correttive e preventive vengano gestite in accordo a quanto
previsto da una specifica procedura. Tale procedura deve essere mantenuta sempre attiva in quanto rappresenta
il motore per il miglioramento continuo del Sistema Gestione Qualità.
Per azione correttiva s’intende tutto quanto viene intrapreso per l’eliminazione delle non conformità (inclusi
eventuali reclami) che si sono verificate, al fine di prevenirne il ripetersi. Mentre l’eliminazione delle non conformità
è orientata alla soluzione del problema tramite azione successiva al suo insorgere, protesa a ristabilirne la
conformità, l’azione correttiva punta all’analisi delle cause e ad assicurare che questa non si ripeta in futuro.
Ad esempio negli Studi Professionali: l’azione correttiva a fronte della non conformità descritta al punto precedente
potrebbe consistere nella definizione di regole e responsabilità per la gestione dell’attività di aggiornamento.
5.5.3
Commento al punto “8.5.3 -Azioni preventive”
Le azioni preventive sono invece tutte le attività che vengono intraprese per eliminare le cause di potenziali non
conformità al fine di prevenirne il verificarsi.
La procedura sulla gestione delle azioni correttive prevede normalmente il coinvolgimento Responsabile Gestione
Qualità e deve indicare:
zz le modalità per documentare l’analisi delle cause;
zz le definizione delle responsabilità per l’attuazione delle azioni previste;
zz le modalità per la verifica dell’attuazione e dell’efficacia delle azioni intraprese.
Le azioni preventive vengono generalmente intraprese a fronte dell’analisi di una serie di informazioni documentate
quali:
zz gli audit interni ;
zz i rapporti di non conformità e relative azioni correttive;
zz i reclami dei clienti;
zz i trend negativi evidenziati da elaborazioni statistiche.
Le azioni preventive intraprese dovrebbero essere portate all’attenzione della Direzione tramite uno specifico
documento redatto dal Responsabile Gestione Qualità. Tali informazioni dovrebbero essere analizzate dalla
Direzione durante il Riesame periodico del Sistema Qualità (vedi punto 5.6).
6. Principali riferimenti normativi e bibliografici
Principali
Riferimentiriferimenti
normativi normativi e bibliografici
Riferimenti bibliografici
ISO 9000:2005
Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e vocabolario
(descrive i concetti e i fondamenti dei sistemi di gestione per la
qualità e la terminologia)
ISO 9001:2008
Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti (specifica i requisiti dei
sistemi di gestione per la qualità che un'azienda/organizzazione
deve soddisfare per dimostrare la sua capacità di fornire prodotti che
soddisfino i requisiti del cliente e di ambiti regolamentati.
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I SISTEMI DI GESTIONE NEGLI STUDI COMMERCIALI
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ISO 9004:2009
Sistemi di gestione per la qualità - Linee guida per il miglioramento
delle prestazioni. Gestire un’organizzazione per il successo
durevole – l’approccio della gestione per la Qualità (fornisce una
guida sui sistemi di gestione per la qualità, inclusi i processi per il
miglioramento continuativo, ai fini della soddisfazione dei clienti
dell'azienda/organizzazione e delle altre parti interessate.
D.LGS. 28 giugno 2005 – n. 139
Ordinamento della professione di Dottore Commercialista ed Esperto
Contabile
Norme di deontologia professionale
Codice Deontologico della Professione di Dottori Commercialisti ed
Esperti Contabili - settembre 2010
Norme di legge relative alle prestazioni
professionali
Es. Testo Unico delle Imposte sui Redditi, Codice Civile, …
IFAC International Federation of Accountants –
International standard on quality control ISQC
1, Quality Control for Firms that Perform Audits
and Reviews of Financial Statements, and Other
Assurance and Related Services
Standard internazionale di riferimento per la qualità negli studi dei
dottori commercialisti ed esperti contabili
IFAC International Federation of Accountants,
“Guide to Quality Control for Use by Small- and
Medium-sized Practices”, third edition 2011
Linee guida per l’implementazione del controllo qualità nei piccoli e
medi studi professionali
Guida alla progettazione, realizzazione,
valutazione e miglioramento dei sistemi di
gestione per la qualità in conformità alle norme
della serie ISO 9000/2000 – SINCERT, Milano,
2003
Linea guida - criteri per un approccio efficace
ed omogeneo alle valutazioni di conformità alla
norma ISO 9001:2000 “Sistemi di gestione per la
qualità – Requisiti” – SINCERT, Milano, Edizione
Dicembre 2003
“Linee guida per l’applicazione di un Sistema
Qualità secondo le norme ISO 9001 e 9002
all’organizzazione degli studi professionali dei
dottori commercialisti”. CNDC – UNI, Milano,
gennaio 2000
Linee guida emesse da CNDC e UNI
“Il sistema qualità certificato negli studi dei
ragionieri e degli economisti di impresa”,
Consiglio Nazionale Ragionieri Commercialisti
ed Economisti d’impresa, 1999
CD e dispensa contenenti l’intero sistema certificabile a norma ISO
9002:1994
UNE 66929:2003 - Sistemas de gestión de la
calidad. Guía para la aplicación de la Norma
UNE-EN ISO 9001:2000 en los despachos
profesionales jurídicos, económicos y/o
tributarios
Linee guida emesse dall’Ente spagnolo di unificazione
“Sistemi Qualità Linee Guida 37, applicare
la norma UNI EN ISO 9001:2000 negli studi
legali, UNI, Milano, 2001
Linee guida emesse da UNI
I SISTEMI DI GESTIONE NEGLI STUDI COMMERCIALI
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Modulo 2:
Modelli organizzativi per gli studi
professionali e network
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Indice
2.1 Introduzione
3
2.2 Quale modello di studio fa al caso vostro?
3
2.2.1 Lo studio professionale individuale
4
2.2.2 Accordo di ripartizione dei costi
5
2.2.3 L’associazione professionale (partnership) tra associati con pari diritti e pari doveri
6
2.2.4 L’associazione professionale tra associati con diritti e doveri differenziati
8
2.2.5 Il modello dello studio aggregato (consolidator model)9
2.2.6 Gli studi multidisciplinari
2.3 Conduzione dello studio
10
11
2.3.1 Familiari che lavorano nello studio
11
2.3.2 Processi decisionali
12
2.3.3 Aspetti da considerare quando si decide di organizzare o riorganizzare lo studio professionale
13
2.3.4 L’accordo associativo
17
2.3.5 Remunerazione e ripartizione degli utili
17
2.4 L’utilizzo dei network per creare valore aggiunto
20
2.4.1 Vantaggi e svantaggi di un network di studi professionali
20
2.4.2 Il network per la segnalazione di clienti
21
2.4.3 Network professionali
23
2.4.4 Network che forniscono servizi di supporto gestionale
24
2.5 Evoluzione dello studio: esigenza di una valutazione periodica
25
2.6 Conclusioni
25
2.7 Riferimenti bibliografici, letture consigliate e risorse reperibili nel sito di IFAC
25
Appendici27
Appendice 2.1 Checklist per la valutazione dei potenziali associati del vostro studio
27
Appendice 2.2 Checklist degli elementi da includere in un accordo associativo
28
Appendice 2.3 Checklist per l’adesione a network31
Appendice 2.4: Casi di studio
2
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32
MODULO 2: MODELLI ORGANIZZATIVI PER GLI STUDI PROFESSIONALI E NETWORK
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2.1 Introduzione
In questo modulo vengono esaminati alcuni aspetti strutturali degli studi professionali:
zz i diversi modelli disponibili: lo studio individuale, lo studio associato e altre forme organizzative;
zz le principali modalità di ripartizione degli utili e i meccanismi decisionali;
zz la partecipazione a network, per moltiplicare l’efficacia dei servizi offerti ai clienti.
Se il vostro studio si fonda su un solido processo decisionale, procedure efficienti ed eticamente corrette e può
contare su un gruppo equilibrato di leader dedicati, potete guardare con fiducia al vostro futuro professionale.
“Avviare uno studio professionale rappresenta una delle massime sfide che vi troverete ad affrontare nella vostra
carriera, nonché una di quelle che potrebbero darvi più soddisfazione. Vi richiederà lunghe ore di intenso lavoro,
offrendovi al tempo stesso l’opportunità di dare vita ad un’iniziativa imprenditoriale tutta vostra, in grado di assicurare
valore aggiunto ai clienti che si affidano a voi e, in ultima analisi, di determinare il vostro futuro […]. Molte delle attività
richieste per l’avviamento di uno studio professionale sono le stesse richieste nella fase di start-up di una qualsiasi
impresa di piccole dimensioni”.
Myers 2006
2.2
Quale modello di studio fa al caso vostro?
In questa parte del modulo vengono esaminate le diverse tipologie di studio professionale tra le quali potrete
scegliere. Una di queste farà sicuramente al caso vostro, sia sotto il profilo giuridico che sotto il profilo gestionale.
Per motivi di ordine professionale, etico, normativo e legale, non tutte le forme giuridiche sono utilizzabili in tutti
i paesi e le regioni del mondo; di conseguenza, in questo modulo faremo riferimento ad una gamma di opzioni,
affidandoci ad esempi concreti per quanto riguarda le condizioni prevalenti in ciascun paese. Ad ogni modo, le
considerazioni che seguono si riferiscono, più che agli aspetti di natura legale, alle caratteristiche funzionali di
ciascun modello.
Il professionista, anche individuale, potrà operare in base a diverse strutture giuridiche, ovvero:
zz senza dotarsi di alcuna distinta struttura giuridica (professionista individuale);
zz studio professionale in forma societaria con un amministratore unico, dotato di personalità giuridica, che
consente, entro una certa misura, di tutelare il patrimonio personale (opzione non ammessa in Italia); oppure
zz struttura “di servizi” autonoma, con dipendenti e beni di proprietà utilizzati per l’attività (tali strutture sono
ammissibili in Italia solo nella misura in cui ne viene garantita la piena compatibilità con l’ordinamento
professionale vigente e con le norme in materia di previdenza obbligatoria): gli utili possono essere distribuiti
anche a persone prive del profilo professionale specifico (ad esempio un coniuge);
zz accordo di ripartizione dei costi con altri professionisti; oppure
zz una combinazione delle formule precedenti.
zz Uno studio professionale di dimensioni medio-grandi potrebbe decidere di costituire diverse entità giuridiche,
una per ciascun settore di attività o servizio svolto, quale, ad esempio:
zz servizi informatici;
zz pianificazione finanziaria e gestione patrimoni;
zz revisione legale dei conti e servizi correlati forniti tramite una tradizionale associazione tra singoli professionisti.
MODULO 2: MODELLI ORGANIZZATIVI PER GLI STUDI PROFESSIONALI E NETWORK
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3
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Queste strutture possono essere utilizzate per premiare collaboratori con competenze specialistiche, che per vari
motivi non è possibile o auspicabile associare, oppure possono rappresentare una scelta obbligata per adeguarsi alle
norme etiche emanate dall’ordine professionale. Alla luce delle crescenti implicazioni di natura personale-familiare
emerse anche nel nostro settore, le forme giuridiche adottate per la costituzione dei nuovi studi professionali devono
spesso tenere conto anche dell’esigenza di facilitare l’ingresso o l’uscita dallo studio e, per tale motivo, si ricorre spesso
a strutture che stabiliscono una netta distinzione tra gli associati che partecipano o, viceversa, non partecipano alla
costituzione del capitale.
Man mano che proseguite nella lettura del modulo, potrebbe esservi utile delineare una tabella comparativa che vi aiuti
ad individuare la struttura più adatta alle vostre necessità.
2.2.1 Lo studio professionale individuale
Molti studi nascono con un unico titolare, magari un professionista che ha in precedenza collaborato con un altro
studio e ha poi deciso di mettersi in proprio. La motivazione potrebbe essere l’esigenza di maggiore autonomia.
In alcuni casi a fare questa scelta sono professionisti che rivestivano in passato un ruolo aziendale o nella pubblica
amministrazione, che hanno deciso di impartire una nuova direzione alla loro carriera. I motivi e le situazioni
possono essere le più diverse, le questioni che ne emergono sono le stesse.
Un titolare unico porta su di sé la responsabilità dell’andamento dell’intero studio professionale: la necessità
di generare utili; la definizione e il mantenimento di metodologie di lavoro e di principi professionali adeguati;
il marketing, la promozione e la vendita dei servizi offerti dallo studio ai clienti attuali e futuri; la conduzione
quotidiana dello studio e il reperimento dei fondi necessari per il suo funzionamento.
Non è indispensabile che il titolare sia solo, né che sia l’unico professionista nello studio a generare fatturato: spetta
a voi decidere con quali modalità coinvolgere altre persone nelle attività dello studio. Dello stile di management
che intendete adottare sarà opportuno parlare con gli aspiranti collaboratori, nel corso dei colloqui di selezione
del personale. Infatti, è indispensabile che le aspettative e le modalità di lavoro dei vostri futuri collaboratori
siano in sintonia con le vostre, soprattutto considerato che questi primi ruoli che andrete a ricoprire risultano
determinanti ai fini del funzionamento dello studio. Ad esempio, se il vostro progetto è di incrementare i ricavi
senza rinunciare all’esclusiva titolarità dello studio, un collaboratore che punti ad essere associato in tempi brevi
dovrebbe essere messo al corrente delle reali possibilità di vedere realizzate le proprie aspirazioni. Se il titolare e i
suoi principali collaboratori conoscono le reciproche aspettative, è più probabile che non sorgano conflitti.
Un professionista individuale può finanziare il proprio studio attingendo in parte al capitale proprio e in parte
all’indebitamento esterno. Anche in questa ipotesi, tuttavia, il titolare sarà l’unico ad essere interamente
responsabile degli obblighi assunti dallo studio.
I potenziali vantaggi di questo modello sono:
zz La semplificazione del processo decisionale. Il titolare prende le decisioni in totale autonomia o ricorrendo
alla consulenza di esperti qualificati e/o di persone, consulenti, collaboratori di sua fiducia. Il processo è
relativamente semplice, veloce e privo di mediazioni articolate e complesse.
zz Nessuna ripartizione degli utili.
zz Il senso di soddisfazione che deriva dal sentirsi autonomi e padroni della propria attività.
I potenziali svantaggi di questo modello strutturale sono:
zz Il titolare potrebbe non possedere tutte le competenze o l’esperienza necessarie per gestire da solo lo studio
professionale. Si potrebbero così verificare carenze in aspetti legati alla conduzione dello studio, quali il marketing,
lo sviluppo dei sistemi o il controllo di qualità. Tali problemi potrebbero essere risolti affidandosi a specialisti esterni,
oppure, qualora le carenze individuate si riferissero ad aree professionali specialistiche, affidando quella parte del
lavoro ad altri colleghi o studi professionali oppure a collaboratori opportunamente selezionati.
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MODULO 2: MODELLI ORGANIZZATIVI PER GLI STUDI PROFESSIONALI E NETWORK
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zz Il titolare dello studio potrebbe avere delle difficoltà nel tenersi aggiornato su tutte le novità normative e contabili,
considerata la crescente complessità del contesto economico e finanziario in cui operano oggi gli studi professionali.
Più ampia è la gamma dei servizi offerti dallo studio, maggiori saranno le difficoltà ed i rischi a cui si troverà esposto
un titolare unico.
zz Se lo studio può contare solo in maniera limitata sul supporto professionale dei propri collaboratori (ad esempio,
quello che potrebbe offrire, un dipendente di livello elevato, con una lunga esperienza nel settore, che sia in
grado di prendere decisioni in maniera autonoma, senza il controllo di un superiore), il titolare unico dovrà essere
costantemente reperibile, anche nei giorni festivi. Essere sottoposto a pressioni di questo tipo può comportare
notevoli problemi, anche sotto il profilo della salute.
zz Il fatto che il professionista sia da solo può ridurre la qualità del suo lavoro e magari anche la sua soddisfazione
personale. Si potrebbe ovviare a questo servendosi di network professionali (segnalati dall’ordine professionale di
appartenenza, da forum di discussione, ecc.).
zz Un unico professionista potrebbe non disporre di mezzi sufficienti a finanziare adeguatamente lo studio. Un livello di
capitalizzazione inadeguato, al pari di un indebitamento eccessivo, potrebbe causare allo studio problemi di liquidità
o l’incapacità di effettuare gli investimenti necessari (ad esempio quelli in formazione o in tecnologia).
zz Lo studio potrebbe trovarsi a spendere gran parte delle proprie entrate per coprire le spese fisse (quali, ad esempio,
canoni di locazione, abbonamenti, immobilizzazioni, licenze software o retribuzioni del personale). Ciò in quanto
qualunque impresa deve avere a disposizione un minimo di risorse, che pure possono non essere utilizzate
completamente nell’anno in corso.
2.2.2 Accordo di ripartizione dei costi
Condividere i costi dello studio rappresenta una possibilità per ovviare ad alcuni degli inconvenienti legati al
modello dello studio individuale. In sostanza, diversi studi professionali possono decidere di condividere l’utilizzo
e i costi di una serie definita di risorse comuni. Ciascuno studio genera il proprio fatturato e si fa carico dei costi
delle risorse non condivise, che vanno ad aggiungersi alla propria quota di spese comuni.
Questa soluzione offre una serie di vantaggi:
zz Gli studi conservano gran parte della propria flessibilità ed autonomia. Nel caso in cui uno di loro ritenesse
necessaria una spesa aggiuntiva, potrà farsene carico individualmente.
zz Talvolta gli studi che optano per questa soluzione riescono anche ad integrarsi tra loro sotto il profilo delle
competenze professionali. Così, una competenza specialistica in campo fiscale potrà affiancarsi ad una lunga
esperienza nel campo della revisione legale dei conti o ad una specializzazione nella gestione patrimoniale. I
vari studi si scambieranno i clienti, offrendo così un servizio di qualità a tutto campo, senza il timore di perdere
il controllo sui propri clienti.
Non vanno però dimenticati gli svantaggi:
zz È possibile che i vari studi tendano a restare di dimensioni limitate, con un’offerta di servizi relativamente
ridotta. In alcuni casi, agli studi che decidono di aderire all’accordo potrà essere richiesto di impegnarsi a non
farsi concorrenza diretta nei rispettivi settori di specializzazione. Ciò, evidentemente, ne limita le opportunità
di crescita futura.
zz A volte è necessario gestire a livello centrale gli ordini e i pagamenti e definire la fatturazione per la ripartizione
dei costi per ciascuno studio. Qualora tale attività non sia ripartita in modo equo, o qualora il tempo impiegato
non sia considerato nei pagamenti effettuati dagli altri studi, ciò rappresenterà un costo per lo studio che ha
effettuato il lavoro per tutto il gruppo.
MODULO 2: MODELLI ORGANIZZATIVI PER GLI STUDI PROFESSIONALI E NETWORK
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2.2.3 L’associazione professionale (partnership) tra associati con pari diritti e pari doveri
“Le associazioni tra professionisti possono essere collegiali, flessibili e liberatorie. Per quanto talvolta male assortite,
inefficienti e rallentate dalla necessità di confronti continui tra gli associati, esse rappresentano tuttavia uno dei più
riusciti modelli di business che il mondo abbia mai visto”.
“Di conseguenza, i leader o, per meglio dire, i veri leader di successo richiedono l’opinione dei propri associati con molta
maggiore frequenza di quanto non facciano, ad esempio, i leader di una società quotata”.
“Ogni leader risolve la questione a modo suo. Uno di essi, ad esempio, ha deciso di delegare parte del suo lavoro a
qualche associato particolarmente ambizioso. Un altro, invece, ha fatto in modo che almeno le posizioni principali
dei piccoli network che compongono il suo grande studio professionale fossero rappresentate all’interno del gruppo
dirigente”.
Young 2008
L’articolo di Laurie Young citato è uno dei testi di cui si consiglia la lettura, in quanto molto utile per evidenziare i
punti di forza e di debolezza del modello dell’associazione professionale.
In ciascun paese, la legge offre a chi decide di operare sotto forma di studio professionale varie alternative tra cui
scegliere. Come è ovvio, ciascuna soluzione comporta una serie di implicazioni, quali:
zz la responsabilità che ciascun associato si assume a titolo personale, in particolar modo per azioni compiute
dagli altri associati;
zz la tutela del patrimonio;
zz la tipologia dei servizi e delle prestazioni che lo studio è autorizzato a fornire ai clienti, nel quadro di una
responsabilità limitata, e, viceversa, i servizi e le prestazioni per i quali è indispensabile dotarsi di una struttura
a responsabilità illimitata.
Se si decide di dare vita ad un nuovo studio professionale in forma associata, si dovrà partire da zero. All’inizio non
ci saranno direttive, procedure, sistemi o risorse su cui appoggiarsi, se non quelle legate al sapere collettivo degli
associati dello studio. Ecco perché è di importanza fondamentale mettere per iscritto le nuove direttive, a mano a
mano che esse verranno definite, in maniera tale che tutti all’interno dello studio siano messi a conoscenza delle
modalità di lavoro adottate dallo studio. Elaborare e mettere a punto le proprie metodologie di lavoro richiede
una quantità di tempo considerevole. A questo proposito si rimanda all’Appendice 2.4 e al Caso di studio 2.1 per
un esempio di organizzazione dello studio.
Se si decide di entrare a far parte di uno studio associato già avviato, se ne ereditano, nella buona e nella cattiva
sorte, i sistemi, i processi, le direttive e la filosofia. Questa può apparire una soluzione più rapida e semplice
rispetto al dover cominciare da zero, ma significa anche che potrebbe essere molto difficile riuscire a modificare
l’impostazione dello studio e soprattutto la mentalità degli altri associati, quando si ritiene che esistano modi
diversi e migliori di agire.
Acquisire una quota di uno studio esistente comporta il pagamento di una cifra considerevole ai vecchi associati,
per compensare l’eventuale diminuzione delle rispettive quote dei profitti. In alternativa si potrà convenire che la
quota versata confluisca nel capitale di esercizio dello studio. Ovviamente, l’importo della quota richiesta ad ogni
nuovo associato varia da studio a studio, ma in tutti i casi questo sistema dovrebbe offrire il vantaggio di garantire
un livello ragionevolmente prevedibile di utili e/o acconti sugli utili.
Avviare uno studio associato, d’altro canto, potrebbe comportare una spesa minore in un primo momento, ma
richiederebbe un periodo più lungo per cominciare a realizzare utili (ovvero acconti sugli utili, stipendi, ecc.) in
6
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MODULO 2: MODELLI ORGANIZZATIVI PER GLI STUDI PROFESSIONALI E NETWORK
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misura significativa. I primi guadagni ottenuti, infatti, potrebbero dover essere reinvestiti per coprire le maggiori
spese dovute all’aumenta attività dello studio o per finanziare ulteriori investimenti nelle strutture necessarie per
il suo funzionamento.
Nei modelli di associazione più semplici, tutti gli associati contribuiscono in egual misura al finanziamento
dello studio, partecipano nella medesima misura alla ripartizione degli utili e tutti sono coinvolti nel processo
decisionale. Questa formula viene spesso utilizzata nella prima fase della vita di uno studio associato, generalmente
caratterizzata dalla condivisione degli obiettivi e dal reciproco rispetto tra gli associati.
Quando lo studio associato assume dimensioni maggiori (ad esempio quando il numero degli associati sale a
cinque o più) il livello di complessità è destinato a salire, a motivo della diversità delle competenze professionali e
dei rapporti interpersonali che si vengono a creare. Il potere decisionale potrebbe essere riservato ad un piccolo
gruppo di associati; gli utili potrebbero essere ripartiti in maniera diversificata, in rapporto ad una serie di criteri
quali l’anzianità o i risultati ottenuti da ciascun associato, in relazione a quelli ottenuti dagli altri; anche le quote
sociali potranno non essere tutte rigorosamente uguali. Di questo ci occuperemo con maggiore dettaglio nelle
pagine che seguono.
Questo modello di studio associato offre i seguenti vantaggi:
zz Il lavoro di squadra rende di più. Un associato è un collega con il quale è possibile scambiare informazioni
tecniche, discutere le diverse opzioni strategiche, o al quale è possibile chiedere aiuto. Uno degli altri associati
potrà sostituirvi nel caso abbiate bisogno di assentarvi e viceversa. Poter contare su altri associati consente di
ripartire la responsabilità della gestione dello studio.
zz La semplicità del meccanismo di contribuzione al capitale proprio e di ripartizione degli utili.
zz La possibilità che ogni associato sviluppi competenze specialistiche, accrescendo la capacità dello studio di
soddisfare il cliente a trecentosessanta gradi.
zz La possibilità che più di un associato possa accedere a fonti di finanziamento, garantendo i capitali necessari
allo studio.
I potenziali svantaggi di questo modello sono:
zz Con l’aumentare del numero degli associati dello studio diventa sempre più difficile mantenere l’iniziale
comunanza di vedute. Ciò è dovuto al fatto che l’età degli associati comincia ad essere sempre più diversificata,
al pari delle loro aspirazioni e delle loro possibilità economiche. Tutto questo si traduce in diverse esigenze
economiche. Questo genere di problemi incide sensibilmente, da un certo punto in poi, nei rapporti tra gli
associati.
zz Interessi e capacità sempre più diversificati possono essere al tempo stesso un punto di forza e un punto di
debolezza di questo modello di studio associato. Alcuni associati potrebbero propendere per determinati ruoli,
poco graditi agli altri; il carico di lavoro potrebbe non essere ripartito in misura eguale; il contributo offerto da
ciascuno al raggiungimento degli obiettivi economici o l’impegno profuso per lo studio potrebbero non essere
gli stessi per tutti. Sono differenze di questo tipo a far nascere tensioni all’interno dello studio.
zz Il processo decisionale potrebbe essere rallentato dalla necessità di consultare tutti gli associati e possibilmente
ottenere il loro assenso prima di poter prendere una decisione.
zz Tutti gli associati sono generalmente vincolati dalle azioni e dalle decisioni assunte dall’associato che svolge
funzioni direttive.
zz Tutti gli associati sono legalmente responsabili per gli errori o gli illeciti commessi dallo studio, a seconda della
forma giuridica prescelta per la sua costituzione.
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L’Appendice 2.1 contiene una checklist che può essere utile per la selezione degli associati di uno studio, mentre,
in Appendice 2.4, i Casi di studio 2.2 e 2.3 illustrano come può essere strutturato uno studio associato che riesca a
valorizzare le capacità e i punti di forza di ciascun associato.
2.2.4 L’associazione professionale tra associati con diritti e doveri differenziati
Dopo aver esposto nel paragrafo precedente le caratteristiche dell’associazione professionale tra pari, verranno
qui di seguito evidenziate le conseguenze che possono derivare dall’introduzione di elementi di disparità in
termini di quota di proprietà, carico di lavoro e modalità di distribuzione degli utili.
La scelta di un’associazione tra professionisti che hanno diritti e doveri differenti può nascere da motivazioni
diverse: un associato più anziano potrebbe avere opinioni diverse rispetto ad un associato più giovane riguardo
ad una questione specifica, oppure gli associati che sono in procinto di vendere la propria quota dello studio
potrebbero avere una visione diversa rispetto ad un associato di recente acquisizione o ad un professionista che
sia in procinto di rilevare una quota dello studio, soprattutto in merito a questioni quali la quota di associazione o
le regole per il prelievo di acconti sugli utili. In alcuni casi, il valore dello studio potrebbe essere così elevato che i
nuovi associati non possono permettersi di acquistarne una quota intera e decidono di acquistare solo una quota
parziale, che potranno incrementare successivamente, pagandola in tutto o in parte con gli utili distribuiti.
Diventare associato di uno studio professionale può richiedere un investimento rilevante per acquisire una quota
del patrimonio, in particolare per quanto riguarda l’avviamento. Questa sola operazione può comportare la
necessità di reperire altrove, in parte o in toto, i fondi necessari. Spesso è possibile concordare con il finanziatore
(oppure con l’associato che ha deciso di cedere la propria quota) un piano di rimborso sostenibile, adeguato ai
flussi di cassa generati dallo studio. In questo modo si potrà prevedere di rimborsare il debito nel corso di un certo
numero di anni.
Va però detto che, se una o entrambe le parti coinvolte gestiscono la cessione in maniera inadeguata, ne potranno
derivare difficoltà anche per un periodo di tempo piuttosto lungo: quest’unica operazione potrebbe generare
il risentimento dell’associato che ha ceduto la propria quota perché il prezzo era troppo basso, mentre il nuovo
associato potrebbe ritenere che gli sia stato chiesto un prezzo vergognosamente alto. Una tale differenza
di opinioni può ripercuotersi a lungo sui rapporti che si instaurano all’interno dello studio e sicuramente ne
nascerebbero pretese di maggiori prelievi in acconto sugli utili: il cedente cercherà di rifarsi in qualche modo
del prezzo troppo basso ottenuto per la quota ceduta, mentre il compratore avrà bisogno di maggiore liquidità
per ripagare il suo debito. Alla fine questa potrebbe essere una delle pochissime cose sulle quali i due associati si
troveranno d’accordo! Sono situazioni che possono verificarsi, ma non mancano felici eccezioni.
Prima di entrare a far parte di uno studio associato (sia che si tratti di uno studio di nuova costituzione, sia che si
tratti di una struttura già avviata) si consiglia di confrontarsi con gli associati sui rapporti che intercorreranno tra
di loro: sono numerose le cause legali sorte in seguito alla costituzione di uno studio associato, semplicemente
perché non si è mai provveduto a definire gli accordi tra gli associati e a documentarli. L’Appendice 2.2 presenta un
elenco delle principali questioni sulle quali i futuri associati di uno studio professionale dovrebbero raggiungere
un accordo, mettendolo per iscritto.
Un ultimo punto da considerare a proposito della struttura degli studi associati è la necessità di elaborare un
piano di successione e di avere qualcuno a cui poter vendere la propria quota dello studio. Per molti anni la
prospettiva di diventare associato di uno studio professionale ha svolto la funzione della così detta “carota”. Un
bravo professionista, esperto e capace, poteva essere disposto a lavorare per diversi anni, per un compenso
leggermente al di sotto della media, in cambio della possibilità di essere associato allo studio in un futuro più o
meno prossimo. Oggi i giovani professionisti possono essere meno inclini ad aspettare pazientemente di poter
fare carriera all’interno dello studio. Questo naturalmente rappresenta una sfida per il modello tradizionale di
studio associato.
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MODULO 2: MODELLI ORGANIZZATIVI PER GLI STUDI PROFESSIONALI E NETWORK
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Avviene così che gli studi professionali si trovino oggi a dover affrontare una serie di sfide che ne mettono
in discussione la stessa struttura. Uno studio deve risultare sufficientemente allettante sotto il profilo delle
opportunità professionali, per poter competere con le prospettive di carriera che si offrono ai suoi potenziali
collaboratori. Oltre a ciò, lo studio deve poter garantire un reddito sufficiente a soddisfare le esigenze di una
nuova generazione di professionisti.
La struttura dello studio associato, pur ponendo una serie di problematiche sotto il profilo dei rapporti interpersonali,
si è rivelata per molti anni uno strumento prezioso per la nostra professione e continuerà sicuramente ad esserlo
in futuro. Tuttavia, se gli accordi associativi non sono strutturati in modo adeguato, o se i rapporti di fondo tra gli
associati si incrinano, lo studio va incontro ad una serie di difficoltà. In qualità di professionisti, il nostro compito
è spesso quello di aiutare a costituire le società dei nostri clienti e talvolta a risolverne i problemi, ma per poterlo
fare in modo adeguato è importante che mettiamo prima di tutto ordine in casa nostra!
2.2.5
Il modello dello studio aggregato (consolidator model)
Uno studio “aggregato” prevede che un certo numero di piccoli studi professionali si uniscano tra loro per dare
vita ad uno studio di maggiori dimensioni, al fine di ridurre i costi ed ottenere una maggiore efficienza operativa.
Alla struttura vengono trasferite le migliori tecnologie di lavoro esistenti negli studi originari, risparmiando così
sui costi e/o incrementando i ricavi. Il modello ovviamente presuppone che lo studio acquirente abbia la capacità
di assumere decisioni in maniera rapida e pragmatica e che lo studio acquisito accetti di buon grado le decisioni
assunte, affinché i risparmi possano essere conseguiti in tempi brevi.
Uno studio professionale aggregato quotato in borsa, laddove previsto come possibilità dalle legislazioni locali,
prevede una serie di azionisti, tra cui generalmente sono compresi gli associati dei singoli studi aggregati ed altri
investitori, privati e/o istituzionali, le cui quote vengono negoziate sul mercato azionario. Va precisato che tale
opzione non è consentita dalle norme vigenti in Italia.
Il modello dello studio aggregato quotato in borsa, sperimentato nel Regno Unito, in Australia e negli Stati
Uniti, ha prodotto risultati contrastanti. Per questo motivo, gli studi professionali aggregati non rappresentano
al momento una quota significativa del mercato ed essi sembrano assumere un ruolo di qualche importanza
soltanto nel caso in cui vi sia l’intento, da parte di un certo numero di associati dello studio, di ritirarsi dall’attività.
Viceversa, uno studio professionale di nuova costituzione o in forte crescita tende ad attribuire grande valore
alla propria indipendenza ed è di solito scarsamente interessato ad entrare a far parte di uno studio aggregato di
maggiori dimensioni.
Gli studi aggregati quotati in borsa offrono tuttavia all’associato diverse opportunità:
zz una via di uscita nel caso decidesse di ritirarsi, con la possibilità di scambiare la propria quota con una somma
in denaro o un pacchetto di azioni;
zz la possibilità di accedere ai capitali necessari, ad esempio per acquistare le risorse tecnologiche indispensabili
per la conduzione di un moderno studio professionale;
zz la possibilità di usufruire di sistemi di gestione più sofisticati;
zz la possibilità di accedere ad un gruppo allargato di risorse umane di talento, con competenze ed esperienze
specialistiche e/o settoriali già acquisite;
zz percorsi di carriera preferenziali per i collaboratori di maggior valore, e la possibilità di ottenere incentivi
finanziari per partecipare ai risultati ottenuti dallo studio mediante l’acquisto di azioni o di stock option.
D’altro canto, gli studi aggregati quotati presentano, anche sotto il profilo della cultura organizzativa, caratteristiche
molto diverse rispetto ad uno studio professionale tradizionale:
zz spesso gli associati non partecipano più in prima persona al processo decisionale;
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zz tutta la struttura assume caratteristiche più simili a quella di una grande azienda che a quella di uno studio
professionale;
zz la mobilità interna può essere considerata un vantaggio da parte del collaboratore, ma i clienti potrebbero non
avere la stessa opinione;
zz spesso, all’atto dell’acquisizione, viene vietato agli associati dello studio acquisito di cedere le proprie quote per
un determinato periodo di tempo;
zz in ultima analisi, il valore dello studio dipende dall’andamento del mercato azionario.
Nel modello aggregato, l’idea di far parte di uno studio associato non costituisce necessariamente un elemento
di forte motivazione per i professionisti più giovani e promettenti dello studio e di conseguenza questo tipo di
organizzazione modifica sensibilmente il carattere e la cultura degli studi professionali nei quali viene applicata.
In particolare incide sulle modalità con cui il singolo associato può influire sull’andamento dello studio
professionale: in sostanza, c’è chi sostiene che all’interno di uno studio aggregato i singoli associati abbiano scarse
possibilità di fare sentire la propria voce.
Negli anni passati, gli studi aggregati quotati hanno prodotto risultati molto variabili. Alcuni di essi hanno cessato
di esistere e in molti casi le loro quote sono state riscattate dagli originali proprietari.
Gli studi “aggregatori” (consolidator) che hanno avuto più successo sono stati generalmente gli studi di
commercialisti a ristretta base associativa con un forte orientamento all’acquisizione. Gli studi più grandi rilevano
o si fondono con studi più piccoli; talvolta i professionisti dello studio acquisito continuano a collaborare nella
nuova struttura. Gli studi che risultano più appetibili sono generalmente quelli che possiedono competenze
specialistiche di particolare interesse per qualche studio di maggiori dimensioni, oppure gli studi che consentono
di intensificare la propria presenza in una determinata area geografica. Ad ogni modo, indipendentemente dal
fatto di essere o meno quotato in borsa, le motivazioni e la filosofia di fondo dello studio aggregato sono le stesse:
l’intento è sempre quello di trasferire le migliori prassi professionali allo studio acquirente, eliminando al tempo
stesso i costi superflui.
2.2.6 Gli studi multidisciplinari
In alcuni paesi, gli ordini professionali o gli organismi di regolamentazione potrebbero imporre agli iscritti presso
tali enti dei limiti alla possibilità di condividere gli utili con chi non sia iscritto. Le leggi e i regolamenti nazionali
potrebbero anche vietare a chi non è in possesso di una specifica qualifica professionale di partecipare agli utili
generati dallo studio. [NdT: Le norme vigenti in Italia non consentono la partecipazione negli studi associati di
soggetti non iscritti negli albi professionali.]
Nelle pagine che seguono si descrive il modo in cui alcuni paesi hanno affrontato la questione, consentendo
agli studi professionali di offrire ai propri clienti un’ampia varietà di servizi, assicurando al tempo stesso incentivi
adeguati per gli specialisti appartenenti ad altre discipline.
Il sistema più diffuso è la creazione di una serie di strutture giuridiche appositamente costituite, di modo che
una certa parte del capitale conferito rimanga di proprietà di professionisti abilitati, mentre la parte restante
appartenga agli specialisti di discipline diverse. Ad esempio, i primi potrebbero possedere una quota del 50%
in una società di consulenza IT, mentre l’altro 50% resterebbe nelle mani degli specialisti informatici. Il sistema è
stato adottato da alcuni studi professionali per coinvolgere esperti di finanza o di gestione patrimoniale.
Vantaggi del modello:
zz Possibilità di identificare con chiarezza gli obiettivi di ciascuna struttura.
zz Distinguere, dal punto di vista legale, le responsabilità e gli obblighi di pertinenza di ciascuna struttura.
zz Ogni struttura può dotarsi di un proprio stile.
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zz Si eliminano tutte le controversie legate a chi sia il titolare del rapporto con il cliente, dato che i dottori
commercialisti ed esperti contabili associati costituiscono l’elemento comune dell’intera catena e sono loro che
incidono in modo determinante sulla qualità del servizio fornito. I legami esistenti tra le diverse componenti
dello studio professionale consentono di chiarire in maniera non equivoca la gestione dei clienti.
zz Il modello offre buone opportunità per l’offerta incrociata dei servizi professionali resi alle diverse strutture del
gruppo.
zz Possono provenire capitale o altri tipi di finanziamenti da un gruppo più ampio di professionisti anche non
commercialisti.
I potenziali svantaggi del modello:
zz La struttura non garantisce che le componenti migliori del gruppo abbiano accesso ai finanziamenti interni
(ovvero possano attingere ai mezzi finanziari o ai flussi di cassa generati nelle diverse società del gruppo), dato
che ogni struttura appartiene a proprietari diversi.
zz La struttura composita del gruppo comporta maggiori obblighi amministrativi, contabili e di rendicontazione.
2.3
2.3.1
Conduzione dello studio
Familiari che lavorano nello studio
A volte, i familiari del titolare di uno studio individuale, ovvero di un associato, potrebbero essere impiegati
come collaboratori e diventare essi stessi proprietari dell’intera attività. L’idea che uno studio professionale
venga trasmesso da una generazione all’altra è abbastanza diffusa in alcuni paesi, mentre altrove costituisce un
evento assai raro. Ad ogni modo, il giudizio sulla presenza dei familiari all’interno dello studio professionale varia
enormemente tra i diversi paesi, le diverse culture e le diverse aree economiche.
Sulla questione è opportuno fare una serie di considerazioni, che vanno ad aggiungersi e talvolta a sostituirsi agli
aspetti di natura strettamente commerciale.
zz In primo luogo, è di fondamentale importanza che il familiare venga assunto dallo studio con un ruolo ben
definito, al pari di qualunque altro collaboratore. Questo ruolo dovrà essere adeguato alle capacità e alle
competenze in suo possesso, in quella fase specifica della sua carriera lavorativa. Il familiare dovrà vantare
un’esperienza lavorativa comparabile a quella di tutti gli altri impiegati di pari ruolo. Pretendere dal proprio
familiare che produca risultati superiori alle sue capacità ed esperienza è irrealistico e pericoloso dal punto di
vista professionale.
zz In secondo luogo, qualora al familiare venga fornito un programma di formazione accelerato, gli si dovrà
affiancare un mentore che ne segua la pratica sul campo. In alcune circostanze, o per taluni aspetti del lavoro da
svolgere, tale mentore potrà essere l’associato che ha il legame di parentela con il neoassunto; in altri casi potrà
trattarsi di un altro associato dello studio, oppure di un collaboratore con grande esperienza e competenza.
Anche in questo caso, i contenuti del programma di formazione accelerato dovranno essere definiti con
chiarezza, specificando il periodo di tempo da dedicare a ciascuna area specifica, gli obiettivi di apprendimento
da conseguire in ciascuna fase e i risultati richiesti in termini di abilità e competenze acquisite.
Le condizioni delineate dovrebbero consentire di formare un professionista qualificato e rigoroso, in grado di farsi
carico, a tempo debito, dell’intero studio. Un obiettivo fondamentale ed imprescindibile è riuscire a guadagnarsi
il rispetto dei propri collaboratori, ai quali non dovrà mai mancare la fiducia nella capacità del familiare di gestire
lo studio in maniera adeguata.
Quando arriva il momento di elevare il familiare al rango di associato o di titolare dello studio professionale, si
devono affrontare un’altra serie di questioni, che potremmo definire “di seconda generazione”.
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Al familiare neo-qualificato dovranno essere affidate una serie di responsabilità, di natura sia professionale
(trattare con i clienti e garantire servizi di qualità) sia non professionale (amministrare, gestire, sviluppare lo studio).
Molti preferiscono riservare all’associato più esperto il compito di mantenere i rapporti con i clienti già acquisiti
e con quelli futuri, mentre al nuovo arrivato vengono affidati compiti più tecnici, magari con la supervisione
dell’associato più anziano.
Quando il membro junior della famiglia diventa associato dello studio, è possibile che gli venga richiesto di
versare una somma a titolo di conferimento. Talvolta l’obbligo del conferimento viene sostituito dalla richiesta
di accettare un livello di remunerazione complessivamente inferiore a quello degli altri associati. È questo un
modo per dimostrare che il nuovo arrivato ha pagato in qualche forma il privilegio di venire associato allo studio,
contribuendo al suo finanziamento.
La promozione di un membro più giovane della famiglia può interferire negativamente con le prospettive di
carriera di un collaboratore capace e competente, soprattutto quando quel collaboratore aspira a diventare un
giorno un associato dello studio. Poter contare su collaboratori capaci costituisce uno dei fattori essenziali per
il successo di un’attività professionale e di conseguenza gli associati dello studio dovranno trovare il modo di
non perdere gli elementi di maggior valore, ad esempio introducendo un sistema di premi fedeltà o legando le
retribuzioni dei collaboratori con maggiore anzianità al fatturato da essi generato.
Quando il membro più anziano della famiglia comincerà a ridurre il proprio orario di lavoro, per poi ritirarsi, si
renderà necessario un passaggio di consegne graduale e possibilmente non traumatico. Anche in questa fase
della sua carriera, infatti, l’associato più anziano potrà avere difficoltà a cedere ad altri i propri clienti e/o le
proprie funzioni. Per superare questo difficile momento, entrambe le parti dovranno sforzarsi di non perdere
di vista le ragioni che sono alla base del cambiamento. Il fine è quello di assicurare la continuità del servizio e la
sopravvivenza dello studio. In questa fase l’associato senior e l’associato junior dovranno agire, nei loro rapporti
reciproci, con grande tatto e discrezione.
Nel frattempo, il nuovo associato potrà continuare a versare all’associato uscente una somma a titolo di buonuscita
o di vitalizio, anche senza che a ciò corrisponda alcuna prestazione d’opera a favore dello studio.
È fondamentale che la partecipazione dei familiari alla conduzione dello studio non indebolisca o addirittura
distrugga i rapporti esistenti all’interno della famiglia. Le indicazioni fornite hanno proprio lo scopo di aiutarvi
a scongiurare tale evenienza, ma occorrerà comunque buona volontà ed impegno da parte di tutte le persone
coinvolte nel processo di transizione da collaboratore a proprietario, a pensionato.
Nel Modulo 8 verranno approfondite le questioni relative al piano di successione generazionale.
2.3.2
Processi decisionali
In qualunque studio professionale in cui sia presente più di un associato, i processi decisionali da adottare
rappresentano un aspetto da considerare con attenzione, dato che essi rispecchiano la filosofia di fondo dello
studio. Un errore in questa fase può essere causa di forti attriti.
Negli studi di piccole dimensioni (con un massimo di quattro o cinque associati) le decisioni di natura operativa
e strategica vengono generalmente prese nelle riunioni tra gli associati, tenute ad intervalli regolari. In genere
alla riunione sono presenti tutti gli associati e la decisione, per essere valida, deve essere presa a maggioranza (o
all’unanimità). In alcuni casi, gran parte del tempo, se non addirittura l’intera riunione, viene dedicato a dibattere
di decisioni operative di minor rilievo, trascurando le questioni di maggiore importanza. Quando ciò si verifica,
lo studio stenta ad espandersi, perché diventa estremamente complesso raggiungere qualsiasi forma di accordo.
Quando lo studio conta cinque o più associati, diventa difficile prendere decisioni all’unanimità o quasi all’unanimità
e arriva il momento in cui gli associati si rendono conto di dedicare troppo tempo a cercare di raggiungere il
consenso di tutti o l’assoluta maggioranza dei voti.
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zz Una possibile soluzione è quella di stabilire che è sufficiente un determinato livello di consenso (ad esempio il
75% dei voti favorevoli) per adottare una decisione vincolante sulle questioni di carattere operativo. Per altri tipi
di decisioni di carattere più strategico, (ad esempio l’ingresso o l’espulsione di un associato, l’ampliamento dei
servizi offerti ai clienti, la fusione o l’acquisizione di un altro studio oppure le regole sulla ripartizione degli utili
o di acconti sugli utili) sarà necessaria l’unanimità. Stabilire regole differenziate per ciascun tipo di decisione
significa riconoscere esplicitamente che non è indispensabile che tutti gli associati siano sempre d’accordo su
tutto, ma che ognuno di loro è tenuto a rispettare le decisioni assunte dalla maggioranza. In questo modo si
ridurrà anche il tempo necessario per arrivare ad una decisione, in quanto non si dovranno sempre convincere
tutti gli associati.
zz Una seconda possibilità è quella di delegare alcune decisioni ad un gruppo direttivo o a un gruppo ristretto di
associati. I componenti del gruppo potrebbero essere eletti dall’assemblea tra gli associati a pieno titolo oppure
potrebbero offrirsi volontari in quanto interessati agli aspetti gestionali. In questo modo, le decisioni prese a
livello operativo potrebbero essere più veloci ed efficienti, pur restando vincolanti per l’intero studio. Per le
decisioni di maggiore rilievo si potrebbe invece prevedere l’obbligo del consenso di tutti o della maggioranza
degli associati. Un sistema di questo tipo può rivelarsi funzionale quando il numero di associati è compreso tra
dodici e quindici, magari dislocati su più sedi.
È importante capire quali sono le dinamiche che si creano all’interno di uno studio associato. Se un gruppo di
associati è costantemente in disaccordo con le decisioni assunte dagli altri o se ritiene che le sue opinioni non
siano tenute in debita considerazione, è possibile che si crei nel gruppo un senso di progressiva disaffezione,
che potrebbe addirittura portare ad una sorta di scissione interna, impedendo un dibattito costruttivo e di
conseguenza la crescita dello studio. Un atteggiamento di questo tipo da parte di un gruppo di associati potrebbe
anche incoraggiare il collaboratore a disattendere le decisioni che non risultano di suo gradimento.
Quando il numero degli associati dello studio arriva intorno ai dodici-quindici, specie quando l’attività
professionale viene svolta in più sedi, talvolta si decide di assumere un direttore generale o un amministratore,
oppure si stabilisce di affidare questo incarico ad uno degli associati. La persona in questione potrebbe essere
uno degli associati dello studio (che a questo punto potrebbe essere sollevato in tutto o in parte dagli incarichi
professionali) oppure uno specialista esterno, assunto appositamente per questo incarico. In ogni caso, la persona
prescelta riferisce del suo operato più spesso ad un sottogruppo ristretto di associati che all’intera compagine. Il
direttore o l’amministratore prescelto deve avere il sostegno di una maggioranza significativa di associati.
Qualunque sia la struttura direttiva prescelta, per poter funzionare adeguatamente dovrà essere pienamente
sostenuta da tutti gli associati. Qualora venisse a mancare il sostegno di un certo numero di associati, si dovrà
definire un nuovo sistema decisionale.
2.3.3
Aspetti da considerare quando si decide di organizzare o riorganizzare lo studio professionale
Alcune delle questioni precedentemente esposte possono avere implicazioni di natura giuridica o economica che
inducono ad optare per una soluzione piuttosto che per un’altra, in base a dati oggettivi. A volte, da un punto di
vista strettamente gestionale, la soluzione migliore è più semplicemente quella condivisa dagli attuali associati
dello studio.
2.3.3a
Il piano strategico
Il piano strategico adottato, con tutta probabilità, determinerà la struttura giuridica ed organizzativa dello studio.
Ad esempio, se si decide di associare professionisti appartenenti ad altre discipline (tecnici informatici, esperti di
pianificazione finanziaria e simili), la normativa locale in materia di deontologia potrebbe stabilire che, per offrire
quel genere di servizi, è necessario creare una struttura autonoma, con un assetto proprietario diverso dal resto
dello studio, che continuerà a svolgere le tradizionali attività tipiche dei commercialisti.
Ulteriori informazioni sui piani strategici sono fornite nel Modulo 1.
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2.3.3b
Disposizioni legislative e norme emanate dagli ordini professionali
Le normative e i regolamenti vigenti in un dato paese potrebbero porre limitazioni al tipo di forma giuridica che
uno studio professionale può assumere. Tali restrizioni hanno generalmente il fine di salvaguardare l’integrità
professionale e prevedono:
zz La separazione delle prestazioni, ai fini della responsabilità civile professionale: in alcuni paesi, la
legge prescrive che i servizi di revisione legale dei conti possano essere forniti esclusivamente ricorrendo alla
forma dello studio associato, a differenza di altri servizi, come la consulenza fiscale o aziendale o la gestione
patrimoniale, per i quali è anche ammessa la forma della responsabilità limitata. In altri paesi, per i servizi di
consulenza societaria e tributaria è prescritto l’obbligo di costituire una struttura dotata di propria personalità
giuridica, mentre per gli altri servizi è consentita la soluzione dello studio associato a responsabilità limitata.
zz Accordi per la ripartizione degli utili: è consentita la ripartizione degli utili anche con persone che non
siano in possesso della qualifica professionale? In alcuni paesi è possibile farlo, attraverso la costituzione di
entità separate con compiti amministrativi e riservando le prestazioni professionali esclusivamente coloro che
posseggono le qualifiche necessarie.
zz Servizi non regolamentati, erogati tramite una struttura dedicata. Questa formula consente agli associati
di conseguire un utile fornendo prestazioni non attinenti al proprio campo di specializzazione (ad esempio,
fornendo servizi IT o consulenza per la gestione delle risorse umane) senza che tutti gli associati debbano
necessariamente fare parte dell’ordine professionale. Questa formula consente anche allo studio di offrire
incentivi e dà la possibilità di coinvolgere nella proprietà del capitale professionisti appartenenti a discipline
diverse, la cui collaborazione risulta indispensabile per poter offrire ai clienti una più ampia gamma di servizi.
La soluzione prescelta, qualunque essa sia, dovrà rispettare le norme e i regolamenti in vigore nel paese e di
conseguenza si rimanda agli ordinamenti nazionali per una trattazione più approfondita.
2.3.3c
Forma giuridica
La legislazione di ciascun paese prevede diverse tipologie di forme giuridiche applicabili alle società, come le
società di capitali, la società cooperativa, le società di persone, la ditta individuale ed altre forme societarie più
specializzate.
Le varie forme previste sono:
zz studio professionale individuale con un unico titolare;
zz studio professionale associato, che può avere responsabilità illimitata ovvero, in alcuni paesi, responsabilità
limitata in base alla legge;
zz società di capitali;
zz trust;
zz una combinazione delle tipologie precedenti.
La formula della responsabilità limitata è adottata da molti dei più grandi studi professionali del mondo. Uno
studio associato a responsabilità limitata (limited liability partnership - LLP) è costituito da uno studio nel quale
tutti o alcuni degli associati (a seconda dell’ordinamento giuridico in vigore nel paese) rispondono in maniera
limitata per gli atti compiuti dallo studio. Una partnership a responsabilità limitata presenta alcune caratteristiche
proprie delle società di persone ed altre proprie delle società di capitali. In una tipica partnership a responsabilità
limitata, un associato non risponde degli atti impropri o illeciti commessi da un altro associato. In alcuni paesi
viene fatta anche una distinzione tra quegli studi in cui a tutti gli associati è consentito adottare la formula della
responsabilità limitata e quelli in cui almeno uno degli associati è tenuto ad assumersi la responsabilità illimitata,
mentre tutti gli altri svolgono il ruolo di finanziatori passivi e rispondono limitatamente alla quota investita.
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È da sottolineare che le norme che disciplinano il funzionamento delle specifiche tipologie di persone giuridiche
possono differire tra i diversi paesi.
2.3.3.d
Aspetti fiscali
Nel corso della vita del vostro studio professionale, è possibile che uno o più associati escano dallo studio o che
altri professionisti chiedano di associarsi. Ciascuna forma giuridica, da questo punto di vista, presenta una serie di
vantaggi e di svantaggi.
Nel compiere una scelta, sarà necessario tenere conto degli aspetti seguenti:
zz le imposte sul reddito sugli utili generati dallo studio;
zz le imposte sugli utili distribuiti e non distribuiti;
zz le imposte indirette relative al trasferimento di quote dell’associazione o di attività patrimoniali (quali imposte
di bollo, imposte sui trasferimenti di proprietà o imposta di successione);
zz le imposte dirette sul capital gain, relative al trasferimento di quote dell’associazione.
Nei diversi paesi del mondo vigono regimi fiscali estremamente diversi tra loro. Tale variabilità incide fortemente
sulla facilità e sulle spese di trasferimento del patrimonio, così come sui tempi e l’ammontare del relativo prelievo
fiscale. Scegliere la struttura sbagliata provocherebbe una riduzione dell’utile generato dall’attività professionale.
Per tutte queste ragioni, è indispensabile scegliere una struttura che non penalizzi lo studio quando uno dei suoi
associati decide di non farne più parte o, come può accadere, altri professionisti vi si aggiungano.
2.3.3e Tutela del patrimonio
In alcuni paesi, è possibile servirsi della formula della responsabilità limitata come struttura giuridica per
costituire studi professionali. Nelle situazioni in cui questa soluzione è consentita, le norme professionali
richiedono generalmente la sottoscrizione di una polizza assicurativa a copertura di un livello minimo di danni da
responsabilità civile. Questa prescrizione è mirata a tutelare tanto i clienti quanto gli stessi professionisti, nel caso
che lo studio venga riconosciuto colpevole di negligenza o di imperizia.
L’adozione della limitazione di responsabilità, secondo una modalità rispettosa della legge e deontologicamente
corretta, costituisce una strategia prudente e ragionevole. Per decidere fino a che punto servirsi dei vantaggi
da essa derivanti, è necessario valutare i rischi che lo studio potrebbe correre e tenere conto delle implicazioni
deontologiche.
2.3.3f Altre forme di copertura assicurativa
Qualsiasi studio professionale necessita, per tutelare i propri clienti, di un livello minimo di copertura assicurativa,
in caso di richieste di risarcimento per eventuali danni causati da imperizia o negligenza professionale, nonché di
una polizza contro il rischio di furti, incendi ed eventi simili, a tutela dei propri beni mobili ed immobili, e di una
copertura assicurativa per eventuali infortuni occorsi a collaboratori e a soggetti terzi nello studio.
Nell’ambito della propria strategia di gestione del rischio, lo studio potrà anche fare ricorso ad altre forme di
assicurazione, quali ad esempio:
zz Perdita di reddito: in particolare negli studi di minori dimensioni, il professionista individuale rappresenta
la principale fonte di reddito. Qualora dovesse ammalarsi per un periodo di tempo prolungato, questo tipo
di polizza andrebbe a sostituire il reddito perduto a causa della malattia, consentendo eventualmente di
remunerare un sostituto temporaneo per portare avanti l’attività dello studio, oppure potrebbe andare a
sostituire la remunerazione non percepita a causa della malattia.
zz Polizza sanitaria: questo tipo di polizza copre, per intero o in parte, i costi sostenuti durante un periodo di
malattia.
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zz Polizza sulla vita degli associati o delle figure chiave dello studio: questo tipo di polizza prevede il
pagamento di una somma forfettaria in caso di decesso di uno degli associati dello studio. Il beneficiario è lo
studio stesso e l’indennizzo percepito andrà a coprire le spese sostenute per assumere un sostituto o l’aggravio
di costi causato dall’evento. La formula può rappresentare un sistema efficace e versatile per affrontare un
passaggio generazionale, soprattutto per gli studi più piccoli. In molti studi associati di dimensioni mediopiccole, ciascun titolare sottoscrive una polizza assicurativa a beneficio degli altri associati; in caso di decesso
di un associato, la compagnia assicurativa fornirà i fondi necessari per rilevare la quota dell’associato deceduto.
Il valore di ciascuna polizza viene così ad essere collegato al valore delle quote di capitale detenute e pertanto
esso va aggiornato e rivisto periodicamente, al fine di garantirne la congruità.
zz Polizza a garanzia della continuità dell’attività professionale dello studio: questo tipo di polizza copre le
maggiori spese che lo studio deve affrontare in caso di eventi che causino una prolungata interruzione delle
attività (perdita dei dati, incendio, inondazione, gravi danni a carico degli immobili in cui è ubicato lo studio).
Le polizze assicurative costituiscono una parte fondamentale delle strategie di gestione del rischio. Il concetto
fondamentale su cui si basano è quello di versare piccole somme periodiche in cambio della possibilità di percepire
ingenti risarcimenti qualora dovesse effettivamente verificarsi l’evento oggetto della copertura. Ogni studio dovrà
valutare i rischi cui si ritiene soggetto e decidere se una polizza assicurativa rappresenta la migliore strategia di
contenimento del rischio, sotto il profilo del rapporto costi/benefici.
Tra i benefici di una polizza assicurativa va considerato anche la condizione psicologica di tranquillità e la certezza
di poter far fronte ai costi connessi ad un evento negativo come quelli citati in precedenza.
Delle polizze a copertura dei danni da responsabilità civile e professionale si parlerà più dettagliatamente nel
Modulo 7.
2.3.3g Accesso ai finanziamenti
In uno studio individuale o in un piccolo studio associato, qualsiasi forma di indebitamento da parte del titolare
o degli associati dovrà essere coperta da garanzia ipotecaria o da garanzie di altro tipo, che facciano leva sul
patrimonio personale di questi ultimi. Nel caso che tali patrimoni siano stati tutelati con strategie aggressive
(per esempio intestando tutti i beni al coniuge o conferendoli ad un fondo fiduciario) mancheranno le garanzie
indispensabili per assicurare allo studio i finanziamenti necessari, salvo ove si disponga di fideiussioni di terzi.
Se lo studio è dotato di personalità giuridica, invece, si potrà offrire in garanzia lo studio stesso o i beni di sua
pertinenza. A titolo di esempio, un piccolo studio associato potrebbe avere difficoltà ad ottenere un prestito
garantito dai crediti per prestazioni in corso o per fatture emesse.
In altre parole, spesso lo studio professionale, soprattutto se di grandi dimensioni, può ottenere finanziamenti
più agevolmente se dotato di personalità giuridica, piuttosto che in quanto associazione tra professionisti. L’ente
finanziatore potrebbe comunque richiedere agli associati di prestare garanzie personali, ma l’iter di ottenimento
del finanziamento, anche dal punto di vista amministrativo-burocratico, risulterà molto più snello e veloce se lo
studio ha personalità giuridica.
2.3.3h Flessibilità per adeguarsi alla crescita dello studio
A seconda della forma giuridica prescelta, ogni studio professionale metterà a punto i propri metodi per gestire
i cambiamenti nell’assetto proprietario o negli diritti attribuiti agli associati. Nelle società quotate in borsa, ad
esempio, è uso frequente che gli azionisti acquistino o vendano le proprie azioni, poiché si tratta di strutture
designate a questo scopo. Viceversa, il cambiamento di uno degli associati all’interno di uno studio potrebbe
richiedere di sciogliere il precedente accordo associativo e stilarne uno nuovo. È evidente che ciò comporta un
certo impegno, in particolare se si prevede di incrementare il numero degli associati.
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Come abbiamo avuto modo di descrivere nel paragrafo sugli aspetti fiscali, a ciascuna forma giuridica corrispondono
vantaggi o svantaggi anche sotto il profilo del trattamento tributario previsto dalla legislazione del paese in caso
di modifiche della compagine sociale.
2.3.3i
Struttura organizzativa e processi decisionali
Dei processi decisionali si è già trattato in precedenza, all’interno di questo stesso modulo. Gli associati dovranno
concordare tra loro un meccanismo decisionale pratico e funzionale, che garantisca ad ognuno di essi di partecipare
alle decisioni più importanti dello studio, senza che ciò interferisca in modo eccessivo con lo svolgimento della
loro attività professionale.
Così come avviene per tanti altri aspetti legati alla gestione dello studio, la struttura organizzativa prescelta dovrà
essere adeguata alle dimensioni dello studio e godere del pieno consenso di tutti gli associati.
2.3.4 L’accordo associativo
Per ogni studio associato è di fondamentale importanza stipulare, in forma scritta, un accordo che definisca gli
aspetti essenziali del rapporto instaurato tra gli associati, unitamente ai valori e ai principi comuni. Un accordo
associativo delinea l’impostazione che verrà data all’attività dello studio, anche se evidentemente non potrà
mai prevedere tutte le decisioni che verranno prese nel corso del tempo e dovrà sempre essere visto come un
“documento aperto”, per recepire le modifiche in funzione dei cambiamenti delle scelte degli associati.
La checklist in Appendice 2.2 evidenzia gli elementi che caratterizzano un accordo associativo. A questo proposito,
si consiglia di stipulare un atto ufficiale, con la consulenza di un legale esperto che disciplini i rapporti reciproci
tra gli associati.
Uno statuto chiaro, stipulato per iscritto, consente di evitare molte controversie tra gli associati (e soprattutto
gli ex-associati). L’accordo servirà anche a chiarire molti dubbi e a fornire criteri di riferimento per la successiva
associazione di altri professionisti.
2.3.5 Remunerazione e ripartizione degli utili
Di pari passo con la sua crescita, lo studio tenderà ad associare altri professionisti, ognuno con la propria personalità,
competenze, interessi ed etica professionale. L’aumento del numero di associati renderà progressivamente
crescenti le differenze tra loro.
Per favorire la crescita dello studio, è talvolta necessario che gli associati si specializzino in talune aree specifiche:
alcuni potranno eccellere nel marketing (e sono a volte chiamati “rainmaker”), altri si dedicheranno agli
aspetti gestionali o amministrativi, altri ancora acquisiranno una specializzazione tecnica, mentre altri ancora
continueranno a gestire i propri incarichi con competenza ed efficienza. Non sarà sempre facile riconoscere con
equità il lavoro svolto da ciascuno, ricompensandolo come merita, ma questo non deve essere una giustificazione
per non provarci!
2.3.5a
Approcci diversi in momenti diversi
Quando lo studio è di un unico professionista, la soluzione è semplice: tutti gli utili spettano a lui! Sarà lui a
decidere quanto prelevare per le proprie spese personali e quanto reinvestire per le normali spese di esercizio o
per gli investimenti.
Se i collaboratori contribuiscono in maniera significativa al risultato economico dello studio, si può renderli
partecipi agli utili. Si può trattare di una questione strettamente legata alla remunerazione, ma in un’ottica mirata
ad incentivare i professionisti più capaci, affinché continuino a collaborare con lo studio, contribuendo alla sua
crescita.
In uno studio associato di piccole dimensioni, specie se costituito di recente, il sistema adottato più di frequente
è quello in cui lavoro e utili vengono ripartiti in modo uguale tra gli associati.
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Con l’ampliarsi del numero degli associati (specie quando si raggiunge la soglia di cinque o sei professionisti
associati) è facile che si acuiscano le differenze, in termini di impostazione del lavoro e di risultati ottenuti:
ad esempio, quando gli associati più anziani percepiscono compensi orari più elevati per le loro prestazioni
professionali. Accade infatti che gli associati più giovani, subito dopo essere stati promossi, addebitino ai clienti
tariffe orarie più basse, contribuendo così in misura minore al fatturato annuo. A volte i cosiddetti ruoli “non
produttivi”, come la direzione ed il marketing, assorbono una quota considerevole del tempo lavorativo degli
associati e coloro che si dedicano a tali attività ritengono di non essere ricompensati in maniera adeguata per il
proprio lavoro, oppure di “fare di più degli altri associati”.
È in momenti come questi che la ripartizione degli utili diventa un argomento scottante nel corso delle riunioni
formali e informali tra gli associati. Un abile leader sa quando è arrivato il momento di agire, in caso contrario
dovrà affrontare un gruppo di associati demotivati o addirittura il rischio di una scissione interna, situazioni che
indeboliscono la solidità dello studio associato.
2.3.5b
Alcuni fattori da considerare
Elaborare dei piani ed introdurre un sistema differenziato di ripartizione degli utili rappresenta un cambiamento di
mentalità di non poco rilievo, in quanto equivale a riconoscere che non tutte le mansioni o le prestazioni sono uguali
tra loro. Ogni forma di remunerazione attribuita ad un associato viene sovvenzionata dagli altri.
Inoltre, soprattutto negli studi più grandi, da una parte ci potrebbero essere pochi associati che producono massimi
risultati, mentre dall’altra altrettanto pochi che producono risultati scadenti.
2.3.5c
Che cosa premiare?
Il sistema di ripartizione degli utili ha lo scopo di ricompensare e motivare ciascun associato in maniera equa,
rafforzando l’idea che è preferibile continuare a collaborare con lo studio, anziché mettersi in proprio. Se si decide
di optare per un sistema diverso, è necessario tener conto di:
zz ciò che si intende premiare: la presenza nello studio, il conseguimento di un risultato minimo, ad esempio un
determinato livello di fatturato o la realizzazione di prestazioni eccezionali, valutate in base all’ammontare delle
parcelle oppure a qualche altro criterio di riferimento, considerate la performance individuale e del team;
zz criteri monetari o comunque misurabili che potrebbero essere: l’ammontare totale delle parcelle fatturate,
singolarmente o dal team di lavoro; l’ammontare delle perdite su crediti/svalutazione dei crediti/rivalutazione
creditizia; l’ammontare del margine realizzato; il numero di ore di lavoro che possono essere imputate o fatturabili;
zz attività meno facilmente misurabili, come: la direzione, il marketing, la gestione delle risorse umane, soprattutto
quando a svolgerle è uno degli associati; tutte le altre attività che non si traducono in ore o prestazioni fatturate
ai clienti; l’acquisizione di nuovi clienti o di nuove commesse per gli altri team; la partecipazione alle iniziative
dell’ordine professionale di categoria; tutte quelle prestazioni che esulano dalle mansioni ordinarie.
2.3.5d
Di che cosa ha bisogno lo studio?
Oggi molti studi, anziché acquistare le attrezzature o gli immobili sede dei loro uffici, optano per contratti di
leasing o di locazione. Qualora gli associati decidessero di acquistare un immobile, potrebbero farlo creando una
struttura (magari intestata soltanto ad alcuni di loro) del tutto autonoma rispetto allo studio associato. In ogni
caso, è necessario stabilire la quota di utile che si intende riservare allo studio e quella che si vuole distribuire.
2.3.5e
Con quali cadenze si ripartiscono gli utili?
Tutti gli studi hanno l’esigenza di utilizzare al meglio il talento degli associati e dei collaboratori, in specie se si tiene
conto della difficoltà di reperire personale qualificato in questo settore specifico. Tutti lavorano meglio e in maniera
più produttiva quando vengono affidati compiti che rientrano nelle proprie aree di interesse e/o competenza. In
questo modo si ha l’occasione di approfondire ed ampliare le proprie conoscenze e di fare esperienza in settori
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diversi, continuando al tempo stesso a contribuire attivamente al buon andamento dello studio, oltre che alla
propria personale crescita professionale.
Qualsiasi sistema di incentivazione, sia esso destinato agli associati o ai collaboratori, deve favorire comportamenti
adeguati, orientati nella giusta direzione, coerenti con i piani strategici dello studio.
2.3.5f Il sistema è regolato esclusivamente da formule oggettive o esiste anche una componente soggettiva?
All’interno di uno studio associato, alcuni preferiscono un sistema di tipo oggettivo, prevedibile, che si serve di
obiettivi, benchmark o altri tipi di formule ai fini della ripartizione degli utili. Questi sistemi hanno dalla loro il
vantaggio di una totale trasparenza: ciascun associato potrà dedicarsi ad uno o più aspetti specifici della propria
performance (quanto meno a quelli premiati dal modello in uso) per incrementare la sua quota di utili.
Altri, invece, ritengono che le differenze individuali giustifichino un sistema più soggettivo (in base ad
argomentazioni del tipo: “Il tuo reparto è al momento quello in maggiore crescita/con la maggiore redditività e
questo va a discapito delle cose importanti e dei clienti di cui mi devo occupare io”, oppure “Io passo X ore non
retribuite ad occuparmi di questa funzione e questo mi impedisce di fatturare quanto fatturi tu”). Se si adotta
un criterio di valutazione soggettivo, è indispensabile stabilire un metodo equo per ripartire gli utili: un sistema
di votazione al quale partecipino tutti gli associati o magari una commissione che si occupi della ripartizione,
composta da un numero ridotto, ma comunque rappresentativo di associati. Il fine è sempre quello di ottenere un
risultato che sia considerato equo da tutti gli interessati.
Pensate di ripartire tutti gli utili o soltanto una parte? Lo studio potrebbe decidere di remunerare gli associati
esclusivamente in base ai risultati ottenuti, oppure potrebbe decidere di suddividere l’utile complessivo in una
serie di voci diverse, che potrebbero essere le seguenti:
zz un importo prestabilito da versare a ciascun associato, per remunerare la continuità delle prestazioni assicurate
(la cifra potrebbe essere la medesima per tutti oppure differenziata in base alle mansioni svolte, al fatturato
prodotto o alla durata del rapporto di collaborazione);
zz un importo calcolato in base ad una determinata percentuale di rendimento del capitale investito;
zz un importo commisurato ai risultati ottenuti (valutati mediante un insieme di regole fisse oppure soggette a
valutazione discrezionale, secondo la scelta dello studio).
Come si vede, un sistema differenziato per la ripartizione degli utili può avere caratteristiche molto diverse: la
difficoltà sta proprio nello scegliere un sistema che sia considerato da tutti semplice ed equo allo stesso tempo.
Com’è ovvio, gli elementi di cui si terrà conto dovranno essere in linea con gli obiettivi dello studio.
Modificare il sistema di ripartizione degli utili costituisce una delle decisioni più delicate all’interno di uno studio,
che non va ripetuta con eccessiva frequenza e deve essere di volta in volta maturata dopo un’attenta riflessione.
Prima di prendere una decisione definitiva, sarebbe opportuno comparare il nuovo sistema proposto con un
parametro interno allo studio, come le cifre dello scorso esercizio o magari i risultati economici degli ultimi due
anni. In questo modo tutti gli associati si potrebbero rendere conto delle conseguenze del nuovo sistema: “Chi
ci guadagna? Chi ci perde? Quali saranno gli effetti del nuovo sistema sulla mia situazione personale?”. A questo
punto, ognuno potrà giudicare da sé.
Se in uno studio uno degli associati produce meno degli altri, l’adozione di un sistema differenziato per la
ripartizione degli utili può aiutare a mettere in evidenza le dimensioni del problema. Tutti gli altri associati avranno
l’occasione di verificare la differenza tra le prestazioni dell’associato in questione e quelle del resto dello studio.
Si sconsiglia tuttavia di utilizzare il sistema di ripartizione degli utili come richiamo nei confronti di un associato.
È preferibile ricorrere agli stessi metodi che verrebbero utilizzati per un qualsiasi collaboratore con un livello di
performance insoddisfacente, ovvero gli si dovrà:
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zz comunicare ufficialmente che alcuni aspetti del suo operato non sono al momento all’altezza delle aspettative;
zz fornire opportune direttive e/o obiettivi di miglioramento da realizzare entro tempi prestabiliti;
zz garantire il necessario supporto tecnico e/o la guida necessaria per il periodo concordato;
zz qualora tutto ciò non dovesse condurre ad un miglioramento delle prestazioni, fino a raggiungere un livello
adeguato entro un periodo di tempo ragionevole e concordato, occorrerà valutare la sua uscita dallo studio.
In ultima analisi, qualunque sistema differenziato per la ripartizione degli utili deve essere percepito come un
metodo per assicurare il giusto riconoscimento a chi produce i risultati migliori, senza negare un’adeguata
remunerazione a chi si impegna costantemente per il buon andamento dello studio.
La forma giuridica prescelta determinerà le modalità di ripartizione degli utili (acconti sugli utili o dividendi), ma
non dovrà in alcun caso incidere sul metodo con il quale verrà calcolata la quota spettante a ciascun associato.
In Appendice 2.4, il Caso di studio 2.4 illustra il modo in cui uno studio di piccole dimensioni può ripartire gli utili
all’inizio della sua attività, per poi modificare il sistema quando vengono associati nuovi professionisti.
2.4
L’utilizzo dei network per creare valore aggiunto
In questo paragrafo verranno analizzati i diversi tipi di network dei quali uno studio professionale può decidere
di servirsi. In sostanza, la ragion d’essere di un network consiste nella possibilità di attingere alle competenze o
ai contatti di altri, con vantaggi reciproci. I vantaggi che uno studio professionale può ottenere affiliandosi ad un
network sono i seguenti:
zz nuovi incarichi ottenuti mediante segnalazioni nell’ambito di network di professionisti;
zz accesso a risorse professionali per fornire nuovi servizi ai clienti;
zz supporto per la gestione dello studio.
2.4.1 Vantaggi e svantaggi di un network di studi professionali
Vantaggi
zz Possibilità da parte di ogni studio appartenente al network di concentrarsi sulle proprie attività strategiche, lasciando
ad altri il compito di occuparsi degli aspetti tecnici collegati ai servizi prestati.
zz Grazie alla flessibilità del network, è possibile evitare di accollarsi i costi fissi necessari a realizzare un servizio già
fornito da altri membri della rete o di dover assumere nuovo personale.
zz Ciascuno dovrà disporre delle risorse necessarie per far fronte al volume di attività generato: ognuno si finanzia da
solo.
zz I network possono essere modificati rapidamente: se sulla scena si presenta un potenziale affiliato interessante, si può
immediatamente cercare di farlo entrare nel network.
Svantaggi
zz Un network offre di rado la stessa misura di controllo sul servizio erogato, in quanto fa perno sulla professionalità
e sull’affidabilità di altri.
zz Se viene stipulato un accordo tra i titolari di due organizzazioni, saranno probabilmente i collaboratori dell’una
o dell’altra ad effettuare il servizio in questione, ma questi potrebbero non impegnarsi tanto quanto farebbe
un associato. Stabilire e mantenere un network comporta dei costi, primo tra tutti la necessità di organizzare
riunioni per definire le regole e i livelli qualitativi dei servizi ai clienti sui quali dovrà basarsi la cooperazione tra
le due organizzazioni. D’altro canto, è spesso più rapido e facile concordare le condizioni di una collaborazione,
anziché verificare la fattibilità di organizzare e prestare il nuovo servizio in proprio.
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2.4.2 Il network per la segnalazione di clienti
Un network di questo genere si crea quando diversi studi professionali convengono di segnalare o di presentare i
clienti ad uno o più altri studi, nel caso in cui lo studio che effettua la segnalazione non sia in grado di offrire a quel
cliente il servizio richiesto. I servizi in questione potrebbero essere:
zz consulenza legale;
zz marketing;
zz consulenza in campo assicurativo;
zz gestione patrimoniale o pianificazione finanziaria;
zz consulenza IT;
zz tenuta della contabilità;
zz servizi immobiliari;
zz stima di valori fondiari e/o societari;
zz servizi offerti da architetti, ingegneri, periti;
zz consulenza per accedere a finanziamenti.
Il network si basa generalmente su una serie di accordi bilaterali, ad esempio:
zz uno studio legale locale segnala ad uno studio di commercialisti i clienti che hanno di recente rilevato o avviato
un’attività commerciale;
zz un agente immobiliare che segnala uno studio di commercialisti ad un proprio cliente che ha appena rilevato
un’azienda;
zz i funzionari di un istituto finanziario che inviano clienti che necessitano di servizi accessori che l’istituto non è
in grado di offrire, ad esempio l’analisi dei flussi di cassa o una stima dei ricavi futuri, nel caso di una richiesta di
finanziamento.
Lo studio potrà decidere di offrire ai propri clienti un’ampia gamma di servizi, oppure scegliere di appoggiarsi ad
un network per indirizzare i clienti ad esperti di fiducia. Entrambe le soluzioni presuppongono un investimento di
tempo e denaro; a titolo esemplificativo:
zz Per realizzare il nuovo servizio, sarà necessario assumere un collaboratore o cercare un nuovo associato, fornirgli la
necessaria formazione, consentirgli di conseguire le qualifiche e i titoli previsti dalla legge per lo svolgimento delle
nuove mansioni; in alternativa, si potranno assegnare le nuove mansioni ad un collaboratore o a un associato già
presente nello studio. In tutti i casi, si dovrà tenere conto del fatto che, fino a quando il nuovo servizio non andrà a
regime, l’associato o il collaboratore in questione non potrà contribuire a tempo pieno alle ordinarie attività dello
studio. Occorrerà inoltre del tempo prima che il nuovo servizio divenga redditizio.
zz Lo studio può optare per una fusione o un’acquisizione con chi già fornisce il servizio in questione, dopo un’accurata
ricerca tra i fornitori di servizi qualificati. Ovviamente il processo richiede tempo, e quindi denaro, per individuare e
selezionare il candidato ottimale e per coordinarne le attività con quelle dello studio.
zz Anche nel caso in cui si decida di indirizzare i propri clienti verso altri professionisti, sarà necessario restare in contatto
con il cliente e con chi gli sta fornendo il servizio.
zz L’alternativa meno appetibile: stare a guardare, mentre i concorrenti che sono in grado di offrire un servizio completo
si portano via i clienti dello studio! Ad ogni modo, anche questa soluzione presenta i suoi costi.
Qualunque sia la soluzione adottata, ci saranno delle ripercussioni finanziarie. Il criterio di riferimento dovrà però
sempre essere quello di agire nell’interesse dei vostri clienti:
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zz Per il cliente sarebbe meglio se il servizio venisse svolto all’interno del vostro studio?
zz Il servizio sarebbe di migliore qualità?
zz Il cliente pagherebbe di meno?
zz Lo studio ci guadagnerebbe di più?
zz La domanda sarebbe sufficiente a coprire i costi di un servizio svolto all’interno del vostro studio?
zz I costi di formazione/qualificazione e i rischi professionali collegati al servizio sono sostenibili per lo studio?
Un altro punto da chiarire è se il rapporto di collaborazione va instaurato con un singolo professionista, ad esempio
con un rappresentante dello studio/fornitore di servizi con cui si stabilisce l’accordo, o se saranno i due studi in
quanto tali a collaborare tra loro. Da questa scelta dipende il valore che si attribuisce al rapporto instaurato e
l’eventuale necessità di rivedere le proprie scelte ogni volta che interviene un cambiamento del personale. Infatti,
mentre la cultura o la ricettività di uno studio professionale generalmente rimangono abbastanza costanti per un
certo numero di anni, il personale può cambiare rapidamente e ciò potrebbe avere conseguenze profonde sulla
qualità del lavoro svolto nel caso in cui venisse a mancare una figura chiave per lo svolgimento del servizio.
I principali aspetti da considerare
zz Si prevede che ci sarà uno scambio reciproco di clienti tra le due organizzazioni? In caso affermativo, sarà
necessario trovare un modo per misurare e monitorare nel tempo il valore aggiunto che la collaborazione porta
a ciascuna delle parti. In caso contrario, basterà affrontare la questione nell’ottica di un miglioramento del
servizio offerto ai propri clienti.
zz In base a quali criteri si pensa di includere o di escludere uno studio dall’elenco dei possibili fornitori di servizi?
Si ritiene che sia necessario confermare periodicamente allo studio o al suo referente che lo studio è ancora
incluso nell’elenco dei fornitori, oppure si dà per scontato che ne sia al corrente?
zz Esistono considerazioni di carattere giuridico o etico, ad esempio legate alla privacy o alla riservatezza dei dati,
da valutare prima di indirizzare un cliente al fornitore di servizi?
zz Si ritiene che lo studio al quale vengono indirizzati i clienti debba offrire condizioni preferenziali o vantaggi
particolari, come un prezzo di favore o una prima consulenza gratuita?
Qualunque accordo di collaborazione e di scambio reciproco si basa su una profonda fiducia nelle capacità
professionali e nella qualità del servizio offerto dall’altra organizzazione. Se si indirizza un cliente ad un altro
studio e a quel cliente viene fornito un servizio scadente o una consulenza poco professionale, ne risentirà anche
lo studio che ha raccomandato quel fornitore di servizi. Per tale motivo, è preferibile tenersi costantemente in
contatto con l’altro studio per verificare come procedono le cose con il cliente comune. In tal modo si dimostrerà
ad entrambi che la questione vi sta davvero a cuore.
Di seguito sono proposte delle considerazioni utili a scegliere le organizzazioni con cui collaborare.
Pensate di inviare tutti i vostri clienti ad un solo fornitore di servizi o pensate di fare riferimento ad un elenco di
fornitori potenziali? Un accordo di collaborazione esclusiva presuppone che la qualità del servizio, le condizioni
proposte o il livello di competenza assicurato da uno studio professionale siano indiscutibili. Ciò significa che
il cliente riceverà un servizio di ottima qualità e che voi siete sicuri di avere stipulato un accordo vantaggioso
per un servizio all’altezza delle aspettative. Il fornitore di servizi, a sua volta, conoscerà il numero di segnalazioni
effettuate e il loro valore complessivo per la sua organizzazione.
Quando stipulate un accordo di collaborazione, fate in modo che non sia eccessivamente restrittivo. Se vi legherete
in modo formale ad un altro studio, in vista di uno scambio reciproco di clienti, limiterete la vostra libertà di azione
qualora si dovesse presentare l’opportunità di un’acquisizione o di una cessione. In specie quando si prevedono
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cambiamenti strutturali di rilievo all’interno dello studio, un accordo più flessibile consente di agire con maggiore
tempestività.
Nel Modulo 6 verranno analizzati i vantaggi e gli svantaggi dei network con altri fornitori di servizi, nel quadro
della gestione del rapporto con il cliente.
In alcuni settori professionali o in talune aree geografiche, il pagamento di una provvigione in cambio di una
segnalazione ad un cliente è la norma, mentre altrove questa pratica è vietata dalla legge. Il sistema delle provvigioni
potrebbe fare sì che l’interesse personale interferisca con i principi fondamentali di obiettività, competenza e
diligenza professionale. A questo proposito è necessario fare riferimento al codice etico IESBA (International Ethics
Standards Board for Accountants). Si rammenta che in base all’articolo 15, comma 7 del Codice deontologico
emanato dal CNDCEC tale comportamento è comunque vietato. Nei casi in cui la normativa consente di ricevere
provvigioni in cambio della segnalazione, si raccomanda di darne adeguata comunicazione al cliente interessato.
Delle questioni di carattere deontologico, dei relativi rischi e misure di salvaguardia si occupa in modo specifico
il Modulo 7.
Nel Caso di studio 2.5, all’Appendice 2.4, vengono illustrate le questioni da considerare quando si decide di
instaurare un rapporto di collaborazione con un altro fornitore di servizi.
2.4.3 Network professionali
Un network come quello descritto nei precedenti paragrafi può essere creato anche tra diversi studi di commercialisti.
Il cliente potrà richiedere dei servizi specifici, come la revisione legale dei conti o la pianificazione finanziaria, che
potranno essere forniti da professionisti abilitati o specializzati, o servizi che ricadono in una particolare area
geografica che non può essere raggiunta dallo studio in questione.
A titolo di esempio, potremmo citare il caso di un cliente che necessita di una consulenza in materia fiscale di tipo
specialistico e viene pertanto indirizzato ad uno studio specializzato. Lo specialista potrà fornire un servizio di alto
livello, mentre lo studio che ha effettuato la segnalazione manterrà il pieno controllo sulla relazione con il cliente.
Un network può operare in base ad aree geografiche di competenza: qualora il cliente dovesse trasferirsi e abbia
bisogno di uno studio di riferimento in loco, gli si potrà segnalare uno studio presente in quella zona. I network di
questo tipo assumono particolare rilevanza nel caso vengano valicati i confini nazionali.
Attualmente è in corso un acceso dibattito, a livello internazionale, in merito alle considerazioni di carattere etico
legate all’affidamento di attività contabili in outsourcing ad organizzazioni residenti in altri paesi. Questa pratica
ha fatto nascere dubbi in merito alla tutela del segreto professionale e alla misura in cui è possibile trasmettere
informazioni relative al cliente. Problemi analoghi si pongono quando i dati riservati del cliente vengono
comunicati ad un altro studio professionale, in base ad accordi di collaborazione tra le due organizzazioni. Per
tale motivo, si consiglia di stabilire una serie di principi e di procedure attentamente ponderati ed accuratamente
documentati, ogni qualvolta si decide di affidare a terzi le pratiche dei propri clienti.
In ogni caso, garantire un servizio di qualità è nell’interesse di tutte e tre le parti coinvolte:
zz lo studio che invia il cliente corre il rischio di vedere danneggiato il suo buon rapporto con il cliente stesso nel
caso in cui lo studio da lui consigliato fornisca un servizio insoddisfacente;
zz lo studio al quale viene inviato il cliente perderà l’occasione di stabilire con quest’ultimo un rapporto di lunga
durata qualora non riesca ad offrire un servizio all’altezza delle aspettative;
zz il cliente stesso avrà tutto da perdere se la consulenza o il servizio ricevuti non sono soddisfacenti dal punto di
vista tecnico o professionale.
Le Mid-Tier (ovvero quelle società di revisione non appartenenti al gruppo delle “Big Four”) e gli studi di grandi
dimensioni generalmente sono disponibili ad offrire i propri servizi anche altri studi: in alcuni casi viene messo a
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disposizione personale dedicato a tariffe convenzionate; si offrono programmi di formazione, che consentono a
chi riceve il servizio di non doversi preoccupare di elaborarne di propri; a volte viene offerta persino assistenza per
la gestione dello studio. È inoltre probabile che il servizio offerto includa la fornitura di tutta la documentazione
e la modulistica necessarie. Verificate la disponibilità di servizi di questo genere per valutarne la convenienza nel
vostro caso specifico.
Qualunque servizio di assistenza di questo genere deve naturalmente essere di ottima qualità e garantire in
qualsiasi momento una risposta tempestiva. Il costo addebitato potrà essere calcolato su un canone base, annuale
o mensile, ed un compenso addizionale commisurato all’utilizzo di servizi supplementari, come nel caso in cui
uno studio decida di inviare più di un collaboratore a seguire uno stesso corso di formazione.
Sempre più di frequente gli ordini professionali costituiscono network, anche allo scopo di facilitare gli scambi
internazionali da parte dei singoli membri, favorendo la circolazione delle persone e delle competenze attraverso
il reciproco riconoscimento delle qualifiche professionali.
I vantaggi offerti dall’adesione ad un network professionale vanno valutati attentamente, in specie da parte degli
studi individuali, per i quali le reti potrebbero rappresentare una forma di tutela efficace a costi contenuti.
La Sezione 290 del Codice IESBA fornisce una definizione dei network professionali e degli studi che ne fanno
parte: uno studio professionale si considera appartenente ad un network quando esso fa parte di una struttura
di più ampia, finalizzata alla cooperazione e alla condivisione degli utili o dei costi, o fa capo a una proprietà,
un controllo o una direzione comuni e condivide prassi e procedure di controllo della qualità, la stessa strategia
aziendale, uno stesso nome o una parte rilevante delle risorse professionali.
2.4.4
Network che forniscono servizi di supporto gestionale
Una terza tipologia di network si occupa di fornire informazioni sulla gestione di uno studio professionale. Nel caso
più semplice, potrebbe trattarsi di acquistare alcuni servizi da altri studi, riducendo i costi grazie alle economie di
scala, che non sarebbero altrimenti alla portata dei singoli studi.
Il vostro studio potrebbe aderire ad un network di studi professionali. Gli studi che fanno parte di questi network
spesso condividono informazioni sulle tecniche di gestione, avvantaggiandosi delle metodologie elaborate ed
applicate con successo dagli altri membri del network. In altri casi si approfitta del network per dividersi i costi di
convegni e di conferenze di alto livello, tenuti da oratori o da esperti di fama su temi di interesse comune.
Alcuni di questi gruppi svolgono indagini comparative, interne o settoriali (benchmarking); altri organizzano
riunioni per consentire il confronto tra i responsabili della gestione degli studi aderenti al network; in altri casi
vengono addirittura condivise alcune specifiche voci di spesa, come la modulistica per la valutazione delle
prestazioni o altri documenti standard.
Anche la condivisione delle informazioni avrà naturalmente un costo, ma si tratterà sicuramente di una spesa
minore rispetto a quella che ogni studio avrebbe dovuto affrontare autonomamente.
In conclusione, qual è il modo migliore per formare dei network di collaborazione?
zz Stipulare accordi flessibili con fornitori di servizi di comprovata qualità.
zz Concordare condizioni di favore per i vostri clienti, ad esempio una prima consulenza gratuita o altri benefici.
zz Mantenersi in contatto con i clienti ai quali avete presentato le altre organizzazioni aderenti al network, per
accertarvi che siano soddisfatti del servizio ricevuto. Se dovessero sorgere problemi, parlarne il più presto
possibile con il responsabile del servizio, dimostrando al cliente che vi siete fatti carico del problema. Nel caso
la questione non venisse risolta, valutare la possibilità di indirizzare il cliente ad un altro fornitore.
zz Essere pronti a stipulare un patto di reciprocità con gli studi che vi inviano i loro clienti o vi procurano clienti
potenziali.
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Una checklist per la costituzione di network professionali è contenuta nell’Appendice 2.3.
2.5
Evoluzione dello studio: esigenza di una valutazione periodica
Con il passare del tempo, ci auguriamo che lo studio cresca di dimensioni e si evolva secondo i piani. Un numero
maggiore di collaboratori, di clienti o di professionisti associati, ci porteranno probabilmente a modificare la
configurazione e la cultura dello studio. Generalmente questi cambiamenti avvengono in modo graduale, a meno
che non si verifichi un evento di rilievo, come una fusione o l’acquisizione di un’altra struttura.
Per comprendere la natura e soprattutto la portata del cambiamento è opportuno effettuare verifiche periodiche.
È questo il fine delle riunioni, che in alcuni casi prendono la forma di ritiri annuali tra gli associati dello studio:
lo scopo è fare un bilancio dei servizi offerti, delle competenze, dei punti di forza e di debolezza dello studio.
Soltanto un’analisi obiettiva della situazione assicura che ci si sta muovendo nella direzione giusta. Se alcune
decisioni assunte hanno fatto allontanare lo studio dal percorso strategico a suo tempo tracciato, si potrà decidere
se prendere atto del cambiamento di rotta o se riportare lo studio in carreggiata.
A volte questo tipo di analisi può essere effettuato efficacemente da uno dei vostri collaboratori di fiducia., Essi
conoscono infatti la situazione dall’interno, sono analisti esperti e competenti e conoscono le problematiche che
deve affrontare oggi la nostra professione. In altri casi, ad esempio per gli studi di grandi dimensioni o in studi
dove si siano create fazioni contrapposte, un consulente esterno può svolgere un utile ruolo di supporto per
garantire che il dibattito resti focalizzato sulle scelte strategiche.
Il cambiamento va necessariamente gestito in maniera programmata e in base ad una direzione condivisa
e specifica. Il Caso di studio 2.6, nell’Appendice 2, offre un esempio di come uno studio possa mantenere
l’allineamento strategico, organizzando o riorganizzando la propria struttura.
2.6
Conclusioni
In questo modulo sono state analizzate:
zz le varie tipologie di studio che è possibile creare ex novo o alle quali si può decidere di associarsi: lo studio
individuale, il network, lo studio associato nelle sue diverse forme e lo studio professionale di grandi dimensioni
dotato di personalità giuridica;
zz i diversi modelli decisionali interni allo studio, volti a garantire una gestione trasparente, efficiente e corretta;
zz l’esigenza di modificare la struttura e i meccanismi decisionali in funzione della crescita e dell’evoluzione dello
studio;
zz alcuni strumenti e checklist di uso pratico.
Per concludere, a voi resta il compito di decidere se fare parte di uno studio associato costituisce una scelta in
sintonia con la vostra personalità: qual è la vostra propensione a guidare, a consigliare, a motivare voi stessi e
gli altri e la vostra capacità di assumervi la responsabilità e l’impegno di guidare il vostro studio professionale al
successo?
Qualunque sia la vostra decisione, si tratta certamente di un progetto affascinante, che richiede impegno costante,
determinazione e senso di responsabilità.
2.7
Riferimenti bibliografici, letture consigliate e risorse reperibili nel sito di IFAC
Riferimenti bibliografici
International Ethics Standards Board for Accountants. Handbook of the Code of Ethics for Professional
Accountants. New York: IFAC, 2010. www.ifac.org/publications-resources/2010-handbook-code-ethicsprofessional-accountants.
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Myers, Randy. “Start Your Own Practice: Shape your own destiny and provide value to clients.” Journal of
Accountancy, April 2006. www.journalofaccountancy.com/Issues/2006/Apr/StartYourOwnPractice.htm.
Young, Laurie. “All For One.” Accountancy Magazine, August 2008, 55-56.
Letture consigliate
AICPA Journal of Accountancy. Practice Management, Practice Administration articles. www.
journalofaccountancy.com/Search/Results.aspx?Topic=PracticeManagement%7cPracticeAdministration.
HKICPA. “Family matters: Putting down roots.” APLUS, March 2010.
http://app1.hkicpa.org.hk/APLUS/1003/p20-26.pdf.
Rosen, Hillel. “A model of efficiency.” CA Magazine, May 2008.
www.camagazine.com/archives/print-edition/2008/may/regulars/camagazine4981.aspx.
Wardell, Mark. “Launching a Public Practice.” CGA Magazine, September-October 2007. www.cga-canada.org/enca/AboutCGACanada/CGAMagazine/2007/Sep-Oct/Pages/ca_2007_09-10_bsin_expert.aspx.
Wardell, Mark. “Finding a Partner.” CGA Magazine, January-February 2010. www.cga-canada.org/en-ca/
AboutCGACanada/CGAMagazine/2010/Jan-Feb/Pages/ca_2010_01-02_bsin_expert.aspx.
(Italiano)
Video: www.economiaefinanza.org/categoria/modelli-organizzativi
Risorse reperibili nel sito di IFAC
Pubblicazioni del Comitato SMP dell’IFAC: http://www.ifac.org/about-ifac/small-and-medium-practicescommittee/publications-resources
Risorse relative alla gestione dello studio professionale messe a disposizione da IFAC o da altre organizzazioni:
http://www.ifac.org/relevant-links-practice-management
Motore di ricerca IFACnet (accessibile dal riquadro di ricerca presente in alto a destra sul sito IFAC): : www.ifac.
org/about-ifac/small-and-medium-practices-committee
Forum IFAC SMP/SME: www.ifac.org/about-ifac/small-and-medium-practices-committee
Il Comitato SMP dell’IFAC è anche su Twitter: http://twitter.com/IFAC_SMP
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Appendici
Appendice 2.1 Checklist per la valutazione dei potenziali associati del vostro studio
Se state pensando di costituire uno studio associato, vi consigliamo di utilizzare la seguente checklist:
Chi saranno i vostri associati? Dispongono delle necessarie abilitazioni? Se no, quando le conseguiranno?
Siete compatibili?
Avete analizzato insieme i vostri rispettivi obiettivi e finalità e siete sicuri di aver compreso ognuno le esigenze
e le aspettative dell’altro? Siete compatibili?
Avete preso atto delle differenze di opinioni più rilevanti, trovando un punto di accordo? In alternativa,
siete pronti ad affrontare le inevitabili divergenze o a stabilire delle modalità per affrontare questo tipo di
situazioni? Siete compatibili?
Pensate di ripartire gli utili equamente o ci saranno delle differenze?
Prevedete di partire da zero nell’acquisizione della clientela dello studio?
Prevedete che i clienti dello studio in cui lavoriamo al momento vi seguiranno?
Pensate di acquistare un portafoglio clienti per avviare il vostro studio e disporre di un flusso di cassa iniziale?
Dove intendete stabilire la vostra sede?
Riuscirete a trovare uffici adeguati ad un giusto prezzo?
Di che tipo di collaboratori avrete bisogno all’inizio?
Quali licenze e autorizzazioni vi serviranno: titoli professionali e iscrizione ad albi o registri professionali,
autorizzazioni in base ai regolamenti e alle leggi locali, ecc.?
Di quali strumenti e risorse avrete bisogno: linee telefoniche, fax, posta elettronica, sito web, inserimento
nell’elenco telefonico, pubblicità e promozione del nuovo studio, cancelleria e carta intestata, mobili,
attrezzature d’ufficio e dimensione del capitale circolante?
È necessario disporre di una copertura assicurativa adeguata in caso di richieste di risarcimento per danni da
responsabilità professionale: stipulare una polizza con un massimale superiore a quello di cui si pensa di avere
bisogno.
Quale deve essere il conferimento versato da ciascuno degli associati? Come farete a coprire le spese fisse nei
primi mesi di attività dello studio? Tutti gli associati dispongono delle risorse necessarie a contribuire nella
stessa misura all’andamento dello studio?
Le vostre risorse sono sufficienti a realizzare il progetto?
Se pensate di associarvi ad uno studio già avviato, queste sono le domande da porvi:
Chi saranno i vostri futuri associati? Siete compatibili?
Avete definito ed analizzato i vostri rispettivi obiettivi? Abbiamo compreso le esigenze e le aspettative
reciproche? Siamo compatibili?
Avete preso atto delle differenze di opinione più rilevanti, trovando un punto di accordo? In alternativa,
siete pronti ad affrontare le inevitabili divergenze o a stabilire delle modalità per affrontare questo tipo di
situazioni? Siete compatibili?
Pensate di ripartire gli utili equamente o ci saranno delle differenze?
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Qual è la fascia di età degli altri associati? Quali sono i loro piani per la pensione? Sono stati stabiliti degli
accordi per quando uno degli associati deciderà di uscire dallo studio e vendere la propria quota? Siete in
grado di affrontare la spesa per l’acquisto della vostra quota iniziale, oltre ai costi legati alla potenziale uscita
di un altro associato dallo studio? Quanto vi servirà per far fronte agli impegni assunti e che tipo di copertura
è necessario prevedere per cautelarsi da eventuali rischi?
Che tipo di due diligence andrebbe effettuata prima di impegnarsi ad acquistare una quota dello studio?
Quali garanzie si dovrebbero pretendere? Che forma di garanzia o di lettera di patronage devono fornire gli
attuali associati dello studio?
CVerificare che tipo di polizza per responsabilità professionale è stata sottoscritta dallo studio e a quali condizioni;
analizzare lo storico delle eventuali richieste di risarcimento pervenute allo studio in passato.
Qual è il profilo qualitativo dei clienti attuali?
Quali sono le mansioni che verranno affidate a ciascun associato nel nuovo studio?
Qual è il prezzo richiesto per una quota associativa? Che cosa state acquistando? Che rendimento pensate
di ottenere dal vostro investimento? Riuscirete senza problemi a far fronte agli impegni che vi siete assunti
acquistando una quota dello studio?
Potete permettervelo?
Appendice 2.2 Checklist degli elementi da includere in un accordo associativo
L’oggetto sociale
La natura dei servizi offerti ai clienti;
La tipologia di clienti a cui si rivolge lo studio associato;
L’ubicazione geografica dello studio;
Il numero delle sedi.
La compagine sociale e le modalità di ripartizione degli utili
Una chiara definizione della quota di patrimonio netto al quale avrà diritto ciascun associato nel caso di scioglimento
o di liquidazione dello studio.
Le modalità di ripartizione degli utili (in base a quote paritetiche, a quote percentuali differenziate o ad un importo
fisso mensile pari a euro XXXX spettante a ciascun associato e la quota rimanente da suddividersi con modalità
preventivamente stabilite).
La quota sociale non corrisponde necessariamente alla quota di utili alla quale si ha diritto.
Il processo decisionale
Le decisioni verranno prese in base alla quota di capitale detenuta da ciascun associato, oppure ogni associato
avrà diritto ad un voto?
In caso di assenza, l’associato assente potrà delegare un altro a votare per suo conto?
Quanti associati devono essere presenti per raggiungere il quorum richiesto?
In caso di parità, il voto del presidente è determinante?
Quale genere di decisioni richiede la convocazione di tutti gli associati?
Quali poteri decisionali spettano a ciascun associato?
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Che tipo di maggioranza è prevista per convalidare una decisione?
Con quale frequenza si riuniscono gli associati?
Distribuzione degli utili e di eventuali acconti
Sotto questa voce dovranno essere descritte le modalità stabilite per la distribuzione degli utili, ad esempio se
lo studio è orientato a distribuire gli utili non appena le condizioni di cassa lo consentono o se generalmente
si preferisce accumulare gli utili. In alternativa, si potrà stabilire di accantonare una determinata percentuale
per finanziare le spese di esercizio (analogamente a quanto avviene nel caso delle società quotate in borsa).
Evidentemente, si tratta per lo più di una dichiarazione di intenti, ma comunque utile a definire gli orientamenti
generali dello studio in materia di distribuzione degli utili e di eventuali acconti.
Indebitamento
I finanziamenti degli associati sono da considerarsi fruttiferi? Dalla risposta a questo quesito potrebbe
derivare il tipo di finanziamento previsto per lo studio ovvero gli eventuali limiti per rispettare il rapporto
di indebitamento massimo che gli associati ritengono tollerabile (ad esempio, introducendo la clausola
secondo cui “l’ammontare totale dell’indebitamento oneroso non potrà superare il valore dei crediti in essere
alla chiusura di ciascun mese”).
Permessi, congedi e periodi di assenza dal lavoro
Sotto questa voce andranno quantificati i giorni di assenza dal lavoro, di qualsivoglia genere, ai quali hanno
diritto gli associati e le modalità in base alle quali tali assenze potranno essere programmate ed effettuate, in
specie per quanto riguarda:
zz assenze per motivi di svago o per ferie;
zz assenze per malattia;
zz assenze a fini di formazione e aggiornamento professionale;
zz assenze per gravi motivi familiari;
zz giorni di riposo compensativo, nell’eventualità che alcuni associati, nel corso dell’anno, abbiano accumulato un
numero maggiore di ore lavorate, in confronto alla maggioranza degli altri associati;
zz assenza non retribuita;
zz periodi sabbatici o periodi di ferie supplementari.
Copertura assicurativa
In aggiunta alle indispensabili coperture assicurative contro i rischi legati alla responsabilità professionale e
ai danni alle attrezzature e agli arredi d’ufficio; vanno considerate le polizze sanitarie e sulla vita, i risarcimenti
per il mancato guadagno e le polizze a copertura delle figure chiave dello studio.
Le polizze verranno sottoscritte automaticamente dallo studio per tutti gli associati o saranno questi ultimi a
stipularle, a propria discrezione?
I costi delle polizze saranno inclusi tra i costi operativi o saranno imputati a ciascun associato e detratti dalla
sua quota di utile?
Parco auto
Le automobili degli associati saranno di proprietà e a carico dello studio?
I costi saranno a carico dell’associato che ne usufruisce e andranno detratti dalla sua quota di utile oppure si
stabilisce che “ognuno fa per sé”?
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Come viene calcolato il rimborso spese per l’utilizzo dell’automobile personale per svolgere attività legate
allo studio associato?
Prestazioni degli associati
Sotto questa voce si indicheranno le ragionevoli aspettative di ogni associato nei confronti degli altri associati,
come il numero di ore lavorative o di ore fatturate o il totale delle parcelle emesse nel corso dell’anno.
In stretta relazione con il punto precedente: come verrà affrontato il problema delle eventuali prestazioni
inferiori alle aspettative?
Potrebbe essere necessario specificare quali attività professionali non remunerate possono essere svolte in
orario di ufficio. Per fare un esempio concreto, potrebbe essere ammesso dedicare del tempo agli organismi
professionali o alle agenzie di sviluppo locale, ma non giocare a golf con i clienti, seppure allo scopo di favorire
altri buoni rapporti commerciali. In uno studio associato di grandi dimensioni, dove sono molti i ruoli e le
mansioni da svolgere, questo punto potrebbe far nascere delle controversie. In una situazione del genere,
si consiglia di definire con chiarezza le mansioni di ciascun associato, delineandone il ruolo e le prestazioni
attese.
Entrata e uscita dallo studio associato
Con quali modalità vengono ammessi i nuovi associati?
Con quale preavviso è necessario comunicare la propria intenzione di uscire dallo studio associato?
Quali caratteristiche devono avere gli associati per essere ammessi?
Chi stabilisce la quota da offrire ad un nuovo associato?
I nuovi associati avranno immediatamente diritto ad una quota intera degli utili o è previsto un sistema di
ripartizione specifico per un certo numero di anni?
Come deve essere valutato il valore di avviamento dello studio? Si consiglia di stabilire una formula o un altro
metodo di valutazione, facendo in modo che siano le grandezze variabili a determinare il valore finale della
quota sociale al momento dell’ingresso o dell’uscita dallo studio associato.
È prevista un’età di pensionamento obbligatoria?
Che condizioni di pagamento sono previsti per chi entra o esce dallo studio associato? È previsto un
finanziamento per l’acquisto della quota, concesso dallo stesso studio? E a quali condizioni?
Cosa succede se un associato è costretto a lasciare lo studio a causa di prestazioni insoddisfacenti? Viene
utilizzata la formula ordinaria? E se l’abbandono fosse dovuto a motivi di salute?
Che cosa avviene se un associato abbandona lo studio (portandosi dietro i clienti) per mettersi in proprio? La
valutazione avverrà in modo diverso?
È previsto che si stipulino polizze assicurative sulla vita di ciascun associato in cui sia indicato lo studio in
qualità di beneficiario? Come saranno impiegati gli indennizzi?
Che tipo di limitazioni allo svolgimento dell’attività professionale possono essere imposte, a norma di legge,
all’associato che abbandona lo studio?
Risoluzione dei problemi non previsti dall’accordo associativo
zz È prevedibile che periodicamente emergano problematiche che non erano state previste nello statuto, per
le quali non era stata concordata una soluzione. Lo statuto dovrà però specificare in che modo dovranno,
di norma, essere risolte tali questioni (ad esempio, confrontandosi con gli altri associati, garantendo la
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possibilità di sollevare, dibattere, analizzare il problema, per poi trovare una soluzione; definendo linee guida
sulla maggioranza richiesta per adottare una determinata risoluzione), nonché un metodo per dirimere le
controversie e risolvere le situazioni di stallo (magari rivolgendosi ad un arbitro al di sopra delle parti, ad un
certo stadio della discussione, per garantire che siano state rispettate le procedure e che abbia avuto luogo un
dibattito equilibrato prima di prendere la decisione finale).
Varie ed eventuali
Ad esempio, regole sulla possibile assunzione di familiari degli associati.
Appendice 2.3 Checklist per l’adesione a network
Che tipo di assistenza vi serve?
Tecnica: ad esempio, approfondimenti sulle ultime novità in materia fiscale o di principi contabili.
Network di professionisti: ad esempio, qualcuno che possa fornire ad un vostro cliente un parere o una
consulenza molto specialistica, senza poi “soffiarvi” il contatto.
Gestione: ad esempio, suggerimenti e consigli su come organizzare e gestire il vostro studio
Gruppo d’acquisto: ad esempio, per acquistare a prezzi scontati beni di uso comune, come la cancelleria.
Consulenza specialistica: ad esempio, ricerche per l’elaborazione di piani finanziari o servizi di assistenza
qualificata.
Quantificate, su base annuale, i benefici che ne potrebbe trarre il vostro studio, sotto forma di:
Minori costi diretti
Risparmio di tempo
Maggiore tranquillità e sicurezza
Risparmio di ore lavorative
Qual è la spesa da sostenere per far parte del network?
Soltanto una quota iniziale.
Una quota periodica.
I beneficio superano i costi?
Quanto dedica il fornitore del servizio a soddisfare le richieste del vostro studio o di studi analoghi al vostro?
Per il fornitore si tratta soltanto di un’attività secondaria?
Essere associati al marchio del network comporta vantaggi per il vostro studio? Ha un ritorno positivo in
termini di apprezzamento sul mercato? Quali altri network conoscono i vostri clienti? Quale di essi viene
considerato migliore? Quale peggiore?
Fare parte del network ostacola o impedisce:
zz l’assunzione di determinati incarichi;
zz l’accettazione di determinati clienti;
zz la promozione del vostro studio o dei servizi da voi forniti?
È possibile mettersi in contatto con gli altri studi appartenenti al network, per verificarne il grado di
soddisfazione in merito:
zz al servizio ricevuto;
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zz al rapporto qualità/prezzo;
zz ai rapporti con gli altri professionisti appartenenti al network.
Appendice 2.4: Casi di studio
Caso di studio 2.1
Questo caso di studio si riferisce al Modulo 2 (“Modelli organizzativi per gli studi professionali e network”)
Nello stabilire la forma giuridica da adottare per il loro nuovo studio professionale, Indira e William hanno previsto
che in futuro al loro studio associato si aggiungeranno probabilmente altri professionisti; di conseguenza hanno
deciso di scegliere una struttura organizzativa che renda relativamente semplice e non eccessivamente oneroso
l’ingresso di nuovi associati.
Considerato che non intendono acquistare pacchetti di clienti o rilevare uno studio già avviato, essi non avranno
bisogno di assumere, inizialmente, collaboratori con particolari qualifiche. William e Indira, infatti, avranno
sicuramente il tempo necessario per promuovere il nuovo studio e allo stesso tempo svolgere gli incarichi
professionali che verranno loro affidati. È probabile che, a distanza di un anno, la situazione diventerà più difficile
da gestire, ma fino a quel momento i due associati prevedono di farcela da soli. L’idea quindi è di assumere, per
il primo anno, solo personale amministrativo, ma nessun collaboratore con un profilo professionale qualificato.
In questa fase, William e Indira sono fortemente intenzionati a fissare le regole di base per la successiva crescita
del loro studio. In questo modo, essi danno vita a una cultura dello studio proiettata nel lungo periodo, che
potrà essere presentata ai clienti ed anche ai potenziali collaboratori, in modo da selezionare soltanto coloro che
avranno compreso e accettato l’impostazione dello studio.
William e Indira riassumono così le modalità con cui intendono relazionarsi con i propri collaboratori e dipendenti:
zz Per il nostro studio, i collaboratori e i dipendenti costituiscono un ingrediente fondamentale del nostro successo.
Tutti noi contribuiamo ad offrire ai nostri clienti un servizio di qualità. Ecco perché intendiamo rendere tutti
partecipi dell’andamento dello studio, aggiornandoli regolarmente su quelli che sono i nostri piani, i progressi
compiuti e i risultati economici raggiunti. (A William e Indira è servito un po’ di tempo per concordare questa
dichiarazione. William voleva esporre integralmente i risultati economici a tutto il personale, ma Indira era un
po’ titubante. Confrontandosi sono arrivati ad una soluzione di compromesso, decidendo di comunicare alcuni
risultati sotto forma di cifre e altri in forma grafica).
zz Noi rispettiamo i nostri collaboratori. In questo studio non ci saranno casi di molestie o discriminazione e noi
vigileremo sempre affinché questo rimanga un luogo di lavoro protetto e sicuro.
zz Al nostro team chiediamo di comportarsi in modo onesto, etico e professionale. Se un collaboratore è preoccupato
per una situazione specifica, ne dovrà parlare immediatamente con uno degli associati dello studio. Tutto il
personale è tenuto a rispettare il segreto professionale, la privacy e il diritto del nostro studio a continuare
a servire i nostri clienti. A tutto il personale verrà chiesto di rispettare queste regole nello svolgimento delle
proprie mansioni, in base a quanto stabilito da un contratto equo e legalmente vincolante.
zz Ci impegniamo a collaborare con il nostro team al fine di garantire un ambiente di lavoro che soddisfi le
esigenze dei clienti in termini di puntuale espletamento di un servizio di elevata qualità e le esigenze del nostro
personale. In tal senso, siamo pronti ad adattare le condizioni di lavoro alle esigenze individuali di ciascun
collaboratore: in questo modo saremo in grado di rispondere in maniera adeguata alle necessità dei nostri
collaboratori dal punto di vista dei doveri familiari, delle ambizioni professionali e del carico di lavoro.
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zz Noi apprezziamo la crescita professionale e vi contribuiamo attraverso corsi ed iniziative di formazione interni
ed esterni. Siamo pronti a finanziare interamente o parzialmente le spese sostenute per la partecipazione a
brevi corsi di formazione o a programmi di qualificazione professionale certificati, tenendo conto delle ricadute
positive sul nostro studio.
zz Dal punto di vista delle retribuzioni, prevediamo di introdurre piani di incentivazione per ogni profilo.
Indira e William prevedono che questa dichiarazione farà del loro studio un posto di lavoro che attrae i migliori
talenti. I due associati pensano di inviare la dichiarazione a tutti coloro che presenteranno domanda di assunzione.
Caso di studio 2.2
Questo caso di studio si riferisce ai Moduli 1 e 2 e in modo particolare all’autovalutazione, agli accordi associativi
e alle regole adottate per i conferimenti dei nuovi associati.
All’avvio dello studio, Indira si era dichiarata d’accordo con le modalità di finanziamento previste e sul fatto che
all’inizio la maggior parte degli utili dello studio non sarebbero stati ripartiti tra i due associati. In questo modo
entrambi avrebbero contribuito in maniera paritaria al finanziamento dello studio, per un periodo di tempo
ragionevolmente breve.
Dopo una prima verifica della loro situazione lavorativa e personale, Indira e William si sono impegnati a mettere a
punto un programma che affronti anche il finanziamento dello studio. Le conclusioni della loro analisi sono state
messe per iscritto all’atto della costituzione dello studio associato.
Dopo qualche anno, lo studio ha assunto dimensioni notevolmente più ampie. Ogni volta che un nuovo
professionista chiede di essere associato, William e Indira propongono all’aspirante il medesimo esercizio di
autovalutazione da essi svolto prima di avviare lo studio, affinché tutti gli associati condividano l’impostazione
di fondo. Fino ad oggi, questo sistema ha consentito di creare all’interno dello studio un’atmosfera di grande
armonia.
Per i primi anni di attività Indira e William hanno utilizzato sempre la stessa checklist (Appendice 1.1 del Modulo
1), invitando l’aspirante associato ad analizzarne i risultati con uno degli associati. Inizialmente, questo sistema ha
funzionato bene, ma all’aumentare del numero di associati si è dimostrato sempre più complesso e quindi meno
utile. Alla fine, lo studio ha deciso di rivolgersi ad un consulente esterno, chiedendogli di organizzare un colloquio
con ogni nuovo associato e con tutti gli altri associati.
Con la crescita delle dimensioni dello studio è diminuita progressivamente la disponibilità ad applicare in maniera
flessibile le regole sui conferimenti richiesti ai nuovi associati. Anziché ammettere conferimenti di diversa entità o,
in alternativa, imporre una ripartizione degli utili a quote differenziate, fino a colmare le differenze tra i conferimenti
individuali, gli associati hanno convenuto di accordare un finanziamento a condizioni particolarmente favorevoli
ai nuovi arrivati, per consentire loro di contribuire nella misura richiesta al capitale dello studio.
Caso di studio 2.3
Questo caso di studio si riferisce al Paragrafo 2.2 (“Quale modello di studio fa al caso vostro?”) del Modulo 2.
William e Indira hanno concordato di impostare la questione della distribuzione dei ruoli e delle responsabilità
all’interno dello studio come di seguito illustrato.
William si assume in prima persona la responsabilità di tutti gli aspetti di carattere professionale legati alla
consulenza tributaria offerta dallo studio; Indira si occuperà per il 60% del suo tempo di revisione legale dei
conti, mentre la parte restante del suo lavoro sarà dedicata all’assistenza contabile di un piccolo gruppo di clienti.
Entrambi si dichiarano disponibili ad assumere incarichi di consulenza gestionale e convengono di assegnare gli
incarichi in base alla natura del servizio richiesto, più che alla “appartenenza” del cliente all’uno o all’altro associato.
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Indira ha accettato di occuparsi dell’amministrazione e del controllo di qualità; William dedicherà parte del suo
tempo a far conoscere e a promuovere i servizi offerti dallo studio presso i clienti attuali e potenziali.
Entrambi hanno stabilito che le decisioni dovranno essere prese di comune accordo, in particolare l’acquisizione
di nuovi clienti o l’adozione di nuove procedure interne. In questo modo ritengono di riuscire a collaborare in
maniera costruttiva per il periodo iniziale di avviamento dello studio, ma allo stesso tempo contemplano la
possibilità di adeguarsi alle decisioni dell’altro associato nel caso in cui questi sia particolarmente determinato
sulla soluzione da adottare per risolvere un problema e l’altro più incerto. L’intento è di evitare che decisioni
di natura non fondamentale creino inutili ritardi o attriti tra gli associati. Entrambi, comunque, si dichiarano in
completo accordo sul fatto che una volta presa la decisione, essa dovrà essere adottata e messa in atto con uguale
determinazione da entrambi.
Tali impegni assunti sono stati inseriti nell’atto costitutivo dello studio associato.
Caso di studio 2.4
Questo caso di studio si riferisce al Paragrafo 2.3.5 del Modulo 2.
William e Indira rispettano entrambi il lavoro e l’impegno che l’altro dedica allo studio. A loro parere, la ripartizione
paritaria degli utili può rappresentare una soluzione efficace, nei primi tempi di vita dello studio, ma ritengono
che a lungo termine occorrerà trovare un sistema che consenta di premiare tutti i futuri associati per il contributo
apportato allo studio, in base a criteri oggettivi. In sostanza, la loro intenzione è partire con un sistema che potrà
essere applicato anche ad una compagine sociale più ampia. Al momento dell’avviamento, tuttavia, essi hanno
stabilito di ripartire i profitti nel modo seguente:
zz le modalità di contabilizzazione sono concordate e definite per iscritto, di modo che entrambi gli associati
sappiano come verranno calcolati gli utili;
zz gli interessi maturati da William, in virtù del maggior conferimento da lui apportato allo studio, saranno
contabilizzati come spesa dello studio per i primi due anni e gli verranno versati prima di calcolare l’utile da
distribuire;
zz il primo 80% degli utili disponibili sarà diviso in parti uguali tra William e Indira;
zz della quota di utili rimanente, il 10% sarà suddiviso in maniera proporzionale al numero complessivo di ore
dedicate da ciascun associato al lavoro direttamente correlato ai clienti, ore che andranno ad aggiungersi
alle ore dedicate alle funzioni gestionali svolte da ciascuno, in base a quanto pattuito. In tal modo, ai fini
della retribuzione, le ore dedicate alla gestione dello studio saranno equiparate alle ore dedicate all’effettivo
svolgimento delle prestazioni professionali;
zz l’ultimo 10% degli utili sarà suddiviso in maniera proporzionale al valore in euro delle parcelle (al netto delle
svalutazioni e dei crediti inesigibili) fatturate da ciascun associato individualmente;
zz per quanto concerne i dividendi e/o gli eventuali acconti sugli utili, si prevede di effettuare ogni mese un
versamento fisso a tutti gli associati, che dovrebbe rappresentare all’incirca la metà dei profitti netti previsti per
l’anno in corso. Altre forme di distribuzione, di importo forfettario, potranno essere effettuate trimestralmente,
in funzione della liquidità di cui disporrà lo studio in quel momento.
Il sistema appena descritto verrà applicato, a titolo sperimentale, per i primi due anni di vita dello studio, dopodiché
sarà rivisto. Tutto ciò è stato specificato nell’accordo associativo.
Nota: l’esempio è stato presentato esclusivamente al fine di illustrare uno dei possibili modi in cui può essere
affrontata la questione della ripartizione degli utili, anche in uno studio con due soli associati. Il sistema di
ripartizione descritto NON va assolutamente interpretato come il miglior sistema possibile. Gli associati devono
scegliere il metodo che meglio si adatta alle loro esigenze.
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Diversi anni dopo, William e Indira fanno ormai parte di uno studio che conta numerosi professionisti associati.
Il loro sistema iniziale di ripartizione degli utili ha dato buoni risultati per un lungo periodo di tempo, ma adesso
lo studio si è dotato di un associato con il ruolo di manager a tempo pieno, che non fattura ai clienti. Nello studio
è presente anche un direttore generale, che si occupa della gestione quotidiana dello studio. In questo modo, la
maggior parte dei professionisti associati si dedica quasi a tempo pieno all’attività professionale.
Un associato, in particolare, si è guadagnato la reputazione di “grande procacciatore di clienti”. Si tratta
generalmente di clienti importanti, che riconoscono compensi orari ed annuali superiori alla media. Col tempo,
questo associato ha cominciato a pensare di non essere ricompensato adeguatamente per la sua capacità di far
crescere il fatturato e gli utili dello studio. E così si è cominciato a parlare di scissione. Tutti gli altri associati in realtà
gli riconoscono di aver contribuito in modo determinante a far crescere lo studio e la sua redditività nel corso degli
ultimi cinque anni.
In seguito a svariate riunioni tra gli associati, si decide di modificare la formula di ripartizione degli utili:
zz dall’inizio dell’esercizio finanziario in corso, il 60% (anziché l’80%) degli utili disponibili sarà suddiviso in maniera
paritaria tra gli associati;
zz il 20% degli utili sarà attribuito in maniera proporzionale al valore del fatturato generato per il primo anno dai
nuovi clienti procurati da ciascun associato;
zz tutte le altre modalità di distribuzione degli utili resteranno invariate.
Come avvenuto in precedenza, le nuove regole sono state messe per iscritto. Gli associati che non hanno una
particolare abilità nell’acquisire nuovi clienti riceveranno una quota inferiore degli utili complessivi, ma non hanno
sollevato obiezioni in quanto si avvantaggeranno dall’aumento complessivo del fatturato generato dai nuovi clienti
acquisiti dagli altri associati. L’associato definito “grande procacciatore di clienti” continua a pensare che avrebbe
guadagnato di più mettendosi in proprio, ma è consapevole dei vantaggi che gli derivano dal disporre di un nutrito
gruppo di collaboratori qualificati per svolgere il lavoro richiesto dai nuovi clienti.
Indira e William sono soddisfatti del risultato: sanno che fare parte di uno studio associato significa guardare al di là
dell’interesse immediato e considerare anche i vantaggi che una determinata decisione comporta per lo studio nel
suo complesso. Entrambi sono stati molto colpiti dal fatto che un gruppo di associati così numeroso sia riuscito ad
affrontare positivamente il problema e che tutti si siano dimostrati pronti a collaborare per individuare una soluzione
soddisfacente.
Caso di studio 2.5
Questo caso di studio si riferisce al Paragrafo 2.4.2 (“Il network per la segnalazione di clienti”) del Modulo 2.
William e Indira, per i primi due anni, hanno deciso di limitarsi ad offrire ai propri clienti i tradizionali servizi di uno
studio di commercialisti: assistenza contabile e redazione dei bilanci, consulenza e assistenza tributaria, revisione
legale dei conti per i clienti medio-piccoli. A questi servizi si aggiungerà la consulenza gestionale per il controllo
interno della gestione finanziaria. Questo pacchetto di servizi dovrebbe consentire di restare in stretto contatto
con i clienti più importanti, con la possibilità di individuare in futuro eventuali opportunità di ampliamento
dell’offerta.
I due associati hanno esaminato la propria situazione dal punto di vista dei requisiti di indipendenza richiesti per
la revisione legale dei conti e hanno deciso di dedicarsi al mercato di nicchia dei servizi di revisione legale dei conti
per le amministrazioni locali e le organizzazioni non profit. Con questa scelta, non saranno costretti a rinunciare ad
altri incarichi, dato che la revisione legale dei conti per questo tipo di organizzazioni generalmente comporta un
impegno di tempo molto contenuto. I due associati sono consapevoli che in questo modo limiteranno la crescita
della loro società di revisione e probabilmente dovranno anche viaggiare frequentemente al di fuori della loro
regione, per servire clienti ubicati in aree remote.
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A questo scopo, William e Indira decidono di stringere un’alleanza con uno o due professionisti che presterebbero
quei servizi aggiuntivi che essi preferiscono non fornire direttamente: alcune tipologie di revisione legale dei
conti, la gestione patrimoniale, le procedure concorsuali e di ristrutturazione, l’intermediazione finanziaria.
Per ognuno di questi servizi, William e Indira stilano un elenco di professionisti qualificati, in modo da poter offrire
ai loro clienti una scelta tra professionisti di massimo livello. William e Indira si incontrano almeno semestralmente
con i professionisti inclusi nella lista, per tenersi al corrente degli eventuali avvicendamenti del personale e per
avere una conoscenza sempre aggiornata degli incarichi relativi ai clienti segnalati dallo studio. Non a caso, William
e Indira si assicurano che i clienti autorizzino il loro studio e il professionista prescelto a scambiarsi informazioni
riservate. L’idea di fondo è che i professionisti che fanno parte del network, a loro volta, indirizzino al loro studio
i clienti che necessitano di servizi contabili, anche se questa non rappresenta una condizione indispensabile per
continuare a far parte del network.
Nel fascicolo di tutti i clienti in questione, verrà aggiunta una nota contenente un breve resoconto della riunione
che si è svolta con i professionisti appartenenti al network.
A distanza di alcuni anni, lo studio decide di aggiungere alla propria offerta altri servizi di ristrutturazione
aziendale, di assistenza in caso di procedure concorsuali e di ristrutturazione del debito. Gli asati ritengono che
le competenze necessarie per offrire questa tipologia di servizi scaturiscano naturalmente dall’ampia gamma di
servizi di consulenza aziendale che lo studio offre da tempo, incluso il servizio di controllo di gestione.
Viene individuato un associato che acquisirà le qualifiche e le autorizzazioni necessarie. Il processo richiederà
all’incirca un anno e per quel periodo di tempo i suoi obiettivi di redditività saranno dimezzati, assegnando alcuni
dei suoi clienti agli altri professionisti dello studio.
Lo studio associato ha messo a punto un business plan per la creazione del nuovo servizio, che stima la redditività
e i flussi di cassa che si prevede saranno generati nel corso dei tre anni successivi. La perdita prevista nel breve
periodo sarà assorbita nel giro di due anni. Lo studio ha già provveduto ad informare dei suoi piani i principali
membri del network, come le banche.
Il lancio del nuovo servizio implica che lo studio non invierà più i propri clienti, per quel particolare tipo di
assistenza, ai professionisti ai quali si è finora rivolto, sebbene le due organizzazioni rimangano in buoni rapporti.
Caso di studio 2.6
Questo caso di studio si riferisce al Paragrafo 2.5 (“Evoluzione dello studio: esigenza di una valutazione periodica”)
del Modulo 2
Di pari passo con la crescita dimensionale e l’aumento di complessità gestionale che essa comporta, gli studi
professionali hanno la necessità di adeguare la propria organizzazione interna. Considerato che i collaboratori
con un profilo professionale specifico rappresentano probabilmente circa l’80% del personale di uno studio, si
potrebbe creare una nuova struttura di supporto.
Indira e William rivedono periodicamente la struttura organizzativa del loro studio e nel tempo vi hanno apportato
numerose modifiche.
Quando è nato lo studio, la struttura prevedeva soltanto due team di lavoro: uno, guidato da William, che si
occupava di contabilità e di servizi di consulenza di carattere generale, ed un altro, guidato da Indira, specializzato
nella revisione legale dei conti. Questa semplice struttura organizzativa era inizialmente più che sufficiente a
soddisfare le richieste dai loro clienti, all’epoca relativamente poco numerosi.
Nel corso del tempo, ai due team sono stati aggiunti nuovi collaboratori: revisori per il gruppo di Indira ed esperti
di contabilità nel gruppo di William. Se ad Indira necessitava l’aiuto di personale non specializzato nella revisione
dei conti, lo attingeva dal team di William.
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Dopo qualche anno, Indira e William hanno entrambi acquisito nuovi clienti che necessitavano di assistenza
contabile e fiscale, nel caso di William, e di servizi di revisione, nel caso di Indira. Crescendo il numero dei
collaboratori, si è reso sempre più difficile per il team di Indira chiedere l’appoggio di William, il cui team, oberato
dalle richieste interne, vedeva diminuire sensibilmente la propria produttività. A questo punto, i due associati
hanno deciso che ciascuno di essi si sarebbe dotato di un gruppo di collaboratori sufficiente a gestire tutto il
lavoro svolto dal team, sotto la loro supervisione. È stato anche convenuto che per eventuali sovraccarichi di
lavoro ognuno di loro avrebbe potuto servirsi del team dell’altro.
Qualche anno dopo, nello studio è entrato un nuovo associato, al quale sono stati assegnati alcuni clienti
(prevalentemente di Indira), consentendo al team di Indira di concentrarsi sulla revisione legale dei conti, mentre
William ed il nuovo arrivato si sarebbero occupati dell’assistenza contabile e del lavoro di consulenza. Il personale
è stato ridistribuito tra i diversi team, in modo da garantire a ciascuno le risorse necessarie per gestire il proprio
carico di lavoro.
Il lancio del servizio di gestione patrimoniale ha richiesto un ulteriore ripensamento della struttura organizzativa,
con una nuova distribuzione delle risorse umane dello studio. Il nuovo servizio ha avuto grande successo,
dimostrandosi molto redditizio e il numero degli addetti è cresciuto rapidamente. Il team dedicato è stato
concepito come una squadra di lavoro autonoma, che non è tenuta alla collaborazione reciproca con gli altri team
qualora si verifichi un sovraccarico di lavoro.
Gli associati hanno concordato che l’organizzazione interna sarebbe stata rivista ogni due anni. L’esperienza ha
dimostrato che a volte si è reso necessario un completo ripensamento della struttura organizzativa, mentre in
altre occasioni è stato sufficiente apportare alcune modifiche di minore entità.
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Modulo 3:
Creazione e sviluppo dello
studio professionale
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Indice
3.1 Introduzione
4
3.2 Predisporre un business plan per lo studio
4
3.2.1 Uno schema di base per l’elaborazione del business plan4
3.2.2 Analisi SWOT
5
3.2.3 L’organigramma
5
3.3 Valutare le esigenze di crescita dello studio ed elaborare una strategia per la crescita
8
3.3.1I benefici della crescita e la sua sostenibilità
8
Tabella 3.1 Livelli di crescita del fatturato
9
3.3.2È opportuna una crescita dello studio ed in quale misura?
9
3.3.3Le strategie per la crescita interna
11
Tabella 3.2 Analisi dei servizi utilizzati dai clienti
11
3.3.4Le strategie per la crescita esterna
14
3.4 Le strategie per affrontare l’aumento della complessità normativa e della concorrenza
20
3.4.1L’aumento della complessità normativa
20
3.4.2L’aumento della concorrenza
21
3.5 Creare una cultura dello studio
21
3.5.1Costruire una cultura produttiva
22
3.6 Individuare il cliente target dello studio e le nuove opportunità di mercato
Tabella 3.3 Valutazione dei clienti potenziali
3.7 Costruzione del marchio (brand), marketing e promozione
3.7.1Costruzione del marchio (brand)
22
24
25
25
Tabella 3.4 Costruzione del marchio. Checklist26
3.7.2Marketing e promozione
27
3.8 La realizzazione dei vostri piani
29
3.8.1L’importanza della fase di attuazione
29
3.8.2Come realizzare il piano
30
Tabella 3.5 Attuazione del piano di marketing30
3.9 La gestione finanziaria
31
3.9.1Il budget della potenzialità di fatturato
31
Tabella 3.6 Tabella di calcolo degli obiettivi di fatturato
31
3.9.2Il conto economico di previsione
32
Tabella 3.7 Un modello esemplificativo di conto economico di previsione
33
3.9.3Prospetto di previsione dei flussi di cassa
34
Tabella 3.8 Un modello esemplificativo di prospetto di previsione dei flussi di cassa
34
3.10 Conclusioni
36
3.11 Riferimenti bibliografici, letture consigliate e risorse reperibili nel sito di IFAC
36
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MODULO 3: CREAZIONE E SVILUPPO DELLO STUDIO PROFESSIONALE
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Appendici38
Appendice 3.1 Piano operativo di gestione delle attività esterne
38
Appendice 3.2 Casi di studio
38
Appendice 3.3 Prospetto conto economico di previsione
42
Appendice 3.4 Stato patrimoniale previsionale
43
Appendice 3.5 Foglio di lavoro per l’analisi dei ricavi lordi
44
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3.1Introduzione
Il Modulo 3 è dedicato alla pianificazione e allo sviluppo dello studio professionale e approfondisce alcuni dei
temi trattati nei Moduli 1 e 2, quali l’elaborazione di una strategia di crescita, la sfida posta dalla sempre crescente
produzione normativa e dall’aumento della concorrenza, il marketing e le misure da adottare per rafforzare
la cultura dello studio. Nella parte conclusiva del modulo saranno presi in esame alcuni aspetti specifici della
gestione finanziaria.
3.2
Predisporre un business plan per lo studio
Dell’importanza del business plan si è già detto nel Modulo 1. Nelle pagine che seguono verranno ricapitolati i
punti più importanti sull’argomento.
La filosofia che è alla base del business plan è molto semplice e si può sintetizzare in tre semplici domande:
a. Dove siete ora?
b. Dove state andando?
c. Come pensate di arrivarci?
La domanda più importante è sicuramente la seconda. Rispondere a questa domanda, infatti, equivale a definire
gli obiettivi fondamentali dello studio e sarebbe un grave errore sottovalutarne l’importanza. Se non si conosce
con chiarezza la direzione in cui ci si muove, infatti, non si può sapere se ci si trova sulla strada giusta. Una cosa
assolutamente indispensabile da fare durante l’elaborazione del business plan, è decidere in modo chiaro dove è
diretto lo studio e quali saranno le sue caratteristiche una volta raggiunto il traguardo stabilito.
A questo punto, si tratta di definire, rispondendo alla terza domanda, le strategie che si vogliono adottare per
conseguire gli obiettivi individuati.
Il business plan dello studio deve fornire le risposte alle tre domande. In caso contrario, non si tratterà di un vero e
proprio business plan e quindi non potrà svolgere la sua funzione.
3.2.1 Uno schema di base per l’elaborazione del business plan
Il business plan dello studio si propone di individuare gli obiettivi, le strategie e gli indicatori dei risultati che
possono condurre al consolidamento e alla crescita dello studio e della gamma di servizi offerti ai suoi clienti.
zz Executive Summary: è la parte del documento che viene redatta per ultima e generalmente consta di un
elenco di una o due pagine degli elementi fondamentali del piano.
zz Descrizione dello studio: sede legale, storia, piani di avviamento e sintesi dell’attuale situazione dello studio.
zz Obiettivi principali: sotto questa voce viene descritta, in una sorta di dichiarazione chiara e sintetica, la
direzione che lo studio intende seguire nel suo sviluppo.
zz Descrizione dei servizi offerti: illustra i servizi offerti dallo studio, sottolineando il modo in cui tali servizi si
propongono di rispondere ai bisogni dei clienti.
zz Analisi di mercato: è necessario conoscere il mercato in cui opera lo studio, i bisogni dei clienti, la loro
ubicazione e le strategie per raggiungerli.
zz Elaborazione ed attuazione delle strategie: su questo punto occorre essere estremamente specifici,
includendo gli impegni assunti dai manager, con le scadenze e le risorse previste e, naturalmente, la possibilità
di verificare i risultati ottenuti.
zz Management: individuazione dei ruoli, organigramma e definizione delle rispettive aree di competenza del
gruppo dirigente.
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zz Analisi economico-finanziaria: è indispensabile includere, quanto meno, le proiezioni relative al conto
economico e ai flussi di cassa.
3.2.2 Analisi SWOT
Uno dei migliori strumenti per predisporre un business plan è rappresentato dalla cosiddetta analisi SWOT. La sigla
SWOT sta per punti di forza (Strengths), punti di debolezza (Weaknesses), opportunità (Opportunities) e minacce
(Threats). Nel contesto di uno studio professionale, queste categorie sono utili per stimolare la riflessione e il
dibattito. L’analisi infatti è incentrata sulle strategie e sulle azioni necessarie per consentire allo studio di conseguire
i propri obiettivi.
È indispensabile che lo studio esamini periodicamente le opportunità che gli si presentano, elaborando delle
strategie atte a trarne il massimo vantaggio. Andranno anche individuati, con la stessa metodicità, gli eventuali
rischi che si profilano all’orizzonte e le misure da adottare per ridurne e possibilmente scongiurarne del tutto gli
effetti.
Punti di forza
Un’approfondita analisi dei punti di forza è di importanza fondamentale per prenderne coscienza e trarne il
massimo beneficio possibile. I punti di forza definiscono ciò che vi è di maggiormente positivo nello studio in
quanto luogo di lavoro e ciò che lo studio riesce a fare meglio. I punti di forza dovranno essere costantemente
monitorati, per garantire che rimangano tali.
Punti di debolezza
Vi sono aspetti nei quali lo studio non ha ottenuto risultati positivi e sui quali occorre lavorare. Se non vengono
affrontate, le criticità possono diventare una grande fonte di preoccupazione. È fondamentale individuare ed
analizzare queste problematiche e mettere in campo misure in grado di capovolgere la situazione e portare ad un
miglioramento. Una discussione franca e sincera con tutto lo staff costituisce un ottimo sistema per individuare le
aree di debolezza: da questo confronto spesso scaturiscono suggerimenti preziosi in merito alle possibili soluzioni.
Opportunità
Si tratta della parte più interessante. Le opportunità sono quelle notevoli potenzialità, ancora non interamente
sfruttate, che lo studio si trova di fronte. Le opportunità rappresentano ciò che “potrebbe essere”. Per progredire è
necessario comprendere quali sono tali opportunità, per poi individuare le strategie e le azioni più appropriate per
trarne il massimo risultato.
Le opportunità portano con sé una fonte di energia propria, generando l’entusiasmo e la motivazione necessari per
proiettare lo studio in nuovi settori di attività.
Minacce
Se è importante conoscere le opportunità, altrettanto importante è conoscere le minacce che ci si trova di fronte.
Le minacce sono costituite dai problemi che potrebbero portare al fallimento dello studio. Forse non sarà possibile
scongiurare del tutto il verificarsi di tali minacce, ma, giocando di anticipo, si potranno sicuramente individuare
strategie alternative e mettere in opera gli opportuni piani di emergenza.
3.2.3 L’organigramma
L’organigramma fornisce la struttura e il quadro di riferimento che consentono allo studio di operare in modo
efficace, ne individua i principali settori di attività e, se messo in pratica in modo appropriato, conduce ad una chiara
distribuzione dei compiti e delle mansioni. Ne consegue la possibilità di risalire alle responsabilità individuali,
possibilità che incide in maniera significativa sul conseguimento degli obiettivi dello studio.
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Le principali aree funzionali dell’organigramma
Le principali aree funzionali di un organigramma possono essere a loro volta scomposte in elementi minori,
assegnando a ciascun livello determinate responsabilità e identificando specifiche strategie. Le aree sono le
seguenti:
zz Marketing
zz Organizzazione/amministrazione
zz Finanza
zz Risorse umane
zz Risorse tecnologiche
zz Pianificazione
Marketing
zz Marketing esterno
zz Pubblicità e sponsorizzazioni
zz Attività di network ed organizzazione di eventi
zz Sito web e passaparola
zz Materiale di supporto al marketing
zz Marketing interno
zz Incremento dei servizi utilizzati dai clienti già acquisiti
zz Offerta di nuovi servizi ai clienti già acquisiti
zz Aumento dei prezzi praticati ai clienti
Organizzazione/amministrazione
zz Adempimenti
zz Revisione legale dei conti
zz Imposte
zz Rendicontazione finanziaria
zz Piani di pensionamento
zz Costituzione patrimoni/pianificazione finanziaria
zz Servizi specialistici
zz Stima valore aziendale
zz Due diligence
zz Stesura di report sul management e sulla gestione aziendale
zz Consulenza aziendale
zz Piani di successione
zz Amministrazione
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Finanza
zz Bilanci infrannuali
zz Previsioni di bilancio e proiezioni flussi di cassa
zz Ricavi per addetto equivalente a tempo pieno
zz Calcolo della capacità produttiva
zz Adempimenti di legge
zz Conti debitori
zz Conti creditori
zz Retribuzioni
zz Linee di credito e finanziamenti
zz Coperture assicurative
zz Strutture e risorse logistiche
Risorse umane
zz Aree di competenza e formazione
zz Cultura
zz Fabbisogno risorse umane, presente e futuro
zz Salute e sicurezza sul luogo di lavoro
zz Misure antidiscriminazione
zz Molestie sessuali e di altra natura
zz Procedure di emergenza e di sicurezza
Risorse tecnologiche
zz Strategia dello studio
zz Fabbisogno presente e futuro di risorse tecnologiche
Pianificazione
zz Business plan
zz Piano di marketing
zz Piano operativo
zz Analisi SWOT
Queste sono le aree principali dell’organigramma. Le dimensioni dello studio determinano il numero di aree di cui
ci si può occupare e le risorse assegnate a ciascuna area. Gli studi più grandi potranno occuparsi di tutte le aree
dell’organigramma, mentre quelli più piccoli si dovranno concentrare sulle aree considerate più importanti per la
loro situazione specifica.
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Una volta definite le aree principali, si potranno assegnare ruoli e competenze, in modo tale che i responsabili
di ciascuna area rispondano del conseguimento dei rispettivi obiettivi e dispongano dell’autorità per adottare i
sistemi e le procedure che ritengono più opportuni per le aree di propria competenza.
L’organigramma rappresenta una delle strutture più importanti dello studio professionale. Un organigramma
pienamente funzionale, con gerarchie ben definite ed obiettivi chiari ed incontrovertibili, contribuisce alla crescita
dello studio e al raggiungimento degli obiettivi del business plan. Nell’Appendice 3.2, il Caso di studio 3.1 descrive
il modo in cui uno studio può predisporre il proprio organigramma.
3.3
Valutare le esigenze di crescita dello studio ed elaborare una strategia per la crescita
Al fine di valutare le esigenze di crescita dello studio, sarà necessario rivedere il business plan e riflettere sugli
obiettivi in esso dichiarati. È proprio nel business plan, infatti, che vanno specificati con chiarezza gli obiettivi di
sviluppo che lo studio si propone di raggiungere, con i livelli di fatturato e di utile che li renderanno possibili.
A questo proposito, è importante notare che occorre puntare al conseguimento non della crescita fine a se stessa,
ma soltanto ed esclusivamente ad una crescita che sia davvero redditizia per lo studio. Molti professionisti, infatti,
cadono nella trappola di inseguire obiettivi di sviluppo generici, introducendo nuovi servizi o nuovi clienti che
alla fine si rivelano tutt’altro che redditizi. Un comportamento del genere, anziché avvantaggiare lo studio, può
finire per distruggerne la sostenibilità finanziaria. Per i piccoli e medi studi, risulta difficile sostenere l’idea che una
crescita del fatturato che non si traduce in aumento della sua redditività costituisca di per sé un elemento positivo.
Esistono tuttavia situazioni particolari, in cui può essere giustificata una strategia basata su una leadership ottenuta
“in perdita” (ad esempio, vendendo servizi al di sotto del prezzo di costo), ma una scelta di questo tipo deve essere
inserita nel quadro di una ben più complessa strategia commerciale e di marketing. Dell’argomento si parlerà più
ampiamente nel Paragrafo 3.7.
3.3.1 I benefici della crescita e la sua sostenibilità
I motivi per i quali uno studio punta a crescere di dimensioni possono essere diversi:
zz Potenziare la capacità di attirare e servire i propri clienti
zz Sostituire i clienti che hanno abbandonato lo studio per motivi fisiologici o che si sono ritirati dall’attività
zz Fidelizzare il proprio staff, offrendo una maggiore varietà di ruoli e di mansioni
zz Massimizzare il Return On Investment (ROI) sull’investimento in costi generali fissi, quali canoni di locazione e
risorse tecnologiche
zz Assicurare un ambiente di lavoro più stimolante e diversificato
zz Raggiungere la massa critica necessaria sostenere i costi fissi e conseguire gli obiettivi di redditività
La crescita consente una naturale rigenerazione delle fonti di reddito dello studio, aiuta a distribuire su una
base più ampia possibili eventi fuori dal controllo dello studio e facilita la gestione delle risorse e della capacità
produttiva, riflettendosi positivamente sulla redditività dello studio.
La crescita del fatturato può essere conseguita in modi diversi:
zz Acquisendo nuovi clienti
zz Ampliando l’utilizzo dei servizi dello studio da parte dei clienti già acquisiti
zz Introducendo nuovi servizi
zz Aumentando le tariffe orarie
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Tabella 3.1 Livelli di crescita del fatturato
Tasso di crescita annuale del
fatturato
Effetto
Fino al 5%
Controbilancia l’inflazione e garantisce un livello di crescita fisiologico.
Dal 5% al 10%
Assicura un livello di crescita significativo e costante .
Dal 10% al 15%
Questo livello di crescita può mettere sotto pressione le risorse dello studio e
richiede un’ottima organizzazione. È anche probabile che si crei un maggiore
fabbisogno di liquidità.
Oltre il 15%
Un tasso di crescita così elevato potrebbe dare luogo ad una serie di problemi e di
criticità ed è poco probabile che risulti sostenibile nel lungo periodo.
La Tabella 3.1 ha un valore puramente indicativo e le osservazioni in essa contenute si riferiscono ad una prospettiva
di lungo periodo, in cui la strategia dello studio si basa sul raggiungimento di un tasso di crescita sostenuto. I tassi
di crescita vanno pertanto considerati nel contesto della situazione economica prevalente al momento dell’analisi
e variano da regione a regione e da un’economia in via di sviluppo all’altra.
Il messaggio fondamentale è che più elevato è il livello di crescita al quale punta lo studio, maggiore sarà la
pressione esercitata sulle risorse, sulla liquidità e sul management dello studio. In altre parole, il segreto sta nel
perseguire livelli di crescita che siano allo stesso tempo gestibili e sostenibili per lo studio.
3.3.2
È opportuna una crescita dello studio ed in quale misura?
Fino a questo momento si è sottolineato quanto sia importante, nel predisporre il business plan di uno studio,
tenere conto degli obiettivi e delle prospettive di crescita, ma non vanno tralasciati alcuni aspetti pratici; in
particolare:
zz i limiti di natura fisica posti dalla sede in cui è ubicato lo studio, come la superficie calpestabile, i posti macchina
a disposizione dello staff, ecc.;
zz le infrastrutture necessarie, come i sistemi informatici, le attrezzature di ufficio, ecc.;
zz gli investimenti a copertura delle spese di marketing, pubblicità e attività promozionali;
zz i fondi necessari per coprire i costi dei collaboratori di nuova acquisizione, fino al momento in cui produrranno
fatturato;
zz l’impatto sul punto di pareggio dello studio.
Altrettanto importante è valutare la situazione dello studio alla luce delle condizioni economiche ed ambientali
che esistono al momento dell’analisi o che potrebbero verificarsi in un futuro prevedibile. Può anche darsi che in
determinate circostanze la crescita dello studio non sia una scelta consigliabile.
Quelle che seguono sono alcune delle circostanze che potrebbero rendere inopportuna la crescita dello studio:
zz lo studio opera già a pieno regime;
zz la crescita non è in linea con gli obiettivi dello studio;
zz le nuove dimensioni dello studio potrebbero alterare l’equilibrio tra vita lavorativa e vita privata;
zz gli associati dello studio non sono disposti ad accettare il maggiore stress che la crescita comporterebbe;
zz il volume di affari e l’attuale redditività dello studio sono considerati adeguati e sostenibili nel tempo;
zz il professionista non è interessato al futuro dello studio o al suo valore futuro;
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zz si teme che una maggiore crescita possa indurre i professionisti a dedicare meno tempo ai clienti di vecchia
data, da sempre fedeli allo studio;
zz esistono limiti fisici e vincoli pratici alla capacità dello studio di gestire la crescita del proprio volume di affari,
come una sede di dimensioni ridotte, per la quale non si intravedono alternative possibili;
zz lo studio ha appena attraversato un periodo di intensa crescita e, al momento, la priorità è cercare di consolidare
e stabilizzare i risultati ottenuti;
zz l’età o le condizioni di salute del professionista.
Sono pochissimi gli studi in grado di generare e di gestire una crescita intensa e al tempo stesso continuativa.
È molto più probabile che il processo si realizzi in maniera discontinua, con momenti di accelerazione alternati a
momenti di stasi. Avviene anche che alcuni studi registrino, in alcune fasi del loro ciclo di vita, un calo del proprio
fatturato. Sono tutte eventualità di cui tenere conto per non farsi cogliere impreparati.
A questo proposito, può risultare utile porsi una serie di domande di autovalutazione:
zz Il business plan dello studio che tipo di crescita prevede?
zz Quali sono le attuali condizioni dello studio in termini di risorse?
zz Lo studio è in grado di crescere senza compromettere la qualità?
zz Lo studio dispone delle risorse umane necessarie per gestire la crescita in modo adeguato?
zz Le nuove dimensioni andranno a potenziare lo studio, accrescendone il valore?
zz Quale livello di crescita si intende raggiungere?
Le domande proposte hanno lo scopo di indurre a riflettere su tre questioni fondamentali:
zz La crescita fa parte della strategia complessiva dello studio?
zz Il posizionamento dello studio è compatibile con i suoi obiettivi di crescita?
zz Qual è l’obiettivo di crescita ottimale?
Nel definire i piani di sviluppo dello studio, si consiglia di tenere conto di questi tre aspetti fondamentali.
La crescita fine a se stessa non rappresenta una scelta sensata. È indispensabile capire il motivo per cui si cresce,
assicurarsi che lo studio sia in grado di gestire l’aumento del volume d’affari e capire se tutto questo ne accrescerà
il valore.
Una volta deciso che la crescita è parte della propria strategia, si dovrà verificare che lo studio possieda le capacità
per realizzarla.
A questo scopo, è di fondamentale importanza predisporre per tempo le risorse necessarie in previsione della
futura crescita invece di limitarsi ad intervenire in risposta a qualcosa che si è già verificato. Troppo spesso avviene
che gli studi crescano di dimensioni e solo in un secondo momento si affannino per mettere in campo le risorse
necessarie. Il modo migliore per garantire un effettivo sviluppo della propria attività è definire in anticipo le
risorse necessarie e reperirle tempestivamente per sostenere il processo di espansione. Ovviamente è necessario
prevedere dei mezzi finanziari per sostenere una strategia di questo tipo, ma così facendo si ridurrà il rischio di
perdere il controllo sulla qualità, garantendo allo studio probabilità di successo elevate.
Una volta scelta l’opzione della crescita, la successiva domanda da porsi è: in che modo è possibile realizzarla?
Semplificando, si può affermare che esistono due modelli di crescita. Il primo è rappresentato dalla crescita
organica, ovvero dal processo di espansione legato all’incremento del fatturato, senza apportare modifiche alla
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struttura esistente. Il secondo modello di crescita si basa su fusioni, acquisizioni o su altre attività, diverse da quelle
dello studio.
Ciascun modello, a sua volta, prevede un certo numero di opzioni, che saranno analizzate nelle pagine seguenti.
3.3.3 Le strategie per la crescita interna
Il primo tipo di crescita organica è la cosiddetta crescita interna, che consiste essenzialmente nel realizzare un
maggior fatturato con i clienti già acquisiti. Vi sono tre modi diversi per ottenere un tale risultato:
zz Incrementare l’utilizzo dei servizi esistenti da parte dei clienti già acquisiti
zz Offrire loro un nuovo servizio
zz Aumentare i prezzi dei servizi offerti dallo studio
3.3.3a Incrementare l’utilizzo dei servizi esistenti da parte dei clienti già acquisiti
Questa tipologia di crescita, di importanza fondamentale, viene spesso trascurata. La domanda da porsi in questo
caso è la seguente: “Siamo sicuri che tutti i nostri clienti utilizzino tutti i servizi offerti dallo studio?”. Ogniqualvolta
la risposta è negativa, si profila una nuova opportunità.
Fase preparatoria
Per riuscire a vendere ai clienti un maggior numero di servizi occorrerà, in primo luogo, verificare con l’aiuto della
Tabella 3.2 i servizi utilizzati da ciascun cliente in quel determinato momento.
Tabella 3.2 Analisi dei servizi utilizzati dai clienti
Fase
Azione
1
Elencare, nella parte superiore del foglio di lavoro, tutti i servizi attualmente offerti
dallo studio.
2
Nella parte laterale del foglio di lavoro, elencare tutti i clienti dello studio.
3
Per ciascun servizio, contrassegnare sul foglio di lavoro i clienti che lo utilizzano.
4
Compilare la tabella per tutti i clienti dello studio (o per ciascuna categoria di
clienti).
5
Una volta compilato, esaminare il foglio di lavoro.
6
I clienti “non contrassegnati” rappresentano per lo studio un’opportunità di
vendere servizi aggiuntivi.
7
Definire una strategia di marketing appropriata per i clienti individuati, stabilendo
le azioni da porre in essere, con le relative tempistiche.
8
Mettere in atto il piano così definito.
Completamento
I vostri clienti già vi conoscono, vi apprezzano e hanno fiducia in voi. Se sono soddisfatti del servizio ricevuto in
passato, saranno sicuramente disposti ad accogliere il vostro suggerimento di utilizzare gli altri servizi offerti dallo
studio.
A ciascun cliente dovranno essere proposti esclusivamente quei servizi che possano essere di reale utilità nel suo
caso specifico. Se i servizi proposti saranno stati selezionati accuratamente, sottolineandone la rilevanza per il
cliente in questione, è molto probabile che il vostro suggerimento venga accolto, in virtù della precisione, della
puntualità e della professionalità dimostrata dallo studio sino a quel momento.
La scelta di concentrarsi sui clienti già acquisiti offre anche il vantaggio di consolidare i rapporti già in essere,
aumentando la probabilità che quei clienti parlino bene dello studio, facendogli buona pubblicità presso amici e
conoscenti.
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3.3.3b Offrire un nuovo servizio ai clienti già acquisiti
Anche questo è un buon metodo per favorire la crescita dello studio. La domanda da porsi, in questo caso, è:
“Quali altri servizi potrebbe offrire lo studio ai propri clienti?”
Come per il metodo precedente, anche in questo caso la chiave del successo sta nel buon rapporto che lo studio
ha già stabilito con i propri clienti. Un’esperienza positiva avuta in passato rende molto probabile l’accoglimento
di una nuova proposta in futuro.
In pratica, i clienti già acquisiti non dovrebbero rappresentare per lo studio soltanto potenziali acquirenti di
nuovi servizi, ma il gruppo da scegliere come target per la vendita dei nuovi servizi introdotti, sempre in virtù del
rapporto preesistente. Un cliente che già conosce e apprezza lo studio sarà il giudice più onesto e affidabile della
qualità del nuovo servizio e potrà fornire consigli preziosi per il suo miglioramento, andando poi a verificare se il
suo suggerimento è stato accolto nella messa a punto definitiva del servizio.
Fase preparatoria
Alcuni studi sono restii ad offrire servizi nuovi, perché temono di avere difficoltà a far proprie e a mettere in pratica idee
innovative. Questo timore è del tutto infondato. Uno dei sistemi migliori per individuare i servizi da aggiungere all’offerta
di uno studio consiste nel condurre sugli associati e sul resto dello staff una “verifica di conoscenze e di competenze”.
La maggior parte dei professionisti, infatti, possiede tutta una serie di competenze e di esperienze che sono state sino
a quel momento semplicemente messe da parte e che possono essere recuperate agevolmente quando se ne presenti
l’occasione o lo stimolo a farlo, come in una fase di crescita dello studio.
È necessario procedere per tappe:
zz Organizzare un colloquio con ciascun componente dello staff, per valutare in maniera approfondita le
conoscenze e le competenze acquisite nel lavoro e nella vita privata ed elaborare insieme una strategia per
convertirle in un nuovo servizio da offrire ai clienti.
zz Analizzare le altre aree di attività che potrebbero essere interessanti per il professionista e per lo staff, ad esempio
la tenuta dei libri contabili, l’assistenza per la redazione dei piani finanziari e l’analisi dei flussi di cassa (qualora
questi servizi non fossero già inclusi nell’offerta dello studio), i piani di successione, la consulenza aziendale, la
valutazione di impresa, il franchising, la due diligence, il coaching aziendale, la tenuta dei libri paga, il follow-up
delle fatture e il recupero crediti, la pianificazione e l’intermediazione finanziaria [NdT: alcune attività in Italia
potrebbero essere soggette a regolamentazione specifica].
zz Una volta individuati i settori di interesse, si dovrà verificare se le competenze possedute siano effettivamente
quelle ritenute necessarie per fornire il nuovo servizio.
zz Se necessario, colmare il gap formativo evidenziato dall’analisi.
zz Stabilire quali saranno i nuovi servizi offerti dallo studio.
zz Stabilire il criterio o il modello da utilizzare per fissare i prezzi del nuovo servizio.
zz Stabilire con quali canali di marketing verrà promosso il nuovo servizio.
zz Allestire il materiale di supporto, i documenti di lavoro e tutte le informazioni necessarie.
zz Parlare del nuovo servizio con uno o due clienti con i quali esiste un rapporto particolarmente stretto e che si
sono mostrati interessati all’idea che lo studio espanda la gamma dei servizi offerti.
zz Fissare un incontro con questi clienti e offrire il nuovo servizio a titolo di prova.
zz Ottenere un feedback dai clienti e mettere in pratica i suggerimenti indicati e le modifiche richieste.
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zz Rivedere la lista dei clienti acquisiti.
zz Individuare su quali clienti, o gruppi di clienti, dovrà puntare lo studio con la sua offerta di nuovi servizi.
zz Elaborare le strategie di marketing più appropriate per il target di clienti individuato, con le relative azioni e
tempistiche.
zz Mettere in atto il piano.
3.3.3c Aumentare i prezzi dei servizi offerti dallo studio
Il metodo di crescita più diretto ed immediato è sicuramente l’aumento dei prezzi dei servizi offerti dallo studio,
ma questa strategia, per quanto semplice da prevedere dal punto di vista quantitativo, può dimostrarsi molto più
complessa sotto il profilo dell’attuazione pratica, in quanto presuppone la capacità di tener conto delle aspettative
dei clienti, facendo sì che il valore percepito delle prestazioni fornite sia commisurato all’aumento dei prezzi.
Aumento degli onorari
Di regola, il tasso di crescita del fatturato di uno studio professionale dovrebbe essere pari almeno al tasso annuo
di inflazione. Se uno studio punta a crescere in misura superiore rispetto al tasso d’inflazione, dovrà essere pronto a
rispondere alle domande dei clienti che vorranno conoscere il motivo dell’aumento dei prezzi.
Il semplice aumento dei prezzi, in un momento di crisi economica, può rivelarsi una strategia molto difficile da perseguire,
in modo particolare quando il cliente non percepisce un corrispondente aumento del valore dei servizi offerti.
È per questo motivo che suggeriamo di analizzare, insieme al resto dello staff, quali servizi a valore aggiunto possano
essere inseriti nell’offerta dello studio per giustificare, nella percezione del cliente, l’adozione di prezzi più elevati.
Un’altra possibilità potrebbe essere quella di applicare tariffe diverse in funzione del servizio offerto e del suo valore
percepito. Se non lo si è ancora fatto, è questo il momento di individuare ed analizzare i diversi tipi di prestazione
offerti ai clienti e di valutare se non sia il caso di applicare prezzi differenziati. Generalmente, da un’analisi di questo tipo
emergono con chiarezza i servizi che possono giustificare tariffe più elevate.
Le compagnie aeree hanno adottato questo sistema da molto tempo, offrendo voli in business class e in classe
economica. Ad ogni classe corrispondono livelli di servizio diversi, con prezzi fortemente differenziati. Eppure, tutti i
passeggeri volano verso le medesime destinazioni! È il livello del servizio che essi ricevono durante il viaggio a fare la
differenza.
Lo stesso tipo di ragionamento può essere applicato ad uno studio professionale. Alcuni clienti apprezzeranno un
servizio di prima classe e saranno disposti a pagare il prezzo corrispondente, mentre altri preferiranno risparmiare. La
sostanza è che lo studio ha l’opportunità di adottare un approccio flessibile e dare prova di creatività nelle proprie
prestazioni, assicurando a ciascun cliente esattamente il livello di servizio desiderato. A questo punto, i prezzi differenziati
risulteranno perfettamente in sintonia con i servizi offerti.
Pacchetti di servizi
Un altro metodo per aumentare di fatto le tariffe dello studio è quello di accorpare tra loro prestazioni diverse,
offrendo ai clienti un pacchetto di servizi. In tal modo, il costo di ciascun servizio non compare come voce
separata sulla fattura emessa al cliente e questo consente allo studio di aumentare i prezzi per i servizi compresi
nel pacchetto. Questo può essere un sistema per fare accettare più facilmente ai clienti l’aumento dei prezzi,
consentendo allo studio di offrire un maggior numero di servizi a prezzi più elevati.
Incremento delle attività effettivamente fatturate ai clienti
Per quanto non rappresenti un aumento dei prezzi in senso stretto, un altro metodo per aumentare gli utili, e
di conseguenza far crescere lo studio, consiste nell’impegnarsi attivamente nell’aumentare le ore di lavoro
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effettivamente fatturabili ai clienti. In sostanza, ciò equivale ad una strategia di riduzione dei tempi morti, ovvero
delle ore di lavoro non fatturabili.
Il miglior modo per riuscire in questo scopo è quello di migliorare la gestione della produttività, tema che esula
dall’argomento di questo modulo. In sintesi, un elemento chiave può essere rappresentato da una riunione
settimanale di produttività con lo staff per verificare il flusso di lavoro all’interno dello studio e chiarire le situazioni
problematiche non appena esse si presentano. Qualsiasi problema sorto in relazione ai clienti può essere in tale
modo evidenziato con regolarità e tempestività, il che consentirà di affrontarlo e risolverlo rapidamente, con
un minor spreco di tempo che si rifletterà positivamente sul flusso di lavoro dell’intero studio, consentendo
di espletare e fatturare con maggiore efficienza tutti gli incarichi portati a termine. Il risultato finale sarà una
maggiore redditività dei singoli incarichi e dello studio in generale.
3.3.4
Le strategie per la crescita esterna
La crescita esterna si identifica con l’acquisizione di nuovi clienti per lo studio. A questo scopo possono essere
adottate una serie di strategie, come quelle illustrate qui di seguito. Ognuna di esse rappresenta una strategia ben
sperimentata e collaudata e verrà analizzata in modo dettagliato. Nell’Appendice 3.2, il Caso di studio 3.2 spiega
come è possibile elaborare il piano di crescita di uno studio.
La soluzione migliore, e certamente la più efficace, è data dall’utilizzo simultaneo di diverse strategie. In questo
modo si potenziano gli effetti positivi delle iniziative di marketing e si aumenta la visibilità dello studio.
La maggior parte delle aziende che opera sul mercato ha già un commercialista di fiducia, il che significa che per
far crescere lo studio sarà necessario sottrarre clienti alla concorrenza e per riuscirvi si devono fornire ai potenziali
clienti validi motivi per modificare le loro preferenze.
Le strategie di crescita esterna a disposizione degli studi professionali sono:
zz La pubblicità
zz I convegni
zz Le sponsorizzazioni
zz Le newsletter (inviate per posta elettronica o per posta ordinaria)
zz Le relazioni pubbliche, la stesura di articoli su giornali e riviste
zz L’organizzazione di incontri ed eventi cui invitare i clienti
zz L’inserimento in elenchi telefonici e banche dati
zz Le telepromozioni
zz Il materiale promozionale
zz La spedizione di brochure promozionali
zz I volantini pubblicitari distribuiti a domicilio
zz I siti web, i link e l’ottimizzazione della visibilità attraverso i motori di ricerca
zz La promozione attiva da parte dei componenti dello studio
Altre strategie di crescita sono:
zz L’attività di network
zz La segnalazione di clienti da parte di colleghi e di altri aderenti al network
zz Le acquisizioni e il consolidamento con altri studi
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Ciascuna delle summenzionate strategie dovrà essere attentamente valutata, alla luce delle leggi e delle norme
professionali vigenti nel paese di appartenenza dello studio.
Il Modulo 2 si occupa in maniera specifica dell’attività di network e della segnalazione dello studio da parte di colleghi
e di aderenti al network, mentre nel Modulo 8 viene trattata la questione dell’acquisizione, del consolidamento e
della fusione tra studi professionali.
3.3.4a La pubblicità
La pubblicità rappresenta uno dei sistemi più potenti per fare circolare sul mercato il nome e l’immagine dello
studio. Tuttavia occorre fare attenzione: il mercato è un luogo molto affollato!
Per ottenere il massimo da un investimento in pubblicità, è necessario seguire alcune regole fondamentali:
zz Definire il proprio target di riferimento: È necessario individuare con chiarezza il gruppo o il segmento di
mercato al quale si desidera indirizzare la propria pubblicità: sparare nel mucchio non produce alcun effetto,
bisogna essere precisi!
zz Individuare i bisogni del cliente: È necessario individuare i bisogni o le aspirazioni dei clienti che il servizio
offerto dallo studio andrà a soddisfare.
zz Presentare al cliente i vantaggi offerti: È necessario spiegare con la massima chiarezza quali vantaggi
deriveranno per il cliente dall’utilizzo dei servizi offerti dallo studio. In altre parole, occorre far leva sugli interessi
del cliente, rispondendo alla sua domanda: “Ed io, cosa ci guadagno?”
zz Offrire un beneficio esclusivo: È preferibile concentrarsi su un beneficio particolare, piuttosto che utilizzare
un approccio generalizzato a tutto campo, che rischia di diluire l’efficacia del messaggio e di renderlo confuso.
zz Essere credibili e sinceri: Il messaggio pubblicitario deve suonare autentico ed apparire professionalmente
onesto e credibile, evitando di fare promesse assurde, esagerate o non suffragate dai fatti.
zz Lo slogan: Questa parte del messaggio pubblicitario ha lo scopo di catturare l’attenzione del lettore e di indurlo
a leggere il resto del messaggio.
zz La spinta all’azione: È indispensabile che il messaggio contenga un richiamo all’azione, che inciti il lettore a
rendersi parte attiva, chiamando o visitando personalmente lo studio o il suo sito web;
zz Rivolgersi direttamente al destinatario: In questo modo si conferisce al messaggio pubblicitario un impatto
individuale, soprattutto all’interno dello slogan.
zz La chiarezza d’intenti: Chi comunica deve avere chiaro in mente lo scopo del messaggio pubblicitario:
informare, persuadere, ricordare o vendere?
zz La scelta del canale pubblicitario: Lo studio dovrà cercare, e quindi utilizzare, i canali più adeguati per il suo
target. La pubblicità costa ed è essenziale che i benefici ottenuti siano commisurati all’investimento effettuato.
3.3.4b La convegnistica
I convegni possono essere uno strumento di marketing molto efficace e possono essere realizzati con formule
diverse:
zz Organizzare un convegno presentandosi come relatore principale. In questo modo si ha l’opportunità di
pubblicizzare e promuovere il professionista che organizza il convegno e lo studio professionale di cui fa parte,
mentre il ruolo di relatore principale lo farà apparire come esperto sul tema prescelto.
zz Organizzare un convegno il cui relatore principale è esterno allo studio professionale. In questo modo si
ha l’opportunità di pubblicizzare il professionista che organizza il convegno e lo studio professionale di cui fa
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parte, nonostante il professionista in questione non ami parlare in pubblico. Si verrà comunque percepiti come
proattivi e dotati di spirito di iniziativa, in quanto il proprio nome sarà associato a quello del relatore principale.
zz Presentare una relazione in occasione di convegni organizzati da altri. È essenziale fare inserire il
proprio nome nell’elenco dei relatori: in questo modo si avrà l’opportunità di promuovere se stessi e lo studio
professionale di appartenenza, dimostrando la propria competenza professionale. Il relatore viene percepito
come un esperto sull’argomento oggetto del suo intervento.
Qualunque sia la formula prescelta, si potrà fare seguire al convegno un articolo destinato alla stampa locale, che
riassuma i punti essenziali della relazione presentata. All’evento potranno essere invitati i clienti dello studio e i
loro colleghi e collaboratori (non i loro clienti). I punti salienti della relazione potranno inoltre essere inclusi nella
newsletter dello studio.
3.3.4c L’attività di network
Il passaparola viene spesso considerato uno dei migliori strumenti di marketing, che trova la sua realizzazione
ottimale mediante la creazione di un network.
Fare attività di network non vuol dire “vendere” qualcosa alle persone con cui entrate in contatto, bensì convincerle
a segnalare ad altri il vostro studio. A questo scopo, non dovrete cercare di impressionare l’interlocutore con
il fascino, l’arguzia o la competenza professionale. Meglio essere se stessi: in questo modo darete agli altri la
possibilità di conoscere lo studio e di valutare se instaurare futuri rapporti. Così facendo, aumenteranno le
probabilità che lo studio venga segnalato ad altri clienti.
È necessario pianificare le attività di network e fissare un obiettivo per il tempo che vi si dedica. In questo modo
potrete verificare se l’impegno profuso ha portato a risultati concreti.
La tattica consiste nell’organizzare un incontro tra due o tre persone per approfondire la loro conoscenza, capire
di cosa hanno bisogno e cosa cercano: una volta stabilito un legame, sarà più facile mantenere i rapporti nel corso
del tempo.
Ma come si fa ad intavolare una conversazione con un perfetto sconosciuto? Quando si incontra qualcuno per la
prima volta ci sono almeno tre argomenti di cui si può sempre parlare:
zz Il luogo o l’occasione dell’incontro: Se due persone partecipano ad uno stesso evento, hanno sicuramente un
interesse in comune, ed è da lì che si può fare partire la conversazione, ponendo delle domande interlocutorie e
ascoltando le risposte. Da queste poi si potranno cogliere degli indizi utili a condurre la conversazione in modo
efficace.
zz La persona con cui si parla: Potendo scegliere, la maggior parte delle persone preferisce parlare di sé che di
altri. Naturalmente le domande dovranno essere di tipo interlocutorio e andranno poste in modo cortese e con
una certa disinvoltura, in modo che non sembri un interrogatorio. A questo punto è probabile che l’interlocutore
risponda ponendo a sua volta delle domande, per scoprire chi è l’altro e cosa fa.
zz Presentare se stessi: Questa è l’occasione per presentarsi e pubblicizzare le attività dello studio. È importante,
a questo proposito, preparare qualche possibile risposta che descriva brevemente le attività e il settore di
riferimento dello studio. Questa fase della conversazione viene spesso definita “chiacchiere da ascensore”
(perché ha più o meno la stessa durata dei discorsi che si possono fare in un ascensore), ma è di fondamentale
importanza, perché permette all’interlocutore di farsi un’idea dei vantaggi che potrebbe trarre dall’instaurare
un rapporto con lo studio.
Non ci si deve aspettare che le persone che si conoscono diventino clienti dello studio: anche se loro non lo
diventeranno, è possibile che saranno avviati rapporti con loro conoscenti. Se si vedono le cose in questo modo,
si diminuisce la tensione e ci si mette nelle migliori condizioni per apparire rilassati e chiacchierare in maniera
disinvolta. Non è necessario cercare di fare colpo o di vendere se stessi alle persone che si incontrano in queste
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occasioni. Meglio dare agli altri l’occasione di conoscere lo studio e di capire in che misura potrebbe essere loro
utile.
3.3.4d Il passaparola
Si è già detto che il passaparola rappresenta la migliore forma di pubblicità per uno studio professionale e questo
vale in modo particolare se a parlare bene è un cliente soddisfatto. È proprio questo tipo di “raccomandazione”
che va ricercato e coltivato con il massimo impegno. Quando avrete portato a termine un incarico per un cliente,
quello sarà il momento migliore per chiedergli di segnalarvi qualcuno che potrebbe essere interessato ai servizi
forniti dal vostro studio. Essendo il cliente soddisfatto per un incarico ben svolto, non sarà difficile dirgli: “A
proposito, se sa di qualcun altro che potrebbe aver bisogno del servizio del nostro studio, le saremmo grati se ce
lo vorrà segnalare”. In questo modo il cliente saprà che siete alla ricerca di nuovi clienti.
Un altro sistema per acquisire contatti con clienti potenziali è mettere in piedi un programma articolato e
strutturato di incontri con coloro che potrebbero segnalare lo studio ai propri conoscenti e clienti. Questi contatti,
che vengono definiti da alcuni autori “centri di influenza”, possono essere rappresentati da funzionari di istituti di
banca, avvocati e professionisti che operano in settori affini, come la pianificazione o l’intermediazione finanziaria.
Numerosi studi professionali hanno adottato con successo il sistema di dedicare regolarmente parte del loro
tempo a questo tipo di incontri, per esempio organizzando ogni mercoledì del mese un pranzo di lavoro con
un dirigente di banca di volta in volta diverso, per poi dedicarsi il mese successivo agli avvocati, ai consulenti
finanziari, e così via. Concluso il ciclo, si riparte con i funzionari di banca.
In questo modo, si lavora sistematicamente su un elenco di contatti, costruendo le relazioni dalle quali ci si augura
che deriveranno i nuovi incarichi.
Ogni studio potrà in questo modo determinare in modo flessibile l’ordine e la frequenza degli incontri, magari
decidendo di stabilire rapporti più stretti con alcuni dei professionisti conosciuti grazie all’attività di network o in
altre occasioni.
Vi sono però alcune osservazioni da fare in merito a questa strategia di marketing:
zz Occorre essere preparati a parlare dell’attività dello studio: questa è l’occasione di far sapere agli altri quello di
cui ci si occupa, e ciò va fatto in modo programmato, preparando una serie di informazioni fondamentali da
fornire all’interlocutore, preferibilmente qualcosa che differenzi lo studio dalla massa dei concorrenti.
zz È di fondamentale importanza essere pronti ad ascoltare, per capire ciò di cui ha bisogno l’interlocutore. Non
basta offrirgli il pranzo: bisogna stabilire un rapporto a due sensi, in cui vi sia uno scambio reciproco. Per riuscirvi,
bisogna sapere qualcosa della persona che si ha di fronte e capire di cosa potrebbe aver bisogno nel proprio
lavoro.
zz Questi incontri non devono rappresentare soltanto delle occasioni per ritrovarsi con altri colleghi, ma devono
avere uno scopo ben preciso, qualcosa che vada al di là della semplice socializzazione. Naturalmente lo scopo
è quello di instaurare dei rapporti che indurranno l’interlocutore a raccomandare lo studio, ma occorre tenere
sempre presente che il vero motivo è quello di espandere la propria attività professionale.
zz Limitare il consumo di alcolici; è importante rimanere concentrati sulla missione: presentare se stessi e lo studio,
dimostrando di essere professionisti competenti e affidabili. Un atteggiamento eccessivamente rilassato
renderebbe più difficile trasmettere questo messaggio e potrebbe danneggiare l’immagine e la reputazione
dello studio. È da considerare che in alcune religioni e culture il consumo di alcol non è permesso o accettato.
L’Appendice 3.1 fornisce uno schema utilizzabile come esempio per fissare gli appuntamenti e pianificare gli
incontri.
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3.3.4e La crescita fondata sull’acquisizione di altre strutture
In alcuni casi, anziché seguire un processo di crescita organica, gli studi professionali optano per una strategia
basata sulla fusione con strutture analoghe o sulla loro acquisizione. Una scelta di questo tipo può avere
motivazioni diverse, quali:
zz La ricerca di sinergie: uno studio unificato, di maggiori dimensioni, consente spesso di ridurre le spese fisse,
eliminando dipartimenti o uffici operativi che risulterebbero doppi, con il conseguente aumento dei margini
di profitto.
zz La possibilità di vendere ai propri clienti altri servizi: ciascuno studio può vendere i servizi in cui è
specializzato ai clienti dell’altro studio.
zz La ricerca di economie di scala: uno studio unificato può spuntare prezzi migliori dai fornitori, grazie alle
maggiori quantità acquistate o alla possibilità di comprare all’ingrosso. Inoltre, fornendo uno stesso servizio in
volumi elevati, è possibile massimizzare l’investimento in tecnologia e formazione del personale.
Nelle pagine seguenti verranno illustrati brevemente alcuni casi tipici di fusione e di acquisizione di studi
professionali.
3.3.4f
Rilevare un portafoglio clienti
Questa operazione consiste nell’acquistare da terzi un portafoglio clienti composto da un certo numero di
nominativi, con i relativi incarichi. L’acquirente dovrebbe effettuare una due diligence sulla qualità dei contatti
ceduti, per accertarsi che il prezzo pattuito sia commisurato al valore del portafoglio clienti.
Generalmente l’acquirente può ridurre il rischio associato all’operazione versando il corrispettivo concordato per
la cessione del portafoglio sotto forma di rate trimestrali, in modo da poter dedurre dal saldo finale eventuali
clienti perduti. Un’altra possibilità è quella di inserire nel contratto di compravendita una clausola di recesso, che
consenta all’acquirente di chiedere la restituzione di parte del prezzo pagato nel caso che qualcuno dei clienti non
sia disposto a trasferire le proprie pratiche allo studio del compratore.
3.3.4g La fusione con un altro studio
Con la fusione, due studi decidono di unirsi per formare un’unica struttura di dimensioni maggiori. L’operazione
dà i risultati migliori quando i due studi originari hanno dimensioni analoghe, altrimenti essa assume le
caratteristiche di un’acquisizione. Il patrimonio dello studio unificato generalmente si basa sull’entità e qualità
del fatturato apportato da ciascuna struttura. Le maggiori difficoltà incontrate nell’adottare questa strategia sono
generalmente legate alla differenza tra le culture, l’organizzazione, i sistemi informatici e lo stile di leadership dei
due studi.
3.3.4h L’acquisizione di un altro studio
Con questo tipo di operazione uno studio ne acquisisce un altro, generalmente dietro pagamento di un corrispettivo
al titolare o agli associati dello studio ceduto. Generalmente l’accordo prevede che il titolare o gli associati uscenti
continuino a lavorare all’interno dello studio per un certo periodo di tempo, per agevolare il passaggio dei clienti
e dare al personale il tempo di adattarsi alla nuova situazione. Spesso per i venditori sono inclusi anche dei patti
di non-concorrenza, come l’impegno a non fondare un altro studio in concorrenza con l’acquirente entro il raggio
di una certa distanza o un determinato periodo di tempo, oppure a non associarsi ad uno studio già esistente.
3.3.4
Sottrarre professionisti ad altri studi per acquisire attraverso di loro nuovi clienti
Con questo tipo di operazione, si individuano e si contattano professionisti associati ad altri studi, invitandoli ad entrare
nel proprio studio. Generalmente i professionisti in questione sono individuati in base a motivazioni precise, ad esempio
perché possiedono competenze specifiche in un determinato settore o perché possono contare su un ampio portafoglio
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clienti. È ovvio che per convincere un professionista ad abbandonare lo studio cui è associato gli si dovranno fornire
incentivi sostanziali, generalmente di natura economica, ma il cambiamento può essere indotto anche da motivazioni
diverse, come una maggiore affinità con la cultura della nuova struttura, la sua posizione geografica o la possibilità di
raggiungere un migliore equilibrio tra vita lavorativa e vita privata.
3.3.4j La ricerca di un “rainmaker”
Analogamente all’operazione descritta in precedenza, anche in questo caso si individua un professionista in
possesso di spiccate capacità di attrarre i clienti, invitandolo ad associarsi allo studio. La differenza sostanziale
è che il cosiddetto “rainmaker” può avere o meno un proprio portafoglio di clienti pronti a seguirlo nella nuova
struttura, ma possiede la capacità di guadagnarsi agevolmente nuovi clienti o di generare un volume d’affari
molto superiore alla norma.
3.3.4k La scelta di appoggiarsi ad uno studio più grande (tuck-in model)
Questa è una strategia utilizzata da alcune strutture di medie dimensioni; queste individuano studi di piccole
dimensioni, tipicamente studi individuali, invitandoli a “rifugiarsi sotto l’ala” della struttura più grande. Quest’ultima
si offre di occuparsi delle questioni amministrative e burocratiche dello studio, lasciando il singolo professionista
libero di occuparsi dei propri clienti. Lo studio individuale potrà così usufruire delle infrastrutture e del supporto
della grande organizzazione, mentre quest’ultima si assicurerà un partner fortemente motivato. I clienti dello
studio più piccolo vengono assorbiti nella clientela dello studio più grande e il singolo professionista ne diventa
associato.
3.3.4l L’affiliazione
In questo caso, diversi studi, indipendenti tra loro, decidono di riunirsi sotto una bandiera comune, presentandosi
al mercato come una struttura unica. Ciascuno di essi otterrà dall’operazione una serie di vantaggi, quali:
zz la possibilità di essere percepiti dal mercato come una struttura di maggiori dimensioni rispetto ai singoli studi;
zz la possibilità di elaborare e condividere con gli altri studi del gruppo conoscenze, sistemi e proprietà intellettuale;
zz la possibilità di soddisfare clienti di maggiori dimensioni, che hanno la necessità di interagire con studi che
hanno uffici dislocati in aree diverse;
zz maggiore facilità di attirare e mantenere all’interno dello studio i collaboratori di maggior valore, grazie alle
maggiori opportunità di carriera;
zz la possibilità di usufruire di economie di scala, nella formazione, negli acquisti, nell’organizzazione di eventi e
così via;
zz maggiore accesso alle risorse, finanziarie e non.
Come si vede, sono molte le strategie alle quali è possibile ricorrere per fare crescere il proprio studio professionale.
Una volta stabilita la strategia o l’insieme di strategie da adottare, dovrà essere approntato un piano fattibile per
metterle in pratica. Le componenti fondamentali del piano saranno:
zz l’obiettivo di marketing;
zz le strategie di marketing;
zz i componenti del team (cui saranno assegnate le responsabilità);
zz l’orizzonte temporale entro il quale il piano dovrà essere realizzato.
Del piano e della sua attuazione si parlerà nella parte successiva di questo modulo (Paragrafo 3.8).
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3.4
Le strategie per affrontare l’aumento della complessità normativa e della concorrenza
3.4.1 L’aumento della complessità normativa
Negli ultimi tempi, sono aumentate enormemente le disposizioni normative inerenti all’esercizio della professione
di dottore commercialista ed esperto contabile, emanate da enti governativi e non governativi, e non si prevede
un’inversione di tendenza nel prossimo futuro.
Da una parte, ciò significa che non è prevista una diminuzione della domanda dei servizi forniti dai professionisti del
settore; dall’altra, molti professionisti cominciano a chiedersi se saranno in grado di tenere il passo con tutti questi
cambiamenti. Oltre alle pressioni dovute alla necessità di tenersi al corrente di tutte le novità in campo normativo,
infatti, risulterà sempre più difficile riuscire a reperire e a tenere con sé collaboratori capaci ed affidabili.
Per fronteggiare le difficoltà normative, ci si può affidare a strategie interne o esterne.
Strategie interne
La principale strategia interna è rappresentata dal costante aggiornamento professionale dello staff dello studio.
La formazione può avvenire all’interno oppure ci si può affidare ad enti esterni specializzati. Molti degli enti
professionali organizzano corsi di formazione in proprio, alcuni dei quali si svolgono nella sede dello studio o
attraverso conferenze e lezioni presso strutture esterne.
La formazione in studio oggi è sempre più diffusa, così come la tendenza a mettere insieme due o tre studi di
piccole dimensioni per usufruire di uno stesso evento formativo, condividendo i costi della formazione. In questo
modo la formazione potrà essere più facilmente calibrata sulle esigenze del gruppo, anziché vertere su argomenti
generali con lezioni frontali di tipo tradizionale. Un altro vantaggio di questo tipo di formazione è che può essere
prospettata ad un possibile collaboratore durante il colloquio di selezione come uno dei vantaggi derivanti dalla
collaborazione con lo studio.
Sempre nell’ambito delle strategie interne, una metodologia alternativa alla formazione in studio è rappresentata
dalla formazione a distanza, con lezioni trasmesse on line o scaricate sul personal computer del collaboratore, che
può scegliere il momento migliore e la frequenza con cui usufruirne.
Strategie esterne
Il problema dell’aggiornamento normativo può essere affrontato anche ricorrendo a strategie esterne:
zz Utilizzare i servizi del proprio ordine professionale: quasi tutti gli ordini professionali dispongono di un
dipartimento che provvede a pubblicare documenti tecnici sulle novità che emergono a livello normativo.
Ogni studio e ogni professionista dovrebbe cercare di sfruttare appieno le opportunità offerte dall’ente di
appartenenza e le risorse messe a disposizione dei suoi iscritti.
zz Collaborare con esperti: lo studio può creare degli stretti legami con altri professionisti, che possiedano
una competenza specialistica in determinati settori. Ad essi si potrà fare riferimento in caso di necessità, per
risolvere problematiche complesse dei clienti. In genere, l’esperto intesta la propria parcella allo studio che ne
ha richiesto il servizio, che deciderà se trasmetterla al cliente o farsene carico direttamente, per poi integrarla
nella fattura emessa al cliente.
zz Aderire a network di professionisti: sono diversi i network di professionisti che operano nel mercato.
Solitamente, i network sono gestiti da studi di commercialisti, che se ne servono come veicoli di marketing. Le
informazioni fornite da questi network generalmente sono di ottima qualità e vengono prodotte all’interno del
network stesso. In sostanza, si tratta di un’applicazione su vasta scala del modello della collaborazione con gli
esperti, di cui si è detto al punto precedente.
zz Costituire un network di amici e colleghi: gli studi più piccoli, prima di ricorrere alla consulenza di esperti
esterni, con tutti i costi che ciò comporta, cercano di risolvere le questioni più complesse chiedendo consiglio
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ad amici professionisti o a colleghi appartenenti a studi simili al proprio. Network di questo tipo spesso
nascono grazie alla comune appartenenza ad uno stesso ordine professionale. Chi ne fa parte può incontrarsi
regolarmente o non frequentarsi affatto, in funzione delle necessità del gruppo. Si tratta di una strategia molto
efficace, ma che presuppone che tutti i partecipanti contribuiscano in maniera più o meno equivalente alla
risoluzione dei problemi proposti, altrimenti i più attivi potrebbero sentirsi sfruttati dal resto del gruppo.
zz Collaborare con enti ed associazioni di carattere nazionale o entrarne a far parte: gli ordini professionali
a carattere nazionale possono fornire informazioni e assistenza su importanti aspetti relativi alle attività dello
studio. Avviare relazioni e collaborazioni con camere di commercio, associazioni di categoria e sindacali può
consentire di ottenere informazioni su altri aspetti importanti quali ad esempio la gestione delle risorse umane o
le normative sulla salute e la sicurezza. La collaborazione con tali organizzazioni può inoltre fornire un’occasione
per stabilire contatti e farsi conoscere da professionisti e imprenditori appartenenti ad ambienti diversi.
3.4.2 L’aumento della concorrenza
A mettere sotto pressione gli studi professionali non è soltanto l’aumento dei vincoli normativi e delle norme
legislative, ma anche la crescita della concorrenza proveniente da fonti diverse, che non coincidono necessariamente
con studi di dottori commercialisti ed esperti contabili. Sempre più spesso, infatti, gli studi si trovano a competere
con:
zz paesi stranieri;
zz grandi società e istituti quotati in borsa;
zz non professionisti.
Il libero mercato implica inevitabilmente la presenza di imprese concorrenti, dunque il segreto per restare sul
mercato è riuscire a mantenere i propri clienti e far crescere il proprio studio professionale.
La capacità di fidelizzare i clienti è direttamente legata alla capacità di soddisfarne le esigenze, presenti e future.
Se il cliente cresce, crescono anche le sue esigenze e tutto questo si ripercuote sulle scelte strategiche dello studio:
zz Come fare a soddisfare i bisogni e le aspettative crescenti del cliente?
zz Cosa fare se tali esigenze e aspettative crescono al punto da superare la capacità dello studio di soddisfarli?
zz Che cosa comporta tutto questo per lo studio, sotto il profilo finanziario?
Se non riesce più a servire i propri clienti, lo studio finirà per perderli, a vantaggio di studi concorrenti in grado di
soddisfarli.
Per quanto concerne l’aumento nella quantità delle disposizioni normative, una possibilità consiste nell’aumentare
le dimensioni dello studio. Tuttavia, a meno di non ricorrere ad una fusione o di associare professionisti specializzati
nelle varie discipline professionali, la soluzione migliore rimane quella di instaurare nuove reti di collaborazioni e
costituire nuovi network.
Chiedere consiglio agli esperti, aderire ad un network di professionisti o creare rapporti con un’associazione di
categoria: in tutti questi casi, i clienti dovranno essere messi al corrente del fatto che possono contare su risorse
più ampie, altrimenti essi crederanno che lo studio non è più in grado di seguire la loro crescita e si rivolgeranno
ad altri.
3.5
Creare una cultura dello studio
Quando esiste una buona cultura dello studio, si riscontra che gli associati, i professionisti e i collaboratori si
recano ogni giorno al lavoro volentieri. In generale, si tende a dimenticare che ogni studio possiede già, di suo,
una propria cultura. A questo proposito, bisogna decidere se si intende incidere su di essa o se si preferisce lasciare
che le cose si sviluppino per conto proprio.
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Un luogo di lavoro in cui prevale una cultura positiva e aggregante presenta, secondo molti autori, una serie di
vantaggi per chi vi lavora e per la struttura stessa:
zz maggiore impegno da parte di tutti;
zz minore propensione a lasciare lo studio;
zz maggiore soddisfazione per il proprio lavoro;
zz minore stress.
Quando la cultura dello studio è quella giusta, si possiedono le basi per fare crescere lo studio nel modo pianificato.
3.5.1
Costruire una cultura produttiva
Si possono seguire strade diverse per far nascere una cultura produttiva all’interno dello studio. Occorre osservare
attentamente la situazione esistente e cercare i modi per migliorarla, modificando l’atteggiamento delle persone
nei confronti del loro ambiente, degli altri e di se stessi.
In primo luogo, è necessario individuare eventuali punti deboli che potrebbero essere alla radice di atteggiamenti
negativi, come la tendenza a fare dei favoritismi, il mancato riconoscimento del merito o l’applicazione di criteri di
valutazione diversi a seconda della persona.
I leader che riescono ad ottenere il meglio dal proprio team sono quelli che riescono ad ispirare una cultura
positiva. Elementi che favoriscono questo risultato sono i seguenti:
zz Trattare tutti i collaboratori in modo equo e corretto
zz Comunicare in modo chiaro e onesto
zz Riconoscere e premiare i buoni risultati ottenuti
zz Fissare obiettivi chiari e ben definiti
zz Svolgere regolarmente le attività di formazione
zz Adottare uno stile di management aperto
zz Effettuare verifiche frequenti e regolari
zz Garantire pari opportunità a tutti i collaboratori
È importante cogliere la sfida e cercare di costruire una cultura dello studio positiva: i risultati che si otterranno premieranno
gli sforzi profusi e ognuno lavorerà molto più volentieri (Caso di studio 3.3 nell’Appendice 3.2, dedicato in modo specifico
al tema della cultura dello studio).
3.6
Individuare il cliente target dello studio e le nuove opportunità di mercato
Per quanto importante sia l’obiettivo di fare espandere lo studio, è altrettanto determinante raggiungerlo proprio
con il tipo di cliente che si era identificato come target, applicando per tempo criteri più selettivi anche nella
ricerca di nuovi clienti.
Nelle prime fasi di vita di uno studio, si tende ad accettare qualsiasi tipo di cliente, perché la priorità è ampliare la
propria clientela. Con il passare del tempo, però, è preferibile diventare più selettivi e decidere di lavorare soltanto
con determinati tipi di clienti.
A questo punto, la strategia di sviluppo si baserà su un modello di crescita che risponde alle seguenti caratteristiche:
zz è generata dal settore di attività in cui lo studio è specializzato o nel quale preferisce operare;
zz garantisce una redditività più elevata;
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zz è generata da una tipologia di clienti prestabilita;
zz è in sintonia con le caratteristiche dello studio, dei suoi associati e collaboratori.
Dopo aver raggiunto una certa fase di sviluppo, uno studio dovrebbe cercare di affinare la propria base clienti,
incrementando il numero dei clienti che appartengono alla tipologia di riferimento. Questo approccio, se attuato
correttamente, dovrebbe generare maggiori livelli di redditività, maggiore soddisfazione sul lavoro, minore stress
e consentire un maggior livello di specializzazione.
In che modo individuare il cliente target di uno studio? Come è ovvio, non vi sono risposte giuste o risposte
sbagliate a questo quesito. Studi diversi avranno target diversi, con caratteristiche differenti.
Le domande della Tabella 3.3 possono aiutare a stabilire se lo studio debba accettare un determinato cliente. I
professionisti generalmente valutano il cliente in base al reddito potenziale che questi può generare per lo studio,
ma questo criterio non è sempre sufficiente e se ne dovrebbero aggiungere altri, di natura non strettamente
economica.
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Tabella 3.3 Valutazione dei clienti potenziali
Domanda
Risposta/Commento
1.
Vi piace lavorare con il cliente?
2.
Il cliente rispetta voi, le vostre opinioni, il vostro lavoro e
il vostro staff?
3.
Il cliente rappresenta un rischio per la vostra attività?
4.
È possibile instaurare un dialogo con il cliente?
5.
Il cliente si rapporta in maniera positiva con voi e con il
vostro staff?
6.
Il cliente utilizzerà un certo numero dei servizi offerti
dallo studio?
7.
Il cliente salderà puntualmente le sue fatture?
8.
Il cliente sarà disposto a collaborare con lo studio, se
necessario?
9.
Il cliente vi causerà stress?
10.
Sono compatibili le vostre rispettive culture?
11.
Lo studio è in grado di portare valore aggiunto
all’attività del cliente?
12.
Il cliente porterà valore aggiunto allo studio?
13.
Sareste orgogliosi di presentarlo come un cliente del
vostro studio?
14.
Il cliente sarebbe orgoglioso di presentarvi come il suo
studio di riferimento?
15.
Il cliente osserva i principi deontologici e di correttezza
professionale?
16.
Il cliente potrebbe chiedervi di accettare dei
compromessi dal punto di vista etico?
17.
Si tratta solo di una questione economica?
18.
Come giudicate il cliente, alla luce dei principi ISQC 1 e
ISA 220?
Per definire il target di clienti dello studio si possono impiegare diversi criteri di selezione. Qui di seguito ne
forniamo i più comuni:
zz Tipologia aziendale: ad esempio, società quotate in borsa, piccole imprese, enti non profit, società di
investimento
zz Settore di attività: ad esempio, agricoltura, edilizia, commercio al dettaglio, settore immobiliare e servizi
sanitari.
zz Dimensioni dell’attività: ad esempio, attività con un fatturato superiore ai 2 milioni di euro o con più di 10
dipendenti
zz Livello minimo del volume d’affari generato: ad esempio, clienti che assicurano allo studio un volume di
affari pari ad almeno 2000 euro all’anno
zz Servizi utilizzati: ad esempio, clienti che utilizzano almeno tre dei servizi offerti dallo studio
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Le possibilità sono quasi illimitate: il target di clienti può essere composto da qualsiasi impresa o professionista di
nostra scelta, che rappresenti un valore aggiunto per lo studio.
Il segreto sta nell’individuare i clienti prescelti e poi pianificare le proprie azioni di marketing in riferimento a
quella determinata tipologia di clienti. L’importante è rivolgersi sempre a quel livello di target o anche a un target
superiore, purché mai inferiore.
Capiterà certamente che lo studio attragga clienti che non sono in linea con il profilo del cliente target e che si
rivolgono a voi per effetto del passaparola, della pubblicità o per pura coincidenza. Lo studio dovrà decidere se
accettarli o meno, ma si tratta di una scelta da ponderare caso per caso.
È indispensabile che gli investimenti in marketing dello studio siano destinati ad iniziative in grado di attirare la
tipologia di cliente che è stata scelta come target. Sarebbe uno spreco di tempo e di denaro investire in attività che
portano clienti ai quali lo studio non è interessato.
Per quanto sia auspicabile definire il target di clienti e riuscire a fare crescere lo studio lavorando con questa
tipologia di clienti, non è detto che tutti gli altri clienti debbano essere automaticamente esclusi. In effetti, in molti
casi è buona politica poter contare su una clientela mista, dal punto di vista delle dimensioni, della complessità
degli incarichi e del livello di fatturato generato. La diversità può far crescere la professionalità di tutto il personale
dello studio, anche di quello meno esperto e lo stesso principio vale anche per la complessità degli incarichi e la
possibilità di accumulare esperienza con i clienti.
Una volta individuato il cliente target, le attività di marketing dovrebbero essere volte a dare sostanza e visibilità
all’immagine del vostro studio presso quella tipologia di cliente.
3.7
3.7.1
Costruzione del marchio (brand), marketing e promozione
Costruzione del marchio (brand)
La costruzione del marchio costituisce un aspetto essenziale del marketing. Un’azione di marketing è efficace
quando viene trasmesso un messaggio chiaro. Il messaggio deve necessariamente includere il marchio ed essere
costruito su di esso, sfruttandone a pieno le potenzialità.
Si potrebbe obiettare: “Il nostro è un piccolo studio, il marchio è davvero così importante per noi? Non sarà soltanto
una questione che riguarda le grandi imprese?”. La risposta è che il marchio è importante anche per uno studio
professionale, soprattutto se si progetta di farlo crescere di dimensioni.
Molte società investono milioni di euro per sviluppare il proprio marchio. Guardando i loro messaggi pubblicitari,
si nota che non viene citato uno solo dei loro prodotti o servizi: quello che viene promosso è il marchio nel suo
complesso. Uno dei motivi alla base di questa politica è il costo di acquisizione dei clienti. Questo rappresenta un
problema serissimo per le imprese che hanno raggiunto lo stadio di maturità e il costo tende a crescere, a causa
della concorrenza. Costruendo il marchio, queste aziende cercano di stabilire con i propri clienti e con il mercato in
generale un rapporto che induca le persone a sceglierle. Il marchio, con i sentimenti, le emozioni e le connotazioni
che ad esso si accompagnano, è abbastanza potente da condizionare le scelte del consumatore.
Il meccanismo risulta evidente se si osservano le grande imprese multinazionali, come Coca-Cola, McDonald’s,
Kellogg’s e Virgin. Ognuna di loro investe ingenti capitali nella costruzione e nel rafforzamento del proprio marchio,
perché è consapevole che un marchio forte si traduce in maggiori vendite e in un maggior valore di avviamento
della società.
Se ben realizzata, la costruzione del marchio può:
zz Portare il mercato verso lo studio
zz Ridurre il costo di acquisizione di nuovi clienti
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zz Aprire nuove opportunità di business, grazie alla percezione del marchio da parte dei consumatori
zz Rafforzare la fiducia e il senso di sicurezza dei clienti già acquisiti
zz Fare crescere il valore di avviamento del vostro studio
Il marchio rappresenta il messaggio che lo studio vuole comunicare al mercato a proposito di se stesso e pervade tutte le
sue attività, andando ben al di là del semplice logo e della carta intestata. Il marchio parla dei servizi che lo studio può offrire,
del suo modo di soddisfare il cliente, dell’immagine che si vuole trasmettere all’esterno. Il marchio diventa la bandiera con
cui ci si vuole presentare al mercato, che sventola su tutti gli incarichi svolti dallo studio e riguarda il modo di comunicare,
di presentarsi e lo stile dello studio.
Scendendo nel concreto, il marchio è il modo in cui si presenta il sito web dello studio, le divise indossate dal personale, la
grafica e il logo utilizzati per la comunicazione e per le presentazioni, ma anche il modo in cui gli associati interagiscono
con i clienti e con lo staff, persino le parole che si usano al telefono.
Costruendo e promuovendo il marchio dello studio, si generano nella mente dei clienti aspettative di livello elevato, perciò
quando fornite un servizio, dai bilanci alla dichiarazione dei redditi, la precisione, l’aspetto, la sostanza dei documenti
generati dallo studio devono essere in linea con quel livello di aspettative. I vostri clienti si attendono che il servizio ottenuto
sia all’altezza delle loro aspettative – aspettative che sono state generate dallo studio stesso.
Una volta risolta la questione dell’identità del marchio, si dovrà garantire l’assoluta coerenza con il messaggio comunicato.
Tutto ciò che si trova all’interno dello studio e tutto il materiale che viene prodotto dallo studio dovrà essere coerente con
quella identità.
Qui di seguito, forniamo una checklist che potrà essere utilizzata come guida per definire l’identità del marchio.
Tabella 3.4 Costruzione del marchio. Checklist
Elementi che compongono il marchio
Risposta/Commenti
Il vostro marchio è sempre ben rappresentato
attraverso gli elementi seguenti?
1.
Il logo dello studio
2.
La carta intestata, i biglietti da visita, i bigliettini
personalizzati, il font utilizzato per i documenti
3.
Le relazioni che lo studio consegna ai clienti
4.
Il modo di parlare ed interagire con i clienti
5.
Il modo di parlare ed interagire con il vostro staff
6.
L’aspetto e l’arredamento dello studio
7.
La segreteria telefonica dello studio
8.
La corrispondenza e-mail e le formule di saluto a
conclusione delle lettere inviate dallo studio
9.
L’abbigliamento, lo stile e le divise indossate dal
personale dello studio
10.
Gli screen saver sui personal computer
11.
Tutta la comunicazione con i clienti: lettere, relazioni,
proposte, preventivi
12.
Tutte le comunicazioni verbali scambiate con i clienti
attuali o potenziali
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13.
I programmi e il materiale dei convegni di formazione
14.
Le attività di marketing e il materiale promozionale
15.
Gli eventi organizzati e le occasioni speciali per i clienti
16.
Le riunioni e gli incontri con il resto del team
3.7.2 Marketing e promozione
Il marketing è uno strumento molto potente, in grado di trasformare profondamente l’attività di uno studio
professionale, favorendone considerevolmente l’espansione. Non va però dimenticato che si tratta di uno strumento
che muta rapidamente, influenzato dalle nuove tecnologie che modificano significativamente il modo di interagire
con i clienti.
L’obiettivo del marketing è acquisire, fidelizzare e soddisfare i clienti. Dopo tutto, senza clienti, uno studio professionale
non avrebbe ragione di esistere!
In linea generale, le aziende che hanno maggiore successo presentano sette caratteristiche fondamentali:
zz una buona conoscenza dei propri clienti;
zz mercati di riferimento ben definiti;
zz la capacità di motivare i collaboratori e di indurli ad assicurare servizi di alta qualità ai clienti;
zz la priorità attribuita al business, ovvero alla capacità di servire e soddisfare i propri clienti;
zz la focalizzazione sul marchio;
zz la capacità di soddisfare i bisogni dei clienti e di fare innovazione;
zz la capacità di attirare e fidelizzare i clienti.
Il marketing deve abbracciare tutti gli aspetti della vita dello studio e quest’ultimo, se intende puntare sul marketing,
dovrà concentrarsi sui seguenti aspetti:
zz Orientamento al cliente: l’attenzione ai bisogni del cliente;
zz Vantaggio competitivo sostenibile: la capacità di differenziarsi dalla concorrenza;
zz Ricerca del profitto nel lungo periodo: un approccio orientato al cliente, che trovi il giusto equilibrio tra il
desiderio di soddisfare il cliente e l’esigenza di generare profitti nel lungo periodo.
Tradizionalmente ci si riferiva all’attività di marketing come le 4P. Tali attività si fondavano su un approccio
essenzialmente rivolto verso l’interno, basato esclusivamente sul punto di vista dell’impresa:
zz Prodotto
zz Prezzo
zz Promozione
zz Posto
Oggi questo approccio si è modificato, per diventare più incentrato sul cliente e rivolto all’esterno:
zz Soluzione per il cliente (il prodotto o il servizio)
zz Il costo per il cliente (il prezzo)
zz La comodità (il luogo)
zz La comunicazione (la promozione e l’impegno costante).
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La differenziazione
Che cos’è che rende uno studio diverso da un altro? Per quale motivo un cliente dovrebbe scegliere il vostro studio
e non rivolgersi alla concorrenza?
Queste sono due ottime domande da porsi. Se non si trova una risposta, suggeriamo di cercarla nella pagine che
seguono.
La concorrenza è in continuo aumento. Migliaia di dottori commercialisti ed esperti contabili offrono servizi
sostanzialmente analoghi. A questi si aggiungono tutti gli altri fornitori di servizi che vorrebbero fare affari con i
clienti dello studio, offrendo loro i medesimi servizi che potreste offrirgli voi. D’altro canto, nella nostra economia
abbondano le aziende che si promuovono e che competono tra di loro per aggiudicarsi lo stesso segmento di
mercato.
I clienti dello studio, quelli attuali e quelli futuri, dovranno decidere a chi affidare gli incarichi e, in questa scelta,
è più probabile che vengano influenzati dalle differenze che esistono tra uno studio professionale ed un altro,
anziché dalle analogie.
Ma per quale motivo si sceglie di servirsi di uno studio piuttosto che di un altro? Si è influenzati dal prezzo, dalla
qualità, dall’esperienza, dal rapporto umano o dalla novità? È probabile che la scelta sia determinata da uno di
questi fattori. Comunque sia, la decisione dimostra che quel determinato studio è riuscito in qualche modo a
differenziarsi rispetto ai suoi concorrenti.
Allora, cosa si potrà rispondere se un potenziale cliente ci chiede: “Perché dovrei scegliere di servirmi proprio di
questo studio?” Cos’è che lo rende diverso da tutti gli altri studi della zona? Se non si riesce ad individuare alcuna
differenza, sarà difficile che lo studio riesca a conquistarsi quel cliente, perché per quest’ultimo lo studio non
rappresenterà che uno dei tanti fornitori che offrono servizi analoghi per natura, qualità, prezzo e condizioni di
consegna.
Poter contare su un aspetto esclusivo aiuta ad emergere rispetto all’insieme degli altri studi professionali presenti
in zona, quanto meno nella percezione dei clienti. Ma non è detto che riuscirvi sia facile. Dopo tutto, gli studi
offrono servizi simili ed operano applicando gli stessi principi di deontologia professionale. Anche il tariffario può
essere simile e persino il marchio. Molti studi vantano professionalità, riservatezza, stile di comunicazione e forte
personalità degli associati e dello staff. Allora, come si fa a differenziarsi?
Ci si può differenziare in molti modi diversi, ad esempio attraverso:
zz la gamma dei servizi offerti;
zz la specializzazione in un settore specifico;
zz le modalità di erogazione del servizio;
zz l’accessibilità;
zz le tariffe e la struttura dei prezzi;
zz l’aspetto e l’atmosfera dello studio;
zz il modo in cui si presenta il lavoro;
zz i network di contatti che lo studio è in grado di proporre ai propri clienti.
Ogni studio probabilmente avrà altre caratteristiche da aggiungere alla lista, eppure pochissimi dedicano tempo
ed energie a rendere evidenti queste differenze. Il risultato è che uno strumento di marketing potentissimo
resta totalmente inutilizzato, uno strumento che potrebbe conferire un vantaggio competitivo fondamentale
nell’acquisizione del cliente target.
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Si considerino i seguenti messaggi che possono essere utilizzati per differenziarsi:
zz Sappiamo che avete molto da fare e quindi saremo noi a venire da voi”.
zz “Grazie all’ampia gamma dei servizi offerti dal nostro studio, vi assicuriamo uno sportello unico per soddisfare
tutte le vostre necessità di natura contabile, fiscale e finanziaria”.
zz “Il nostro studio è specializzato nel campo medico”.
zz “Siamo a vostra disposizione ventiquattro ore al giorno: questi sono tutti i nostri recapiti, se avrete bisogno di
noi basterà fare una telefonata”.
zz “Con il nostro servizio di consulenza commerciale, creiamo autentico valore aggiunto per la vostra impresa. Il
nostro obiettivo è lavorare con voi per farvi crescere e guadagnare di più”.
zz “Le nostre parcelle sono calcolate in base a tariffe forfettarie che concordiamo con voi, per tutti i servizi che ci
chiederete, così voi potrete distribuirne il costo lungo tutto l’arco dell’esercizio”.
zz “Tra i nostri contatti abbiamo consulenti altamente qualificati in campo legale, finanziario, assicurativo e
immobiliare. Lavorando con noi, avrete accesso alla nostra rete: una squadra di consulenti al vostro servizio!”
zz “Gli incarichi che ci affiderete verranno sempre seguiti da uno degli associati dello studio e voi potrete verificare
il lavoro svolto, in qualunque momento”.
È evidente che questi messaggi indicano quali sono le priorità dello studio pubblicizzato, differenziandolo rispetto
alla concorrenza. Si noti che la comunicazione non verte sulla qualità o sul prezzo, del lavoro svolto. Infatti, al
cliente risulta molto difficile riconoscere le differenze qualitative del servizio o della consulenza ricevuti, a meno
che non possa fare un confronto con una precedente esperienza negativa.
Di norma, i clienti si aspettano che il loro commercialista assicuri loro un prodotto di qualità e il prezzo non
costituisce un aspetto in merito al quale è consigliabile cercare di differenziarsi. La concorrenza basata sulle tariffe,
per essere conveniente, richiede grandi volumi di operazioni, cosa che generalmente non si verifica nel mercato
degli studi professionali.
Concludendo, si può affermare che la varietà e le caratteristiche dei servizi offerti costituiscono il mezzo migliore
per differenziarsi dalla concorrenza, anche perché ogni studio ha la possibilità di individuare il prodotto che risulta
più appetibile per il suo mercato di riferimento. Una volta individuato tale aspetto, è possibile sviluppare un piano
di marketing e un programma di comunicazione che siano incentrati, quanto meno in parte, sulle caratteristiche
esclusive dello studio.
3.8
La realizzazione dei vostri piani
3.8.1 L’importanza della fase di attuazione
Una volta creato il piano di marketing, la fase più importante è quella della sua attuazione.
L’elaborazione di un piano di marketing richiede una discreta quantità di tempo e di fatica, ma per quanto ci si
possa sentire soddisfatti, una volta terminata la sua stesura, si tratterà di sforzi sprecati se il piano non verrà messo
in pratica interamente e nel modo adeguato.
Molti studi si dedicano alla pianificazione all’inizio dell’anno solare o dell’esercizio finanziario, generando
programmi e obiettivi carichi di buone intenzioni. Succede però che nel corso dell’anno il tempo dei professionisti
viene assorbito sempre più dalle richieste dei clienti e dalle necessità operative dello studio. Quando aumenta la
pressione, i primi aspetti che si tralasciano sono i programmi di crescita dello studio e il piano di marketing, che
erano stati approntati all’inizio dell’anno. Da tutto questo emerge una considerazione fondamentale: il processo
di attuazione del piano richiede impegno e disciplina.
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3.8.2 Come realizzare il piano
Se il piano di marketing dello studio è stato completato, con la relativa documentazione, significa che sono già
state individuate le azioni da intraprendere, che sono stati definiti i responsabili dei progetti, il loro costo, le
scadenze previste e soprattutto i risultati attesi. È assolutamente cruciale che il piano contenga quanto meno tutti
questi dati esposti rigorosamente in forma scritta, per poter contare su un punto di riferimento durante la fase
di attuazione. Il piano, così articolato, servirà anche a rammentare costantemente a tutto lo studio quali sono gli
obiettivi che sono stati fissati all’inizio dell’esercizio. Tutto questo ha a che fare con la disciplina di cui si è detto
prima: se non si è disposti a corredare il piano dei dati necessari, impegnandosi ad agire di conseguenza, è segno
che non si sta facendo sul serio.
La Tabella 3.5 illustra come riuscire a mettere in pratica il piano di marketing dello studio
Tabella 3.5 Attuazione del piano di marketing
Suggerimento
Commento
1.
Non cercare di realizzare
troppi progetti alla volta
Se si sono adottate strategie sia interne sia esterne, non dovrebbero esserci più di
quattro, o al massimo sei, progetti in corso allo stesso momento.
2.
Assicurarsi che gli obiettivi
siano realizzabili
Fissare obiettivi pratici e realistici.
Prevedere un tempo
ragionevole per la
realizzazione dei compiti
assegnati
Fare in modo che il programma di lavoro assegnato preveda anche il tempo
necessario per realizzare gli obiettivi di marketing.
3.
Se le aspettative sono eccessive, è facile che il team perda l’entusiasmo ancor
prima di cominciare.
Se non si concede il tempo necessario, questa potrebbe essere utilizzata come
giustificazione per il mancato conseguimento degli obiettivi.
4.
Distribuire le strategie lungo Se si sono adottate diverse strategie, i risultati saranno migliori se le si scaglionerà lungo
il corso dell’anno
tutto il corso dell’anno. In questo modo tutti resteranno più concentrati sull’obiettivo e
non perderanno interesse col passare del tempo.
5.
Stanziare un budget
adeguato
Un budget inadeguato può spegnere gli entusiasmi e ostacolare la realizzazione
del piano.
6.
Misurare i risultati ottenuti
Deve essere possibile misurare l’efficacia di tutti i programmi e di tutte le strategie
adottate dallo studio.
Bisogna anche riconoscere pubblicamente i successi ottenuti, ed imparare dagli
errori commessi. Questo incoraggia il team e ne mantiene vivo l’entusiasmo.
7.
8.
Condurre revisioni e
verifiche periodiche
Il piano di marketing andrà verificato ogni qualvolta si riunisce il management.
Fissare delle tappe
fondamentali
Il programma deve prevedere anche una serie di eventi che sottolineino la conclusione di
una tappa importante del programma.
Revisioni e verifiche periodiche aiutano a rispettare i programmi e a rinnovare
l’entusiasmo.
In questo modo si possono monitorare i progressi compiuti, verificandone la tempistica..
9.
Lasciare un po’ di spazio
per eventuali cambiamenti
30
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Se un programma o una strategia dà segno di non funzionare, occorre prenderne
atto ed essere pronti ad adeguarsi, introducendo i cambiamenti necessari.
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Suggerimento
10. Tenere vivo l’entusiasmo
Commento
Una volta destato l’interesse del team, occorre mantenerlo sempre vivo, anche se
ciò dovesse significare che il programma assume la forma di un work in progress,
in cui vengono aggiunti i nuovi progetti man mano che vengono completati i
progetti precedenti.
L’entusiasmo è il fattore determinante e, se viene adeguatamente stimolato, si
autoalimenta.
È necessario affidare a qualcuno il compito di verificare che il piano venga realizzato. Generalmente questo ruolo
spetta al professionista, il che potrebbe creare qualche difficoltà nel caso di uno studio individuale.
In alcuni paesi si è diffusa l’abitudine di affidare ad un mentore professionista il compito di guidare il processo di
attuazione del piano. La parola chiave, in questo caso, diventa responsabilità, ovvero la necessità di rispondere a
qualcun altro di ciò che si fa (o non si fa).
In tutte le attività di marketing è importante tenere conto delle norme ISO (International Organization for
Standardization), che si riferiscono alla qualità, all’ambiente, all’etica e ad altre questioni analoghe.
3.9
La gestione finanziaria
Gli elementi della gestione finanziaria per uno studio professionale in espansione si riferiscono a tre aree principali:
il budget della potenzialità di fatturato, il conto economico di previsione e le previsioni dei flussi di cassa. Di
ciascuno di questi punti si discuterà brevemente nelle pagine seguenti.
3.9.1 Il budget della potenzialità di fatturato
Il budget della potenzialità di fatturato rappresenta una stima del reddito che potrebbe essere generato dallo
studio se venissero fatturate tutte le ore disponibili. I fattori da considerare sono i seguenti:
zz L’acquisizione di nuove risorse umane
zz Gli aumenti retributivi
zz Le ore lavorative disponibili
zz I congedi per motivi di studio e aggiornamento
zz L’aumento delle tariffe praticate ai clienti
In linea generale, le ore di lavoro disponibili potrebbero essere calcolate nel modo indicato dalla Tabella 3.6.
Tabella 3.6 Tabella di calcolo degli obiettivi di fatturato
Criteri di calcolo
Settimane
Numero di settimane in un anno
52
Numero di settimane di ferie nell’anno
-4
Festività
-2
Assenze per malattia
-1
Formazione
-1
Settimane disponibili
44
Numero di ore lavorate per settimana
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Numero di ore disponibili in un anno
Produttività attesa
1.650
80%
Ore fatturabili (obiettivo)
1.320 ore
Tariffa oraria
€100/ora
Ammontare fatturato (obiettivo)
€132.000
La tabella di calcolo dovrebbe essere applicata a tutto lo studio, per tutto lo staff impegnato in attività che
producono reddito. L’ammontare totale (potenziale) del fatturato è quello che viene definito budget della
potenzialità di fatturato dello studio.
Ovviamente, questo non è che un esempio di tabella di calcolo e per poterla utilizzare se ne dovranno modificare
le voci, per adattarle alla situazione del singolo studio.
3.9.2 Il conto economico di previsione
Nel conto economico di previsione, il budget delle potenzialità di fatturato viene assunto come valore del reddito
atteso e vengono incluse le spese di esercizio previste per lo studio. Un esempio è riportato nella Tabella 3.7.
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Tabella 3.7 Un modello esemplificativo di conto economico di previsione
Conto economico di previsione 20XX/XY
Situazione
attuale
Conto economico di previsione
20XW/XX
20XX/XY
20XX/XY
+ 5%
+10%
-5%
-10%
€
€
€
€
€
Reddito
Compensi
Revisione legale dei conti
Adempimenti dichiarativi e
altri adempimenti ricorrenti
Servizi di consulenza
Altri redditi
Reddito complessivo
Spese di produzione
Salari diretti (staff produttivo)
Totale spese di produzione
Utile lordo
Altri costi
Costi amministrativi
Oneri finanziari e commissioni
bancarie
Commissioni pagate
Compensi per servizi di
consulenza e professionali
Comunicazione
•Telefono
•Spedizioni
•Stampa, valori bollati e
cancelleria
Spese generali ed
amministrative
Assicurazioni
Sistemi informativi
•Licenze software
•Hardware e assistenza
tecnica
•Stampanti e fotocopiatrici
Marketing e promozione
•Pubblicità
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•Rappresentanza
Conto economico di previsione 20XX/XY (Continua)
Automezzi
•Manutenzione automezzi
•Parcheggi e pedaggi
Costi relativi agli immobili
•Pulizia e smaltimento rifiuti
•Utenze
•Canoni di locazione
•Manutenzione e riparazioni
•Sicurezza
Altre spese per il personale
Formazione e sviluppo
Retribuzioni
Totale costi
Utile netto
3.9.3 Prospetto di previsione dei flussi di cassa
Per la previsione dei flussi di cassa si utilizzano i dati del conto economico di previsione, per prevedere con quale
tempistica i flussi di cassa relativi ai costi e ai ricavi si rifletteranno sul saldo bancario. Il foglio di lavoro allegato
mostra un possibile formato di tale prospetto (Tabella 3.8).
Tabella 3.8 Un modello esemplificativo di prospetto di previsione dei flussi di cassa
Prospetto dei flussi di cassa per l’esercizio 20XX
Gen Feb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lug Ago
Set
Ott
Nov
Dic
Totale
Prospetto di sintesi
Flussi di cassa in
entrata*
Altri versamenti di contanti
da clienti
Altri incassi
Totale entrate
Flussi di cassa in uscita
(vedi dettaglio sotto)
Avanzo/Disavanzo
Avanzo/Disavanzo
cumulato (da sommare
al mese precedente)
Prospetto analitico
* Flussi di cassa in entrata relativi al pagamento di fatture emesse in precedenza
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Prospetto dei flussi di cassa per l’esercizio 20XX
Gen Feb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lug Ago
Set
Ott
Nov
Dic
Totale
Flussi di cassa in uscita
Spese varie
Costi amministrativi
Pubblicità
Spese bancarie
Oneri finanziari
Acquisto beni strumentali
Pulizia
Commissioni pagate
Onorari per consulenze
Costi di spedizione
Spese generali ed
amministrative
Assicurazioni
Canoni locazione finanziarie
Spese per automezzi
Parcheggi e pedaggi
Stampe, valori bollati e
cancelleria
Canoni locazioni immobiliari
Manutenzione e riparazioni
Smaltimento rifiuti
Sicurezza
Formazione e altre spese
per il personale
Pensioni
Telefono
Retribuzioni
Totale Uscite
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3.10Conclusioni
La nascita e la crescita di uno studio professionale, come dimostrato in questo modulo, costituiscono un processo
ricco di sfaccettature. Un ingrediente fondamentale per il successo dello studio è l’attenta elaborazione ed
attuazione dei piani, in particolar modo del business plan.
In tutte le iniziative di marketing, i principali fattori da considerare sono il posizionamento professionale e i valori
etici e qualitativi dello studio nonché i messaggi trasmessi all’esterno. È indispensabile essere sicuri che lo studio
sia in grado di soddisfare le aspettative generate nel mercato in merito ai servizi offerti.
3.11 Riferimenti bibliografici, letture consigliate e risorse reperibili nel sito di IFAC
Letture consigliate
AICPA Journal of Accountancy. Practice Management, Marketing articles. www.journalofaccountancy.com/
Search/Results.aspx?Topic=PracticeManagement%7cMarketing.
AICPA Journal of Accountancy. Practice Management, Practice Development articles.
www.journalofaccountancy.com/Search/Results.aspx?Topic=PracticeManagement%7cPracticeDevelopment.
Collins, James C. Good to Great: why some companies make the leap - and others don’t. London: Random House
Business, 2001.
Maister, David H. Managing The Professional Service Firm. New York: FreePress, 1997.
Putman, Anthony O. Marketing Your Services. A step-by-step guide for small business. New York: John Wiley &
Sons, 1990.
Rosenhek, Stephen. “One for all.” CA Magazine, January–February 2008.
www.camagazine.com/archives/print-edition/2008/january-february/regulars/camagazine5427.aspx.
Rosenhek, Stephen. “Making it fit.” CA Magazine, August 2008.
www.camagazine.com/archives/print-edition/2008/aug/regulars/camagazine4583.aspx.
Sawhney, Robert C. “How to market your firm”. APLUS, January 2010.
http://app1.hkicpa.org.hk/APLUS/1001/Marketing.pdf.
Scapens, Robert W., Burns, John, Baldvinsdottir, Gudrun and Ezzamel, Mahmoud. Future Direction of UK
Management Accounting Practice. Amsterdam, London: Elsevier, 2003.
Stapleton, James J. Developing a CPA Practice: A comprehensive guide to building a successful small to midsized accounting firm (2nd edition). New York: John Wiley & Sons Inc, 1997.
Young, Laurie. Marketing the Professional Services Firm: applyng the principles and the science of marketing to
the professions. Hoboken, New York: John Wiley & Sons, 2005.
(in tedesco)
Mauer, Reinhold, Krämer, Andreas and Becker, Rolf. Unternehmensführung für rechts-wirtschaftsberatende
Berufe. Munchen: Jehle Rehm Verlag, 1997.
(in italiano)
Arcari, Anna Maria. Economia delle imprese di servizi professionali. Logiche e strumenti di controllo. Milano:
EGEA, 1991.
Di Francesco, Roberto (a cura di). Il controllo di gestione dello studio professionale. Torino: MAP Servizi srl, 2005.
36
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MODULO 3: CREAZIONE E SVILUPPO DELLO STUDIO PROFESSIONALE
08/10/12 12:52
D’Agnolo, Michele. “Il controllo gestionale dello studio.” in Strategia ed organizzazione degli studi professionali,
Michele D’Agnolo: chapter 4. Milano: Il Sole 24 Ore, 2008.
Mio, Chiara. “Performance Measurement negli studi professionali dei dottori commercialisti ed esperti contabili.”
Torino Lingotto 11-13 marzo 2009.
www.bibliotecacndcec.it/index.php?it/143/pubblicazioni/120/1-congresso-cndcec-11-13-marzo-2009relazione-chiara-mio.
Mio, Chiara. “Il controllo di gestione negli studi professionali.” Rivista dei Dottori Commercialisti 1(1991): 145-162.
Risorse reperibili nel sito di IFAC
Pubblicazioni del Comitato SMP dell’IFAC: http://www.ifac.org/about-ifac/small-and-medium-practicescommittee/publications-resources
Risorse relative alla gestione dello studio professionale messe a disposizione da IFAC o da altre organizzazioni:
http://www.ifac.org/relevant-links-practice-management
Motore di ricerca IFACnet (accessibile dal riquadro di ricerca presente in alto a destra sul sito IFAC): www.ifac.
org/about-ifac/small-and-medium-practices-committee
Forum IFAC SMP/SME: www.ifac.org/about-ifac/small-and-medium-practices-committee
Il Comitato SMP dell’IFAC è anche su Twitter: http://twitter.com/IFAC_SMP
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Appendici
Appendice 3.1 Piano operativo di gestione delle attività esterne
Contatto
Gen
Feb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lug
Ago
Set
Ott
Nov
Dic
Nota: Per ciascun contatto, specificare l’azione che si intende realizzare nel mese in questione.
Appendice 3.2 Casi di studio
Caso di studio 3.1
Il presente caso di studio si riferisce al Paragrafo 3.2.3 (“L’organigramma”) del Modulo 3.
William e Indira ritengono entrambi che sia importante servirsi dell’organigramma per agevolare la definizione
della struttura interna dello studio. Dopo avere analizzato i punti di forza e i punti di debolezza, William accetta
di occuparsi del marketing e Indira delle finanze. William e Indira saranno responsabili dell’andamento delle
rispettive aree di lavoro, ma viene stabilito che William si occuperà degli aspetti operativi dello studio, mentre
Indira si occuperà delle risorse umane, benché sia ancora un ruolo minore all’interno dello studio.
I due soci convengono di vedersi ogni mese per analizzare l’andamento dello studio e ciascuno di essi si impegna
a presentare all’altro una relazione, in occasione dell’assemblea mensile dei soci, per riferire in merito all’area di
propria competenza.
Per quanto riguarda il marketing, William elabora un piano di marketing che descrive le strategie da adottare e le
aree di business in cui ritiene che lo studio si debba impegnare. Nel piano vengono analizzati temi chiave come:
il target di clienti, i principali servizi che lo studio deve offrire, una proposta di tariffario e i possibili strumenti
per vendere i servizi di studio. Durante l’assemblea dei soci, William descrive ad Indira il suo piano. Dopo avere
analizzato in maniera approfondita una serie di possibili modifiche, i due soci giungono ad un accordo e definiscono
una tempistica per una serie di azioni che ciascuno di essi si impegna ad intraprendere.
Come responsabile del settore finanziario, Indira ha preparato una bozza di conto economico di previsione e
di prospetto dei flussi di cassa previsti per l’anno successivo, che presenta a William durante l’assemblea dei
soci. Dopo averne discusso con lui, Indira si impegna ad aggiornare i documenti presentati per tenere conto
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dell’incremento di fatturato stimato sulla base delle attività previste nel piano di marketing, nonché delle spese
aggiuntive per il marketing indicate nello stesso piano.
Indira ha anche stilato una serie di rendiconti di gestione, comprensivi di conto economico e stato patrimoniale
e li presenta all’assemblea dei soci. Indira si impegna a rettificarne gli importi in base al budget approvato da
lei e da William. Indira prevede una crisi di liquidità durante il prossimo periodo di ferie e i due soci valutano le
possibili soluzioni. La soluzione preferita da entrambi è la ricerca di nuovi clienti e l’aumento delle tariffe prima
che si verifichi la crisi di liquidità. Ad ogni modo, entrambi ritengono che il credito bancario di cui dispongono sia
sufficiente per affrontare un periodo di difficoltà di breve durata.
Tra i compiti di William rientra quello della gestione operativa dello studio. Prima della riunione, Indira gli ha già
consegnato una relazione sui carichi di lavoro del suo team. William mette insieme i dati forniti da Indira con quelli
relativi ai flussi di lavoro del proprio team e presenta nella sua relazione un quadro d’insieme della potenzialità di
fatturato e dei carichi di lavoro dello studio. La relazione consente ai due soci di valutare la capacità dello studio di
intraprendere nuovi incarichi prima del periodo di ferie, traendone qualche rassicurazione sul fatto che la crisi di
liquidità predetta da Indira possa essere scongiurata. Nella relazione, tuttavia, si sottolinea il ruolo fondamentale
delle iniziative di marketing, il cui successo è cruciale per evitare che lo studio si trovi in difficoltà.
Indira riferisce sulle problematiche che lo studio si trova ad affrontare nell’ambito delle risorse umane. Il punto
fondamentale è l’esigenza di un controllo sistematico sulle prestazioni individuali, per fornire ai collaboratori
un feedback costante sulla loro performance. William si dichiara d’accordo con questo approccio e i due soci
convengono che Indira provvederà a stilare una valutazione della performance, da utilizzare e presentare alla
successiva riunione dell’assemblea dei soci, che la dovrà approvare. Indira e William convengono anche che le
scadenze per effettuare le valutazioni della performance verranno stabilite nel corso della successiva riunione dei
soci.
In conclusione, William e Indira stabiliscono la data e l’ora in cui si terrà la successiva assemblea dei soci.
Caso di studio 3.2
Il presente caso di studio si riferisce al Paragrafo 3.3.4 (“Le strategie per la crescita esterna”) del Modulo 3.
Nel suo piano di marketing, William ha individuato nella convegnistica uno dei fondamentali strumenti di
marketing dello studio. Egli ritiene che i convegni consentiranno allo studio di aumentare la propria visibilità
nell’ambiente professionale locale, rafforzando le attività pubblicitarie e promozionali. William pensa di invitare
all’evento i clienti dello studio, insieme ai loro contatti professionali e magari anche i clienti potenziali. In questo
modo si potrebbe realizzare un incontro tra clienti e staff dello studio, in un’atmosfera rilassata, acquisendo al
tempo stesso informazioni interessanti e rilevanti sulla situazione dello studio.
Nella fase preparatoria del convegno, William ha parlato con un certo numero di clienti, per valutare se erano
interessati a partecipare all’evento e per individuare i temi che avrebbero voluto trattare. Molti si sono dichiarati
interessati ad avere informazioni sulla attuale situazione economica e sulle possibili implicazioni per la loro attività.
William ha allora deciso di far seguire ad una trattazione generale sullo stato attuale dell’economia una relazione
sui suoi possibili effetti per le imprese locali, esponendo ad Indira il suo progetto, che ha approvato l’idea generale
e l’argomento specifico. A questo punto William ha cominciato a preparare la sua presentazione.
In quanto all’aspetto logistico, William ha preparato la seguente lista delle cose più importanti da fare, per garantire
il successo del convegno:
zz compilare un elenco completo dei nominativi e dei recapiti di tutti gli invitati;
zz preparare gli inviti;
zz verificare che gli inviti vengano spediti a tutti gli invitati;
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zz preparare un annuncio da pubblicare sul giornale locale;
zz prenotare la sala del centro servizi locale per la data e l’ora del convegno;
zz versare l’eventuale caparra per la prenotazione della sala;
zz fare uno schema della disposizione dei posti all’interno della sala;
zz definire il rinfresco da servire prima e dopo il convegno;
zz preparare per ogni partecipante un cartellino con il nome;
zz assicurare la disponibilità di qualche membro dello staff per la registrazione dei partecipanti;
zz preparare e distribuire ai partecipanti una sintesi dei punti principali della relazione;
zz preparare una lettera di follow-up da inviare dopo il convegno.
Successivamente, William ha assegnato i vari compiti ai membri dello staff, verificando che i carichi di lavoro
fossero distribuiti equamente.
All’avvicinarsi della data del convegno, William era sempre più impegnato a promuovere l’iniziativa con il massimo
numero possibile di clienti attuali e/o potenziali, essendo convinto che quello sarebbe stato un ottimo sistema per
conferire un più alto profilo allo studio e a se stesso rispetto ai professionisti della zona. Per quanto non si ritenesse
un grande oratore, si sentiva abbastanza sicuro di potercela fare. Prima del giorno del convegno, ha provato
diverse volte il suo intervento per acquisire sicurezza nelle proprie capacità e nel valore della sua presentazione.
Due giorni dopo la conclusione del convegno, William ha fatto in modo che tutti gli invitati ricevessero una lettera
di ringraziamento per la partecipazione, menzionando nuovamente i punti principali della relazione. Per coloro
che non erano già clienti dello studio, William si è offerto di incontrarli per parlare di eventuali argomenti che il
cliente ritenesse degni di maggiore approfondimento.
Caso di studio 3.3
Il presente caso di studio si riferisce al Paragrafo 3.5 (“Creare una cultura dello studio”) del Modulo 3.
Caso di studio: la cultura dello studio
Alla Victory Accounting, si è deciso di modificare la cultura dello studio mediante un processo di trasformazione.
Quella che segue è una breve descrizione della nuova cultura introdotta nello studio.
La Victory Accounting si propone di assicurare prestazioni elevate ed un ambiente di lavoro stimolante e
gratificante, realizzando quanto segue:
Principio operativo fondamentale: la sostenibilità
L’attività di tutto lo staff sarà guidata dal nostro principio operativo fondamentale: “Generare valore aggiunto per
tutti coloro che ruotano attorno alla Victory Accounting, creando uno studio sostenibile attraverso l’integrazione
di fattori economici, sociali ed ambientali nei sistemi di supporto alle decisioni della Victory Accounting”.
Valori fondamentali
Noi siamo fermamente convinti che i servizi che offriamo rappresentino un valore per la comunità e la società in
generale. Questa nostra convinzione è sostenuta dai seguenti valori fondamentali:
zz Aiutare a comprendere: aiutare le persone a conoscere e a comprendere la propria situazione contabile e
fiscale, attraverso un’opera di formazione, assistenza e consulenza.
zz Essere sempre d’aiuto: comprendere le necessità delle persone e aiutarle a risolvere i propri problemi finanziari.
zz Fiducia e integrità: essere affidabili, onesti e fedeli a dei principi e ispirare fiducia.
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zz Rispetto e incoraggiamento: valorizzare la diversità, prestarsi assistenza reciprocamente e assumere sempre un
atteggiamento positivo.
zz Imparare: grazie alla sua ricerca continua di conoscenze e competenze, la Victory Accounting riesce a
fronteggiare il cambiamento e a migliorarsi costantemente. Questo è di importanza cruciale in un’epoca di
continui cambiamenti normativi.
zz Qualità: sforzarsi di fare sempre meglio e confrontarsi costantemente con gli standard qualitativi più elevati,
piuttosto che con la concorrenza.
L’impegno a crescere e a migliorarsi
Tutti i membri dello staff sono spronati a sviluppare le proprie competenze e a fare avanzare la propria carriera
con la Victory Accounting. Lo studio garantisce formazione e sviluppo continui, oltre all’assistenza finanziaria e ai
permessi per partecipare ai corsi di formazione necessari.
Coinvolgimento nel futuro dello studio
Tutti i mesi ha luogo una riunione generale in cui viene descritto l’andamento dello studio e le linee di sviluppo
per il futuro, fornendo ai diversi team la possibilità di presentare i progetti in corso.
Partecipazione alla vita della comunità
La Victory Accounting si impegna ad aiutare la comunità locale e a consentire allo staff la partecipazione ad attività
di volontariato. Al momento sono in corso collaborazioni con diversi enti benefici per sensibilizzare lo staff su una
serie di problematiche sociali, consentendo di offrirsi come volontari a servizio dei bisognosi.
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Appendice 3.3 Prospetto conto economico di previsione
Importi mensili previsti
Descrizione
Anno
prec.
Gen
Feb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lug
Ago
Set
Ott
Nov
Dic
Totale
Ricavi
Ricavi lordi
- Rettifiche fatture
Totale ricavi netti
% dei Ricavi lordi
Retribuzioni
Professionisti
Personale
amministrativo e di
segreteria
Costi del personale
Costi relativi agli
immobili
Spese generali
Altro
Totale costi
% dei Ricavi lordi
Reddito operativo
% dei Ricavi lordi
Interessi attivi
Interessi passivi
Sopravvenienze attive
e passive
Plusvalenze e
minusvalenze
Risultato netto
% dei ricavi
Imposte sul reddito
Utile dopo le
imposte
% dei Ricavi lordi
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Appendice 3.4 Stato patrimoniale previsionale
Importi mensili previsti
Descrizione
Anno
prec.
Gen
Feb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lug
Ago
Set
Ott
Nov
Dic
Totale
Attività correnti
Cassa ed equivalenti
Prestazioni in corso
non ancora fatturate
Crediti per fatture
già emesse
Anticipi a fornitori
Altre attività correnti
Totale attività
correnti
Beni strumentali
A dedurre: fondo di
ammortamento
Valore netto beni
strumentali
Altre attività non
correnti
TOTALE ATTIVITÀ
Conti di memoria
(per il prospetto dei
flussi di cassa)
PASSIVITÀ E
PATRIMONIO
NETTO
Passività a mediolungo termine
Passività correnti
Debiti verso fornitori
Ratei passivi
Debiti a breve
Altre passività
correnti
Totale passività
correnti
Passività non
correnti
Debiti a lungo
termine
Altre passività non
correnti
Totale passività
non correnti
Totale passività
Capitale proprio
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Importi mensili previsti
Descrizione
Anno
prec.
Gen
Feb
Mar
Apr
Mag
Giu
Lug
Ago
Set
Ott
Nov
Dic
Totale
Saldo iniziale
Utili dell’esercizio
Totale patrimonio
netto
Totale passività e
patrimonio netto
Conti di memoria
(per il prospetto dei
flussi di cassa)
Ricavato da
finanziamenti
Rimborso del
capitale
Acconti sugli utili
Plusvalenze e
minusvalenze
Appendice 3.5 Foglio di lavoro per l’analisi dei ricavi lordi
Istruzioni: è consigliabile inserire nel bilancio previsionale l’ammontare lordo dei ricavi (ricavi lordi prima delle
rettifiche sui ricavi) per tipo di servizio, basandosi sul raffronto con gli anni precedenti. Lo schema seguente ha lo
scopo di facilitare tale confronto, ricapitolando gli importi relativi ai ricavi conseguiti per tutte le prestazioni fornite
dallo studio (contabilità e revisione, assistenza fiscale e consulenza), su base mensile. Nel preparare il budget, si
dovranno considerare una serie di fattori, per tenere conto dei cambiamenti rispetto all’esercizio precedente:
zz modifiche tariffarie previste;
zz mandati che non verranno rinnovati nell’anno successivo;
zz nuovi clienti che si serviranno dello studio per la prima volta;
zz nuovi servizi introdotti;
zz il possibile effetto di altri cambiamenti, previsti o ragionevolmente prevedibili, rispetto all’anno precedente.
Una volta previsti i ricavi lordi per ciascuna tipologia di servizio, si potranno calcolare gli importi totali mensili, da
riportare nel prospetto di conto economico previsionale nell’Appendice 3.3.
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Foglio di lavoro per l’analisi dei ricavi lordi
Contabilità e revisione
Mese
Assistenza fiscale
Consulenza
Totale
Ricavi % del Previsioni % del Ricavi % del Previsioni % del Ricavi % del Previsioni % del Ricavi % del Previsioni % del
dell’anno Totale per l’anno Totale
Totale per l’anno Totale
Totale per l’anno Totale dell’anno Totale per l’anno Totale
preced.
in corso
in corso
in corso
preced.
in corso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
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Totale
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Modulo 4:
“People power”: strategie per le
risorse umane
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Indice
4.1 Introduzione
4
4.2 Lo studio e il suo staff4
4.3 I fattori che incidono sulla gestione delle risorse umane
4
4.3.1Le aspettative della comunità
4
4.3.2I cambiamenti economici
5
4.4 Le strategie per la gestione delle risorse umane
6
4.4.1Il mix di risorse umane 6
4.4.2Chiarire le aspettative
7
4.4.3Le differenze generazionali
7
4.4.4Come reclutare i professionisti appartenenti alle generazioni X e Y
8
4.4.5Reclutamento
9
4.4.6L’inserimento dei neoassunti
12
4.5 Guidare il vostro team13
4.5.1I modelli di comportamento: “tone at the top – dare l’esempio”
13
Figura 4.1 Il modello della sovrapposizione/intersezione tra team, obiettivi e individuo
14
4.5.2Che cosa si aspettano i collaboratori dal proprio leader15
4.5.3Costruire un team capace di prestazioni elevate
16
Tabella 4.1 Fasi della formazione del gruppo e della crescita del team18
Tabella 4.2 Gli stili di leadership per la creazione di un team efficace
19
4.5.4La comunicazione
20
Figura 4.2 Una comunicazione efficace
21
4.5.5Saper delegare: la chiave per il successo dello studio
23
4.6 Gestire e fidelizzare i propri collaboratori
25
4.6.1Motivazione
25
4.6.2Fattori chiave per un ambiente di lavoro produttivo e coeso
26
4.6.3Gestione della performance27
4.6.4Produttività o performance?27
4.6.5Calcolare la produttività
28
Tabella 4.3 Calcolo ore standard (esempio)
28 Tabella 4.4 Calcolo ore standard (esempio)
29
Tabella 4.5 Tariffe
29
Tabella 4.6 La potenzialità di fatturato individuale
29
4.6.6Valutare la performance31
Figura 4.3 Valutare la performance31
Tabella 4.7 Gli errori di valutazione più frequenti
32
Figura 4.4 Valutare la performance - Il modello dei sette fattori
33
2
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MODULO 4: “PEOPLE POWER”: STRATEGIE PER LE RISORSE UMANE
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4.7 Formazione e sviluppo professionale
38
4.7.1Individuare i bisogni formativi
38
4.7.2Lo sviluppo professionale come investimento
39
4.7.3Compensi
40
4.8 Ricompensa e riconoscimento
41
4.8.1Ricompensa
41
4.8.2Assicurare il giusto riconoscimento
41
Tabella 4.8 Le strategie di riconoscimento di tipo informale
42
4.9 Transizione e conclusione del rapporto di collaborazione
4.9.1Risoluzione del contratto
43
43
4.9.2Come trattenere i professionisti senior43
4.9.3I motivi alla base della decisione di abbandonare lo studio
44
4.10 Conclusioni
44
4.11 Riferimenti bibliografici, letture consigliate e risorse reperibili nel sito di IFAC
39
Appendici46
Appendice 4.1. Checklist per una leadership funzionale
46
Appendice 4.2: Mansionario del professionista senior/manager47
Appendice 4.3: Mansionario dell’assistente contabile senior49
Appendice 4.4: Mansionario dell’assistente contabile junior51
Appendice 4.5 : Piano di sviluppo individuale
53
Appendice 4.6 : Performance agreement54
MODULO 4: “PEOPLE POWER”: STRATEGIE PER LE RISORSE UMANE
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4.1Introduzione
Nel presente modulo vengono affrontati tutti i problemi legati alla composizione dell’organico dello studio, di
cui dovrete occuparvi di pari passo con il crescere delle dimensioni dell’attività professionale. In questo processo
si rivela determinante la vostra capacità di attrarre, trattenere, motivare e guidare il vostro staff. Non mancano
le strategie cui ispirarsi per garantire allo studio una crescita equilibrata, tra cui le migliori prassi per la gestione
dei collaboratori e il vostro stile di leadership. Per creare un ambiente di lavoro piacevole, è fondamentale saper
affrontare e gestire adeguatamente le criticità individuali, come la formazione e l’aggiornamento professionali e
il modo per premiare adeguatamente il contributo offerto da ciascuno al successo dello studio. Dovrete anche
tenere conto del turnover del personale e sottrarre alla concorrenza laureati e professionisti qualificati già operanti
in altri studi, che possano diventare i futuri leader del vostro studio. In ultima analisi, la capacità dello studio di
fornire ai propri clienti un servizio professionale di valore dipende in larga misura dalla qualità e dal calibro delle
persone che lavorano al suo interno.
4.2
Lo studio e il suo staff
Fissare degli obiettivi di crescita senza avere prima verificato di poter disporre di collaboratori dotati delle conoscenze
richieste dal modello di business adottato può causare notevoli difficoltà e inutili delusioni. Per questo è assolutamente
indispensabile che il business plan e le strategie delle risorse umane siano tra loro coerenti.
Ogni studio professionale rappresenta un caso a sé per strategia di business, offerta dei servizi, valori condivisi,
cultura, competenze, posizione geografica e target di clienti. Non esiste quindi un’unica formula magica per dosare
il giusto mix di fattori che garantiscano il successo.
4.3
I fattori che incidono sulla gestione delle risorse umane
4.3.1 Le aspettative della comunità
Voi e il vostro staff siete figli della comunità in cui vivete, le cui caratteristiche, stili di vita, aspettative hanno subito
profonde trasformazioni nel corso degli ultimi vent’anni. Oggi, ogni membro della comunità:
zz possiede generalmente un buon livello di istruzione ed un’alta consapevolezza dei propri diritti;
zz è determinato a far rispettare i propri diritti;
zz esige che qualcuno (sia esso una persona fisica o un’organizzazione) si assuma la responsabilità per gli errori
commessi e che imprese e singoli cittadini rispondano del proprio operato;
zz pretende che l’impresa (in modo particolare) accetti, adotti e rispetti standard deontologici e di condotta elevati.
Molte di queste aspettative trovano espressione nelle norme che impongono ai datori di lavoro obblighi e costi
che si riflettono sulle politiche occupazionali.
Anche la società civile, dal canto suo, si trova in uno stato di continua trasformazione:
zz le modifiche apportate in molti paesi alle normative in materia di relazioni industriali concorrono al continuo
mutamento delle dinamiche occupazionali, creando per esempio una crescente flessibilità delle condizioni di
lavoro o assicurando pari opportunità a tutti i lavoratori;
zz i dati sull’andamento demografico di molte nazioni indicano un graduale invecchiamento della popolazione;
zz l’analisi della società evidenzia come, nell’ambito di una forza lavoro composta da individui appartenenti a
generazioni diverse, ci siano aspettative e atteggiamenti diversi.
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La professione del dottore commercialista e dell’esperto contabile risente dei mutamenti in atto nella società,
cui deve continuamente adattarsi per rispondere alle nuove aspettative: a rivestire sempre maggiore importanza
sono oggi il valore attribuito alla comunicazione, la tutela dei diritti dei clienti e dei lavoratori, l’adozione di misure
per prevenire gli errori.
4.3.2 I cambiamenti economici
Fino al 2008, la maggior parte delle nazioni del mondo ha conosciuto un lungo periodo di crescita rapida e
costante, che ha fatto salire i livelli di produttività delle imprese, diffondendo una visione ottimistica sul futuro
andamento dell’economia.
Oggi, molti dei maggiori economisti ritengono che le conseguenze dei mutamenti economici causati dalla crisi
finanziaria mondiale avranno un lungo strascico. Tutto questo inciderà significativamente sulle tipologie di servizi
offerti dagli studi professionali, sul livello delle tariffe e sulle competenze specialistiche necessarie per soddisfare
i bisogni dei clienti.
In un tale contesto economico, probabilmente ci si può aspettare che molti clienti richiedano servizi di consulenza
a 360 gradi, piuttosto che la semplice assistenza per effettuare gli adempimenti amministrativi e fiscali, e che si
svilupperanno altri servizi, quali quelli di consulenza tecnica nei procedimenti giudiziari e quelli finalizzati alla
prevenzione delle frodi.
Nelle pagine seguenti vengono descritti altri aspetti del nuovo contesto economico e sociale, che potrebbero
tradursi in aree di criticità per la nostra professione.
Difficoltà nel reperire collaboratori qualificati: il professionista può avere difficoltà nell’attirare collaboratori
qualificati, che possono scegliere tra diversi possibili percorsi professionali alternativi, difficoltà superabile in parte
attingendo a laureati in discipline diverse, da riqualificare attraverso programmi di formazione intensivi, ma di
breve durata.
Maggiore presenza di collaboratori di sesso femminile: dato il crescente numero di donne che intraprendono
la professione contabile, è necessario adeguare le proprie politiche occupazionali al fine di attirare e fidelizzare
le collaboratrici, non disperdendo così l’investimento dedicato alla loro formazione a causa dell’eccessiva rigidità
delle condizioni lavorative.
Mobilità internazionale dei lavoratori con un alto livello di specializzazione: si tratta di un aspetto fortemente
legato al riconoscimento internazionale delle qualifiche professionali, alle competenze linguistiche e ad altri
fattori sociali quali la presenza di infrastrutture e di servizi sociali nel paese di arrivo. L’impiego nel comparto dei
servizi contabili e fiscali rappresenta in molti mercati una delle scelte preferite da questa particolare categoria di
emigranti.
Trasferimento all’estero, in outsourcing, delle funzioni contabili e amministrative: cresce il numero delle
imprese che decidono di esternalizzare e trasferire all’estero le proprie funzioni contabili ed amministrative, per
beneficiare di costi del lavoro più vantaggiosi.
Rallentamento del tasso di crescita delle retribuzioni: le nuove dinamiche del rapporto tra domanda e offerta
di competenze professionali si sono tradotte, per alcuni professionisti nel campo contabile, in un rallentamento
del tasso di crescita delle retribuzioni, a confronto di altri segmenti della professione.
Età di pensionamento: oggi molti collaboratori progettano di andare in pensione ad un’età meno avanzata.
Per quanto questa scelta possa apparire auspicabile da un punto di vista personale, essa potrebbe risultare non
sostenibile, a causa dell’insufficienza dei contributi versati e delle altre forme di risparmio sottoscritte. Ciò limita
poi ulteriormente la reperibilità di personale qualificato in grado di collaborare con lo studio. In questo contesto,
assumono perciò particolare rilievo per il futuro dello studio i provvedimenti finalizzati alla fidelizzazione dei
collaboratori più anziani e del loro patrimonio di conoscenze.
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Gli ostacoli all’assunzione dei lavoratori più anziani: spesso un lavoratore tra i quaranta e i cinquant’anni
incontra maggiori difficoltà ad essere assunto. In realtà, considerando che oggi questa fascia di età comprende i
figli dell’esplosione demografica degli anni sessanta, è logico attendersi che il numero di questi lavoratori cresca
notevolmente ed è probabile che si dovrà essere maggiormente disponibili ad assumerli.
I fattori sin qui elencati possono incidere sulla professione contabile, in modo positivo o negativo, ovvero riducendo
l’offerta di personale qualificato per gli studi professionali; eventi che meritano attenzione e che andranno tenuti,
in futuro, costantemente monitorati. Infatti, per quanto si tratti di fattori che sfuggono ad un controllo diretto,
esistono nondimeno misure di tipo proattivo che è possibile adottare per attirare nello studio i migliori candidati.
4.4
4.4.1
Le strategie per la gestione delle risorse umane
Il mix di risorse umane
Finora si è parlato del contesto generale in cui opera oggi la professione contabile, ma come valutare quali sono i
collaboratori “giusti” per il vostro studio?
Le dinamiche che si producono all’interno degli studi professionali sono anch’esse in fase di trasformazione:
emergono nuove tipologie di strutture associative e gli studi sono caratterizzati da un numero crescente di
collaboratori per ogni associato. Diminuisce, inoltre, il peso relativo del personale amministrativo e la maggioranza
dei collaboratori dello studio è ormai rappresentata da professionisti qualificati. Vengono poi aggiunti nuovi
servizi in risposta ad una domanda sempre più diversificata.
In un quadro di questo tipo, è evidente che è sempre più determinante riuscire a definire con precisione le
competenze di cui lo studio ha bisogno per operare con successo.
L’analisi del mix di competenze
Ogni studio necessita di un mix di persone e competenze diverse. Generalmente un team ben equilibrato è
composto da un associato, da un professionista qualificato e da personale con funzioni amministrative. In alcuni
casi l’organico è composto anche da collaboratori con una certa esperienza lavorativa, anche se non qualificati,
da laureati con poca esperienza, nonché da personale di segreteria. Naturalmente occorrerà del tempo affinché
tutti i membri dello staff diventino pienamente produttivi, ma un organico così composto consente comunque al
nuovo studio di garantire ai propri clienti un buon rapporto costo/qualità.
Per definire l’organico di cui ha bisogno lo studio si consiglia di adottare il metodo seguente:
zz predisporre un organigramma che individui i ruoli e le competenze necessari per soddisfare le richieste dei clienti;
zz definire un mansionario per ciascuna figura professionale: professionisti senior, junior, addetti alla segreteria/
amministrazione, ecc. (si vedano le Appendici 4.2-4.4);
zz specificare nel mansionario l’elenco delle qualifiche, delle competenze, delle conoscenze e delle esperienze
richieste per ciascun ruolo;
zz verificare le posizioni ricoperte da ciascun componente dell’organico alla luce del mansionario e della tipologia
degli incarichi svolti attualmente e nel prevedibile futuro. Sono presenti divergenze o carenze di qualche tipo?
Quali, esattamente? È possibile modificare la distribuzione dei compiti, rendendola più razionale? È possibile
eliminare del tutto alcuni ruoli e/o compiti? È possibile snellire lo svolgimento dell’incarico o sarebbe più efficiente
riformularlo a partire da zero? Nel gergo manageriale questa operazione viene denominata re-ingegnerizzazione
dei processi ed è più probabile che la si debba eseguire in una organizzazione di grandi dimensioni, anziché in un
piccolo studio professionale in fase di crescita.
Come regola generale, il lavoro dovrebbe essere svolto dalla persona che comporta il minor costo, ma che abbia
le competenze necessarie e sia in grado di svolgerlo con la massima efficienza possibile.
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4.4.2 Chiarire le aspettative
Titolari dello studio e collaboratori potrebbero avere aspettative e visioni differenti in merito al rapporto di lavoro.
Il titolare, ad esempio, potrebbe richiedere che:
zz il collaboratore affronti il proprio lavoro con un atteggiamento positivo, mostrando entusiasmo per gli incarichi
che gli si affidano e dando prova di cortesia e buona educazione;
zz il collaboratore generi un reddito pari al doppio o al quadruplo della sua retribuzione annuale, in funzione della
sua esperienza e del suo grado di anzianità (si noti che si tratta soltanto di indicazioni di carattere generale:
ogni studio deve fissare i propri obiettivi di performance). Allo staff amministrativo viene richiesto di lavorare il
numero di ore previsto, in modo produttivo ed efficiente e nell’interesse dello studio;
zz il collaboratore accetti e metta in pratica le istruzioni che gli vengono impartite e lo stesso vale per il rispetto delle
procedure, delle direttive e del flusso di lavoro dello studio. II collaboratore ha il diritto proporre osservazioni,
magari per suggerire un approccio migliore o per segnalare motivi di natura giuridica o deontologica che
impediscono di mettere in pratica le istruzioni ricevute. Tuttavia, una volta chiusa la discussione e concordato
con chiarezza il da farsi, il collaboratore è tenuto a fare quanto previsto entro i tempi stabiliti;
zz il collaboratore dia prova spirito di iniziativa, incrementando l’efficienza, trovando nuovi modi per servire il
cliente o sviluppando le proprie capacità e competenze. In alcuni casi il collaboratore, prima di agire, dovrà
chiedere ed ottenere le necessarie autorizzazioni. Il collaboratore si impegna anche a non abusare delle reti
telematiche e della posta elettronica e a tutelare la riservatezza dei dati dei clienti e dello studio.
Il collaboratore, dal canto suo, potrebbe nutrire aspettative differenti:
zz il datore di lavoro gli offrirà un ruolo adeguato alle sue capacità e alla sua esperienza professionale;
zz la sua remunerazione sarà adeguata e gli verrà riconosciuta la qualità dell’opera prestata;
zz le prestazioni eccedenti i livelli previsti saranno adeguatamente riconosciute e ricompensate;
zz gli verrà garantita la formazione necessaria per svolgere il suo ruolo e il datore di lavoro gli fornirà gli strumenti
e l’assistenza necessari;
zz verranno rispettati i diritti fondamentali, come il rispetto della persona e la sicurezza dell’ambiente di lavoro;
zz verrà stabilita con il datore di lavoro una comunicazione efficace, di modo che qualsiasi problema percepito da
una delle parti possa essere individuato con chiarezza, offrendo alla controparte l’opportunità di porvi rimedio.
La comunicazione dovrà essere trasparente e corretta.
Altre istanze, sollevate di frequente, riguardano le prospettive di carriera e la possibilità di accedere a livelli di
responsabilità più elevati. Tuttavia, non tutti i collaboratori sono interessati alle promozioni e di questo aspetto si dovrà
tenere conto delle esigenze individuali.
Le aspettative sin qui elencate e le aspettative che possono essere individuate da titolari e collaboratori dovrebbero
essere descritte in un codice di condotta, che sarà parte integrante del contratto di lavoro.
4.4.3 Le differenze generazionali
Recenti studi di demografia e di marketing hanno classificato gli individui secondo la loro appartenenza a fasce
generazionali e hanno individuato atteggiamenti ed aspettative specifiche che caratterizzano ciascun gruppo
generazionale. L’idea di fondo è che tali caratteristiche siano il riflesso dell’epoca in cui il gruppo si è formato,
degli avvenimenti storici, delle tendenze culturali, dei mutamenti sociali, dei sistemi di valori e degli stili di vita
prevalenti in quel periodo.
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I veterani: i nati tra il 1929 e il1945
zz Sono disciplinati e rispettano la legge e l’ordine.
zz Apprezzano la coerenza e gli approcci standardizzati.
I figli del baby boom: i nati tra il 1946 e il 1964
zz Sono ottimisti, ambiziosi, leali, ed erano convinti che fosse loro garantito un posto di lavoro.
zz Reputano importanti la posizione lavorativa e i relativi status symbol.
zz Sul lavoro, si concentrano sul processo e sul rendimento, più che sulle implicazioni e sui risultati.
La generazione X: i nati tra il 1965 e il 1979
zz Spesso provengono da una famiglia in cui lavoravano entrambi i genitori.
zz Sono più ricchi di risorse, individualisti, indipendenti e irriverenti.
zz Sul lavoro, si concentrano sulle relazioni, sui risultati, sui loro diritti e sulle loro capacità.
zz Non sono interessati ad una carriera a lungo termine, al sentimento di fedeltà alla propria azienda o agli status
symbol.
zz Sono facili da reclutare, ma difficili da fidelizzare.
La generazione Y: i nati dopo il 1980
zz Si aspettano una maggiore flessibilità sul lavoro.
zz Pensano in maniera differente da tutti gli altri membri della forza lavoro.
zz Sono simili ai veterani sotto il profilo dell’ottimismo, della fiducia e della socievolezza; hanno una solida moralità
e un forte senso civico.
zz Si trovano a loro agio con la “diversità” e la “connettività” (reti, tecnologie).
Nel complesso, per quanto in realtà le differenze si riscontrino principalmente a livello di singolo individuo
piuttosto che di gruppo generazionale, sembra effettivamente che questo tipo di classificazione rispecchi gli
atteggiamenti, le aspettative e le motivazioni riscontrabili a livello generale all’interno di ciascun gruppo.
4.4.4 Come reclutare i professionisti appartenenti alle generazioni X e Y
Per reclutare e trattenere i professionisti appartenenti alle generazioni X e Y si consiglia di considerare quanto
segue:
zz sviluppare una cultura di formazione continua;
zz spronare i collaboratori a fissare degli obiettivi;
zz elaborare dei piani individuali di crescita professionale;
zz provvedere all’iscrizione dei collaboratori a programmi di formazione professionale, anche in modalità
e-learning.
Ridefinire le mansioni
zz Adottare mansionari più flessibili: nel contesto di uno studio professionale, questo può significare coinvolgere
un collaboratore in diversi incarichi svolti per uno stesso cliente, consentendogli di instaurare un rapporto più
partecipativo.
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Seguire ed assistere i collaboratori con minore esperienza
zz La generazione X preferisce ricevere guida ed assistenza.
zz Alla generazione Y piace essere guidata dai “veterani”.
Educare i leader della vostra organizzazione
zz I leader devono essere coerenti con le loro affermazioni e portare fino in fondo i loro impegni. Le generazioni X e
Y non tollerano una leadership poco credibile. L’integrità, la coerenza e la sincerità costituiscono caratteristiche
fondamentali per un leader.
zz Consentire il giusto equilibrio tra lavoro e vita privata.
4.4.5Reclutamento
Una volta individuate le carenze di organico dello studio, si dovrà stabilire se debbano essere colmate aggiungendo
allo staff una nuova figura professionale o se sia preferibile esternalizzare determinate funzioni oppure affidarsi a
personale specializzato part-time.
Una volta presa questa decisione, si dovranno selezionare le persone adatte.
4.4.5a Il datore di lavoro ideale
La definizione di datore di lavoro ideale viene utilizzata in riferimento alle strategie di reclutamento e di
fidelizzazione dell’organico, come la costruzione di una buona reputazione, la possibilità di conciliare famiglia e
professione, il riconoscimento dei meriti, le condizioni di lavoro e la responsabilità civile e sociale. L’insieme di tutti
questi fattori spinge (o scoraggia) un professionista a collaborare con un determinato studio.
Alla luce delle attuali condizioni del mercato del lavoro, caratterizzato dalla scarsità di professionisti specializzati,
essere percepiti come un datore di lavoro ideale diventa un fattore discriminante tra gli studi che attraggono
professionisti qualificati.
4.4.5b Un posto piacevole in cui lavorare
Per assicurarsi la collaborazione di professionisti di talento, il segreto è riuscire a presentarsi come il datore di
lavoro ideale. L’obiettivo è quello di definire un insieme di caratteristiche che siano apprezzate sia dai collaboratori
attuali che da quelli potenziali. Il “pacchetto” dovrebbe comprendere:
zz la cultura dello studio: onestà, integrità, coerenza, rispetto e partecipazione;
zz delle condizioni di lavoro e un sistema retributivo flessibili, che consentano di trovare il giusto equilibrio tra
quello che viene richiesto al professionista e quello che gli viene offerto;
zz le opportunità di sviluppo e di carriera, con mansioni e compiti stimolanti e flessibili;
zz la ricettività nei confronti dei bisogni individuali dei collaboratori e degli associati, che potrebbe richiedere la
stipula di contratti che si limitino a garantire e a tutelare la qualità, il valore e la puntualità dei servizi resi dallo
studio, senza aderire necessariamente a modelli contrattuali prestabiliti.
La natura del pacchetto offerto dallo studio dipenderà dalle attitudini e dalle conoscenze che richiede ai suoi
collaboratori. Ad esempio, se lo studio ha bisogno di un professionista con una lunga esperienza alle spalle, è
probabile che il candidato sia un figlio del baby boom che accetterà di entrare nello studio soltanto se gli verranno
offerte sicurezza, stabilità e garanzie per il futuro, come la possibilità di diventare un associato o un trattamento
pensionistico privilegiato. Se invece lo studio ha bisogno di competenze specialistiche, ma non può offrire una
mole di lavoro sufficiente a giustificare un’assunzione a tempo pieno, si potrà rivolgere ad un professionista
appartenente alla generazione Y ovvero a qualcuno che apprezzi la varietà e la flessibilità nel proprio lavoro e
abbia meno esigenze di sicurezza. Questo genere di professionista potrebbe essere allettato dalla promessa di un
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lavoro innovativo e stimolante, che garantisca l’acquisizione di competenze preziose, un’ampia autonomia, una
retribuzione consistente e tempo libero per coltivare i propri interessi.
4.4.5c Il contratto di lavoro
Il contratto sottoscritto con lo studio stabilisce le condizioni di lavoro del collaboratore. Elementi tipici del contratto
sono la descrizione delle mansioni da svolgere, le modalità previste per il loro svolgimento, il compenso, la lealtà
nei confronti del datore di lavoro, la riservatezza dei dati dello studio e dei suoi clienti, le clausole disciplinari e di
risoluzione del contratto, le clausole di non concorrenza e la titolarità dei dati e dei beni dello studio. Il contratto
dovrebbe anche specificare se e con quali modalità e scadenze verranno valutate le prestazioni. Per tutti questi
motivi, il contratto di assunzione costituisce un documento di estrema importanza.
4.4.5d Il piano di promozione dello studio
Questo piano rappresenta l’approccio prescelto dallo studio per attrarre esattamente i collaboratori di cui
necessita.
In che modo si presenta lo studio? Viene percepito come un posto piacevole in cui lavorare e si è quindi considerati
come un datore di lavoro ideale, oppure è un luogo in cui i professionisti non restano a lungo? Il modo in cui lo
studio viene percepito all’esterno determina la qualità dei candidati e potrebbe limitare la scelta. La situazione
può senz’altro essere migliorata con interventi proattivi nella comunità locale, chiedendo allo staff di fare buona
pubblicità allo studio, favorendo lo scambio di informazioni e offrendo ai collaboratori l’opportunità di sviluppare
le proprie capacità e svolgere incarichi sempre nuovi.
Quali forme di promozione adotta il vostro studio? Le opzioni disponibili sono numerose:
zz contattare persone conosciute e consigliate dallo staff;
zz pubblicare annunci sulle “bacheche” telematiche dei servizi di ricerca lavoro;
zz pubblicare inserzioni sulla stampa quotidiana e specializzata locale;
zz rivolgersi a ditte specializzate in ricerca del personale;
zz chiedere alle università locali gli elenchi dei propri laureati;
zz “setacciare” i social network come LinkedIn e/o Facebook;
zz creare su Facebook un “gruppo” per lo studio professionale dal nome “Lo studio XYZ è in cerca di candidati
da assumere”, elencando gli ultimi incarichi svolti dallo studio e fornendo informazioni su come presentare le
candidature;
zz tenere d’occhio i blog e i forum che trattano argomenti tecnici inerenti alla professione per individuare eventuali
opinion leader e contattarli di persona;
zz assicurarsi che il sito web dello studio sia sempre aggiornato con la pubblicazione delle ultime offerte di lavoro.
Nel definire il piano è importante tenere presenti due aspetti fondamentali:
zz Qual è il bacino cui può attingere lo studio? La regione, lo stato (a causa del mancato riconoscimento delle
qualifiche) o anche uno paese straniero?
zz Lo studio intende scandagliare soltanto il mercato dei professionisti che sono già alla ricerca di un impiego
(candidature attive) o pensa di attrarre qualcuno che già lavora presso altri studi (candidature passive)?
4.4.5e Il processo di selezione
Le legislazioni di quasi tutti i paesi impongono al datore di lavoro di offrire pari opportunità ai candidati,
garantendo a tutti un trattamento equo nel corso della selezione. Per evitare possibili richieste di risarcimento
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o denunce per trattamento discriminatorio, è consigliabile adottare la stessa procedura di selezione per tutti i
candidati che facciano domanda.
La procedura andrebbe definita prima di pubblicizzare l’offerta di impiego e dovrebbe contenere gli elementi
descritti di seguito.
4.4.5f Verifica del background del candidato
La necessità di tutelare la riservatezza dei dati dei clienti, l’aumento dei casi di frode e la maggiore sensibilità
nei confronti del rischio di riciclaggio di denaro sporco, in particolar modo se collegato al finanziamento del
terrorismo, ha indotto i governi e gli stessi clienti degli studi professionali a ritenere il professionista responsabile
degli atti compiuti dai suoi collaboratori. Ecco perché raccomandiamo di effettuare l’analisi preliminare su tutti
i potenziali candidati. In alcuni casi, ciò è richiesto dalle stesse polizze di assicurazione sulla responsabilità civile
professionale.
L’analisi preliminare consta generalmente di due fasi:
Verifica del background del candidato: vengono raccolte informazioni sul comportamento pregresso
del candidato, mediante l’esame delle referenze, verificando l’eventuale presenza di precedenti penali, il
coinvolgimento in fallimenti, le informazioni contenute nel suo curriculum vitae, ecc. A questo punto, vengono
fatte delle supposizioni, cercando di prevedere il comportamento futuro del candidato.
Test psicometrici: esistono molte forme di prove psicometriche, che vanno comunque adattate alle esigenze
specifiche dello studio. I test psicometrici forniscono un quadro attuale della personalità del soggetto e delle sue
caratteristiche comportamentali. I risultati di queste prove si sono dimostrati molto più affidabili della sola verifica
del background del candidato, nel prevederne il comportamento futuro.
Per quanto dispendiosi possano essere entrambi questi metodi in termini di tempo e denaro, non vanno
sottovalutati gli effetti devastanti di un comportamento non deontologico o disfattista da parte di un collaboratore,
che potrebbe realmente minare dall’interno il funzionamento dell’intero studio. Se doveste inavvertitamente
assumere una persona di quel tipo, lo studio si troverebbe a sostenere costi ben più elevati.
Il modello per un Manuale dello studio nell’Appendice 1.4 include una checklist per valutare le condizioni di
impiego.
4.4.5g I colloqui per la selezione dei candidati
Consigliamo di stilare un elenco ragionato (e ragionevole) di domande da sottoporre ad ogni candidato. Ove
possibile, è consigliabile organizzare un colloquio de visu, che consenta di valutare la gestualità, i messaggi non
verbali, per “percepire” meglio la persona che si ha di fronte. Ove un contatto diretto fosse impossibile, si potrà
ricorrere a mezzi come la webcam, da preferire alla conversazione telefonica.
L’ideale sarebbe fornire al candidato, durante il colloquio, una descrizione delle mansioni richieste, affinché possa
comprendere meglio le caratteristiche del ruolo a cui aspira e possa essere più specifico nelle sue osservazioni.
Ove possibile, dovrebbero essere sempre le stesse persone ad intervistare i candidati in modo da evitare che la
valutazione sia influenzata dal personale punto di vista dell’esaminatore e garantire così un approccio uniforme
alla valutazione stessa. La presenza di una commissione esaminatrice stabile può infatti conferire maggiore
coerenza al processo di selezione.
Consigliamo di prendere appunti durante il colloquio con il candidato, per poterli riesaminare successivamente,
in fase di decisione. Ad essi si potrà fare riferimento anche per illustrare ai candidati i motivi della decisione finale.
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4.4.6 L’inserimento dei neoassunti
Una volta selezionato il candidato adatto, è importante fargli conoscere lo studio e il suo funzionamento.
Quella dell’inserimento (che qualcuno definisce orientamento) può essere considerata la fase finale del processo
di reclutamento e selezione. Tuttavia, essa rappresenta anche la prima fase dell’apprendimento e dello sviluppo
professionale del collaboratore. Si tratta, in altre parole, di consentire ai nuovi assunti di familiarizzare con il nuovo
luogo di lavoro, il modus operandi e il ruolo che essi dovranno svolgere.
Alcuni studi purtroppo non dispongono di un programma di inserimento formalizzato per i nuovi assunti, anche
se un programma ben congegnato può offrire molti vantaggi, pratici e poco dispendiosi, anche per gli studi più
piccoli.
Ad esempio:
zz Il nuovo collaboratore si forma un’impressione positiva dell’organizzazione e ciò ne rafforza la motivazione e
l’entusiasmo nei confronti del nuovo lavoro. Indirettamente, quindi, si può dire che il programma di inserimento
contribuisce in modo significativo a ridurre il turnover e l’insoddisfazione del personale.
zz Il programma di orientamento consente di stabilire una buona relazione con il nuovo collaboratore illustrandogli
le caratteristiche del suo lavoro in rapporto agli altri membri dell’organizzazione. Inoltre rappresenta l’occasione
di illustrare regole e procedure dello studio, rendendo meno probabili malintesi futuri.
zz Per un nuovo collaboratore alle sue prime esperienze, il periodo di inserimento agevola il passaggio dalla scuola
o dall’università al lavoro.
zz Il collaboratore si adatterà più rapidamente al nuovo lavoro e al nuovo ambiente e questo gli darà maggiore
sicurezza, preverrà l’insorgere di incomprensioni e incrementerà la produttività.
4.4.6a Il programma di inserimento
Il programma di inserimento adottato dipenderà dal tipo di attività e dalla struttura dello studio. In alcuni studi si
potrà trattare semplicemente di un colloquio con un associato, con la partecipazione di un supervisore incaricato
di fornire tutti i dettagli. Negli studi più grandi verranno organizzati incontri con il direttore delle risorse umane,
con gli associati e con il supervisore e il periodo di inserimento potrà prevedere diversi giorni (o anche settimane)
di formazione.
Consigliamo di stilare un elenco degli argomenti da trattare durante i colloqui con i neo assunti, ordinandoli nel
modo più appropriato. Lo stesso programma di inserimento potrà essere utilizzato per tutti i nuovi assunti, con le
opportune modifiche. In linea generale, si dovranno toccare i tre argomenti che seguono.
4.4.6b Introduzione alla vita dello studio
Il nuovo collaboratore dovrà essere accompagnato per una visita dello studio e dovrà ricevere informazioni su:
zz storia, vision, mission, struttura, servizi e clienti dello studio;
zz le vie di comunicazione interne, formali e informali;
zz il comparto in cui opera lo studio;
zz l’ambiente di lavoro: politiche, regole e prassi operative;
zz possibili fonti di consulenza e assistenza;
zz le politiche dello studio su fumo, alcool, comportamento, ferie e assenze dal lavoro;
zz le procedure per la presentazione di reclami e altre politiche correlate;
zz la localizzazione dei bagni, degli armadietti, dei posti auto, della cucina e delle uscite di emergenza;
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zz i sistemi di sicurezza, le esercitazioni antincendio, il nome del responsabile della sicurezza, l’ubicazione degli
estintori e le procedure in caso di incidente o emergenza;
zz le norme antinfortunistiche e quelle sulla salute dei lavoratori.
4.4.6c La definizione delle condizioni contrattuali dei singoli collaboratori
Fornire informazioni in merito a:
zz il sistema retributivo e di incentivazione in uso nello studio, eventuali contratti integrativi aziendali e le
normative di riferimento;
zz l’orario di lavoro, le pause e l’orario di chiusura;
zz i sistemi in uso per verificare e registrare le presenze e gli orari di entrata e di uscita;
zz i processi di valutazione delle prestazioni e le competenze richieste.
4.4.6d Descrivere in maniera esauriente quanto viene richiesto al collaboratore in relazione al suo ruolo
zz Fornire una descrizione particolareggiata delle mansioni richieste;
zz presentare i colleghi dello studio e le persone con cui il collaboratore entrerà in contatto nello svolgere le
proprie funzioni;
zz descrivere le opportunità di avanzamento di carriera;
zz prospettare le opportunità di formazione e sviluppo professionale;
zz analizzare, insieme al collaboratore, i dettagli del suo ruolo: quali strumenti, attrezzature e materiali saranno
utilizzati e come procurarseli; illustrare anche le norme antinfortunistiche;
zz illustrare la relazione tra i singoli ruoli e la struttura complessiva dello studio;
zz formare il collaboratore all’uso dei sistemi informatici utilizzati nello studio;
zz chiarire le aspettative dei superiori nei suoi confronti;
zz illustrare che cosa si aspettano da lui colleghi e clienti.
Fornire per prima cosa tutte le informazioni direttamente connesse al suo ruolo, prima di procedere con
informazioni di carattere più generale. È naturale voler conoscere prima di tutto quello che interessa in prima
persona, come l’ubicazione dei bagni, il posto auto che è stato assegnato e come verrà determinato il proprio
compenso.
Dopo aver fornito nei primi giorni una serie di indicazioni dettagliate, il programma potrebbe diventare più
flessibile ed essere sviluppato per fasi, ognuna dedicata ad un aspetto specifico del funzionamento dello studio e
alle modalità con cui vengono svolte le diverse tipologie di incarico professionale.
Nel programma di inserimento di un nuovo collaboratore deve rientrare un momento informativo sulle condizioni
d’impiego, sulla sicurezza del luogo di lavoro e sulle direttive in materia di pari opportunità, discriminazione e
molestie sessuali e di altra natura. Il modello di manuale dello studio nell’Appendice 1.4 fornisce un esempio dei
temi che dovrebbero essere discussi con i nuovi collaboratori.
4.5
Guidare il vostro team
4.5.1 I modelli di comportamento: “tone at the top – dare l’esempio”
La formazione del dottore commercialista e dell’esperto contabile è finalizzata alla gestione ottimale delle
informazioni e dei sistemi. Quando si assume un ruolo direttivo, si accetta anche la responsabilità di incidere sul
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comportamento degli altri e di esercitare ogni giorno un’influenza significativa sul modo in cui gli altri componenti
del team concepiscono il loro ruolo e le loro prestazioni. Tutto questo richiede integrità, senso di responsabilità,
indipendenza di giudizio e capacità di autoanalisi. Significa lavorare con persone con diversi background,
competenze professionali, preferenze lavorative e personali. Soprattutto, significa essere pronti a rispondere del
proprio operato e pretendere che lo stesso facciano tutti gli altri.
La differenza tra gestione e leadership può essere anche resa come segue:
zz la gestione si riferisce al lavoro svolto con un determinato processo al fine di conseguire un determinato
obiettivo;
zz la leadership si riferisce al lavoro svolto con determinate persone al fine di conseguire dei risultati concordati.
È importante sottolineare questa distinzione: i processi si gestiscono, le persone si guidano. In ambito professionale,
tutti devono, in qualche misura, trovare il giusto equilibrio tra questi due aspetti e la formula adottata varia in
funzione delle esigenze e delle circostanze legate al singolo incarico. Il compito del team leader è quello di trovare
il giusto equilibrio tra l’obiettivo da perseguire, l’individuo che riceverà l’incarico e il team con cui dovrà lavorare.
“Dare l’esempio” non è qualcosa che vale soltanto per la governance d’impresa, ma è un aspetto fondamentale
del funzionamento degli studi professionali, come affermato in un documento pubblicato dal Forum of Firms
dell’IFAC. Il documento Tone at the Top and Audit Quality descrive cinque aree in cui il management può dare
l’esempio: strategia, comunicazione, descrizione dei profili aziendali, valutazione delle prestazioni e monitoraggio.
Nel documento vengono forniti anche alcuni esempi per chiarire meglio le politiche e le procedure da mettere
in atto e il corrispondente sistema di premi e di sanzioni: Tone at the Top and Audit Quality può essere scaricato
gratuitamente dal sito web dell’IFAC, all’indirizzo http://web.ifac.org/publications.
Il modello della leadership funzionale
La sfida, per il leader, è fare in modo che nessuno dei tre elementi della Figura 4.1 attragga eccessivamente
l’attenzione o le risorse a scapito degli altri due, ma che si realizzi una perfetta combinazione tra i tre aspetti.
A volte, per risolvere problemi contingenti, sarà necessario concentrare l’attenzione e le risorse su di un unico
fronte sacrificando temporaneamente gli altri due. Nel complesso, però, se si lascia che un elemento prenda il
sopravvento sugli altri troppo a lungo, ne potranno derivare squilibri, conflitti e disorganizzazione
Figura 4.1 Il modello della sovrapposizione/intersezione tra team, obiettivi e individuo
Team
Individuo
Obiettivo/
Organizzazione
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In sostanza questo modello afferma quanto segue:
zz un team dà il meglio di sé quando sa cosa deve fare (o conosce gli obiettivi da raggiungere) e che vi sono buone
probabilità di successo;
zz i membri del team devono lavorare come una squadra affiatata e dimostrare che riescono ad ottenere dei
risultati;
zz ciascun membro del team deve avere la consapevolezza di svolgere bene il suo lavoro e che il suo contributo
individuale al team viene apprezzato.
Un leader efficace è attento a tutti e tre questi aspetti.
4.5.2
Che cosa si aspettano i collaboratori dal proprio leader
Questo è ciò che generalmente i collaboratori si aspettano dai propri leader:
I componenti del team vogliono un leader che sia sincero:
zz un leader deve dire quello che pensa;
zz i collaboratori devono sapere che cosa il leader pensa di loro;
zz un leader deve agire in modo coerente e far sì che alle parole seguano i fatti;
zz un leader non deve avere paura di ammettere che in alcune circostanze non ha una risposta o una soluzione
da offrire;
zz un vero leader ispira fiducia.
I collaboratori vogliono leader competenti:
zz un leader deve sapere che cosa serve per svolgere bene un determinato incarico;
zz un leader deve avere le competenze necessarie per fare lavorare efficacemente il team;
zz un leader deve sapere comunicare con chiarezza, per informare i suoi collaboratori di ciò che avviene e della
qualità del lavoro svolto;
zz un leader deve comprendere le capacità e gli interessi dei componenti del team e sapere individuare al suo
interno la persona in grado di indirizzare le energie verso il raggiungimento del risultato;
zz un vero leader suscita rispetto.
I collaboratori vogliono un leader che sia fonte di ispirazione:
zz che mostri entusiasmo;
zz che abbia una vision e che sappia comunicarla agli altri;
zz che sia capace di guardare avanti, ma sappia anche far tesoro delle passate esperienze;
zz che crei un ambiente di lavoro stimolante;
zz che sappia convogliare le energie sugli obiettivi di lungo termine, riconoscendo al tempo stesso il valore dei
risultati ottenuti nel breve periodo;
zz un vero leader suscita il desiderio di impegnarsi.
I collaboratori vogliono un leader che sia credibile:
zz che possa vantare una serie di risultati tangibili ottenuti in passato;
zz che tratti personalmente con i propri collaboratori;
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zz che si renda conto che la credibilità va guadagnata e può essere perduta molto facilmente;
zz un vero leader infonde sicurezza.
4.5.3 Costruire un team capace di prestazioni elevate
In questo contesto, dobbiamo chiederci come possiamo dare vita ad una cultura di squadra che favorisca il
conseguimento di prestazioni elevate.
Cosa si intende per team? Ogni essere umano, in linea di massima, ha in comune con gli altri il bisogno di
appartenenza e di vicinanza. Una squadra efficace generalmente nasce da un gruppo di professionisti che hanno
imparato a conoscersi a fondo, che condividono da tempo lo stesso obiettivo, che conoscono le rispettive capacità
e il contributo dato da ciascuno al successo di tutti. È questo che si vede generalmente in una squadra sportiva e
in tutti i gruppi di lavoro ben affiatati.
I membri del team condividono:
zz il riconoscimento e l’appartenenza: essere accettati e riconosciuti come validi componenti del team;
zz l’identità: la conoscenza e il rispetto reciproci, la condivisione degli stessi simboli, lo spirito di corpo;
zz una comunicazione franca ed aperta: il libero scambio di informazioni, idee, opinioni in completa interazione
tra i membri del team;
zz un obiettivo comune: la consapevolezza di lavorare per una causa comune, condividere il medesimo obiettivo,
ideale e la medesima funzione; una ragione per essere e restare insieme per raggiungere un risultato;
zz la responsabilità di ognuno nei confronti dell’altro e l’interdipendenza.
I team costituiscono un potente strumento per incrementare la produttività e favorire la creatività e lo spirito
di iniziativa. Uno studio professionale può trarne grande vantaggio per conseguire e mantenere prestazioni
elevate nelle aree focali dell’attività, in un contesto operativo e strategico caratterizzato da rapidi mutamenti e
difficilmente prevedibile. I benefici che possono derivarne sono ad esempio:
zz processi decisionali più efficienti;
zz migliore qualità;
zz maggiore produttività;
zz migliori prestazioni;
zz migliore comunicazione e maggiore coordinamento interno;
zz maggiore flessibilità sia per i singoli che per la struttura;
zz miglioramento dei servizi offerti;
zz pluralità di competenze e di idee;
zz più soddisfazione ed entusiasmo;
zz minori costi operativi;
zz stimoli alla creatività e all’innovazione;
zz maggiore sinergia (efficacia complessiva maggiore della somma dei singoli sforzi);
zz possibilità per i leader di focalizzarsi sui fattori critici di successo e non sulla routine;
zz agevolazione dei passaggi generazionali e delle successioni.
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4.5.3a Come formare un team efficace
zz Concordare obiettivi chiari e realizzabili: il team dà il meglio di sé quando i suoi componenti sanno dove
stanno andando e il perché.
zz Definire un piano chiaro: una volta che il team ha trovato un accordo su un obiettivo ben definito, occorre
aiutarlo a stabilire di che genere di assistenza, di formazione o di altre risorse avrà bisogno per raggiungerlo,
elaborando un piano operativo che definisca nel dettaglio i rispettivi compiti, le scadenze, le risorse e l’assistenza
necessari.
zz Definire con chiarezza i ruoli: in un team ben funzionante, ogni componente viene investito di un ruolo e ci
si attende che dia il suo contributo. Tutti devono sapere con esattezza il contributo che viene loro richiesto e
il modo in cui verranno valutate le prestazioni. Eventuali ruoli condivisi dovranno essere definiti con estrema
chiarezza: un feedback.
zz Insistere sull’importanza di comunicare in modo chiaro: i membri del team sono legati tra loro da un
rapporto di interdipendenza per il raggiungimento di obiettivi comuni. Tutti devono avere ben presente qual è
il traguardo da raggiungere, ascoltare con attenzione, fare domande e condividere tempestivamente qualsiasi
genere di informazione rilevante in loro possesso.
zz Incoraggiare il lavoro di squadra: un clima di collaborazione e sostegno induce tutti a cooperare. È compito
del team leader riuscire a creare questo clima, intervenendo ogniqualvolta uno o più componenti del gruppo
mostrano comportamenti dissonanti.
zz Definire processi decisionali efficaci: le decisioni vanno prese in modo chiaro e trasparente, coinvolgendo,
ove possibile, tutti i componenti del team, in particolare quando tali decisioni comportano cambiamenti che li
riguardano direttamente. È fondamentale che tutti comprendano i motivi che hanno portato a prendere una
determinata decisione
zz Accrescere la consapevolezza dei processi e delle dinamiche di gruppo: i membri del team devono essere
consapevoli del modo in cui si collabora e ci si comporta all’interno di un gruppo e a questo scopo dovranno
effettuare delle autovalutazioni periodiche per mettere in luce gli aspetti che possono essere eventualmente
migliorati.
zz Richiedere e favorire la partecipazione: le persone sono esseri sociali le cui azioni sono dirette al
raggiungimento di obiettivi e in questo senso il lavoro di squadra rappresenta un’occasione per partecipare al
dibattito sulle decisioni da assumere, specialmente quando ci investono in prima persona. A tutti i membri del
team dovrebbe essere offerta la possibilità di partecipare ed offrire il proprio contributo.
zz Stabilire regole di base: il team dovrà concordare quanto prima una serie di “regole di base” e si dovranno
mettere in atto procedure che ne confermino il valore e al tempo stesso ne sanzionino il mancato rispetto.
zz Insistere sull’importanza dello scambio di informazioni: disporre di informazioni affidabili rende molto più
agevole concordare e realizzare soluzioni efficaci. Poter contare su dati affidabili contribuisce anche a ridurre al
minimo le divergenze di opinione e le occasioni di disaccordo. È compito del team leader definire e promuovere
un modello corretto per la raccolta delle informazioni.
4.5.3b Le fasi della crescita del team
Nel processo di formazione del team sono state individuate cinque fasi, che emergono con particolare chiarezza nel
caso di un gruppo di nuova costituzione, ma che sono riscontrabili in qualsiasi team in occasione di cambiamenti
importanti, come una modifica nella sua composizione, nella leadership o negli obiettivi e nelle funzioni assegnati.
Non è detto che tutti i team progrediscano da uno stadio all’altro in modo lineare. Un cambiamento intervenuto
in uno qualsiasi degli stadi può obbligare il team a ritornare ad uno stadio precedente. Spetta al team leader
individuare il processo in atto e rispondere in modo appropriato “per riportare tutti in carreggiata”.
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Tabella 4.1 Fasi della formazione del gruppo e della crescita del team
Fase
Stati d’animo
Comportamenti
Formazione/
definizione
Emozione, eccitazione, impazienza, ottimismo.
Tentativi di definire il compito, i comportamenti
accettabili e i processi decisionali.
Attaccamento iniziale al team.
Dibattiti astratti su concetti e problemi.
Sospetto, timore, ansia.
Dibattito su sintomi non attinenti all’incarico.
Lamentele sull’organizzazione e ostacoli allo
svolgimento dell’incarico.
Resistenza/
conflittualità
Resistenza nei confronti dell’incarico e confronto
tra approcci diversi.
Bruschi cambiamenti comportamentali.
Nascono discussioni tra i membri del team.
Prevalgono atteggiamenti difensivi e
competitivi.
Si tende a contestare il leader.
Si definiscono obiettivi non sostenibili.
Emerge un naturale “ordine gerarchico”.
Crescono o rimangono irrisolte tensioni e
rivalità.
Accettazione/
collaborazione
Cresce la capacità di esprimere critiche
costruttive.
Si tenta di raggiungere uno stato di armonia.
Accettazione dell’appartenenza al team.
Cresce il senso di amicizia, di fiducia reciproca,
di condivisione.
Sollievo: tutto si sta risolvendo!
Nasce un senso di coesione.
Vengono definiti e rispettati regole e confini.
Emerge il senso di una direzione e di uno
scopo comuni.
Prestazione
Maggiore comprensione dei processi individuali e Automiglioramento.
di gruppo. Consapevolezza dei punti di forza e di Si impara ad evitare o a risolvere i problemi di
debolezza di ciascun membro.
gruppo.
Soddisfazione per i progressi compiuti.
Forte senso di attaccamento al team.
Riconoscimento dei risultati ottenuti in maniera
Si progredisce, si crea energia, si realizzano i
condivisa.
risultati.
Adattamento/
modificazione
Perdita di uno scopo condiviso.
Cala l’output/conflittualità strisciante.
Preoccupazione per la mancanza di uno scopo.
I singoli si chiudono in se stessi.
Preoccupazione per la fine dei rapporti nati
all’interno del gruppo.
“Riti” di separazione.
Cala l’interdipendenza.
Testo adattato da: Tuckman 1965 e Tuckman & Jensen 1977
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4.5.3c Gli stili di leadership
Come possiamo organizzare le cose in modo da raggiungere più rapidamente la fase delle prestazioni elevate? La
risposta sta nella capacità di essere leader flessibili, dato che non esiste un unico stile valido per tutte le occasioni
o adatto a tutte le persone.
Tabella 4.2 Gli stili di leadership per la creazione di un team efficace
Stile di
leadership
Effetto positivo
Impatto sul clima
lavorativo
Applicabilità
Visionario
Spinge le persone verso un ideale
comune.
Fortemente positivo
Quando i cambiamenti in corso
richiedono una nuova prospettiva
o quando è necessario un indirizzo
chiaro e definito.
Coach
Collega le aspirazioni individuali
con gli obiettivi del team.
Molto positivo
Per aiutare i singoli componenti
del team a offrire un contributo più
efficace.
Affiliativo
Crea armonia favorendo la nascita Positivo
di legami interpersonali.
Per saldare fratture interne al gruppo,
creare motivazione in momenti di
tensione o rafforzare i legami tra i
membri del team.
Democratico
Valorizza l’apporto individuale e
crea coinvolgimento attraverso la
partecipazione.
Positivo
Per favorire l’adesione o il consenso
o per ottenere spunti preziosi dai
collaboratori.
Battistrada
Fissa obiettivi stimolanti ed
entusiasmanti.
Spesso applicato in
Per ottenere risultati di qualità da un
modo inadeguato quindi team motivato e competente.
l’impatto che ne risulta
è molto negativo.
Autoritario
Placa i timori fornendo indicazioni
chiare in situazioni di emergenza.
Spesso usato a
sproposito e quindi
fortemente negativo.
Durante una crisi, per invertire una
tendenza negativa.
Adattato da: Goleman, Boyatzis e McKee, 2002
Come si vede, ogni stile di leadership è adatto ad una certa situazione.
Per ulteriori informazioni in merito alle tipologie di personalità e agli strumenti di leadership, si rimanda alle
tematiche seguenti, di cui viene di seguito offerta una sintesi.
zz Il Myers-Briggs Type Indicator (MBTI, Indicatore dei tipi psicologici Myers-Briggs, elaborato da Katharine
Cook Briggs e Isabel Briggs Myers – www.myersbriggs.org): analizza il modo in cui l’energia individuale
si incanala (estroversione/introversione), le modalità con cui si interiorizzano le informazioni (sensazione/
intuizione), il processo decisionale utilizzato (pensiero/sentimento) e il modo in cui l’individuo si organizza nella
vita (giudizio/percezione).).
zz Il modello DISC (basato sul lavoro di William Moulton Marston): Dominanza in riferimento al controllo,
al potere, all’assertività; Influenza in riferimento alle situazioni sociali e alla comunicazione; Stabilità in
riferimento alla pazienza, alla perseveranza e alla riflessività; e Coscienziosità – in riferimento alla struttura e alla
organizzazione. Da questi aspetti si possono derivare le misure dell’assertività, della passività, dell’apertura e
della circospezione.
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zz Lo strumento Hermann Brain Dominance Instrument (HBDI, elaborato da William Hermann) è un modello
e sistema di classificazione dello stile di pensiero simile al MBTI e al DISC.
Di recente, ha cominciato a farsi strada l’idea che esistano forme di intelligenza di natura non intellettuale e che
fattori come la capacità emozionale possono incidere sulla capacità di performance dei singoli individui.
zz La teoria delle intelligenze multiple (elaborata da Howard Gardner) comprende l’intelligenza interpersonale
(la capacità di comprendere le intenzioni, le motivazioni e i desideri degli altri) e l’intelligenza intrapersonale (la
capacità di capire se stessi, di analizzare le proprie emozioni, le proprie paure e motivazioni). Secondo Gardner,
i modelli tradizionali dell’intelligenza, come il quoziente intellettivo, non rappresentano in maniera esaustiva le
capacità cognitive dell’individuo.
zz L’intelligenza emotiva spesso misurata sotto forma di quoziente (EQ), valuta la capacità di un individuo
di comprendere e gestire le proprie emozioni e quelle di altri individui e gruppi. Daniel Goleman ha delineato
quattro tipologie di intelligenza emotiva: la consapevolezza di sé, la gestione di sé, la consapevolezza sociale
e la gestione dei rapporti interpersonali, affermando che si tratta di intelligenze acquisite e non innate che
pertanto un leader può sviluppare e rafforzare.
Se non siete leader naturali, come può invece accadere ad altri, può confortarvi sapere che molte delle capacità
legate alla leadership possono essere apprese nel corso del tempo. Vale dunque la pena impegnarsi e il premio
sarà un aumento di produttività, e quindi di redditività, proporzionato allo sforzo compiuto.
4.5.4
La comunicazione
Una buona comunicazione all’interno di uno studio professionale è assolutamente indispensabile per evitare attriti
e favorire la produttività; assicura la condivisione delle informazioni relative ad un determinato cliente o di alcune
competenze specifiche o dell’esperienza per evitare di perpetrare errori. Un associato capace di comunicare in
modo efficace, può delineare con chiarezza le aspettative dello studio, discutendole e facendole accettare dallo
staff, prevenendo eventuali conflitti futuri.
La comunicazione fa salire il livello di professionalità dello studio. Tutto lo staff deve sapere dove reperire
informazioni e strumenti, come svolgere determinati incarichi, come colmare eventuali carenze nelle propria
formazione personale e a chi chiedere aiuto in caso di necessità. La comunicazione può avvenire mediante posta
elettronica, comunicazioni interne, elaborando documenti di lavoro finalizzati a standardizzare le modalità di
svolgimento degli incarichi, adottando un manuale di procedure, organizzando riunioni dello staff o svolgendo
attività di formazione.
4.5.4a Il modello di comunicazione interpersonale
Una comunicazione efficace dovrebbe produrre come risultato una interpretazione condivisa.
Come indicato nello schema riportato di seguito (Figura 4.2), il modo in cui viene interpretato il messaggio dipende
dalla chiarezza con cui si svolge il processo di comunicazione tra il mittente e il destinatario.
Qualunque sia il motivo della comunicazione, il destinatario dovrà:
zz percepire il vantaggio che gli deriverà dal prestare attenzione al messaggio che gli è stato inviato;
zz comprendere con chiarezza il significato che si intendeva trasmettere;
zz avere l’opportunità di rispondere in modo adeguato (prendere nota del messaggio ricevuto, dichiararsi
d’accordo, chiedere ulteriori informazioni, svolgere un’azione o semplicemente dichiarare di non essere
d’accordo).
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Figura 4.2 Una comunicazione efficace
Messaggio
CHI È IL DESTINATARIO?
Perché?
Che cosa?
Come?
Che percezioni e
È il posto adatto?
Mittente
È il momento giusto?
Destinatario
aspettative ho?
È la persona giusta?
Sto usando le giuste maniere?
Campo della percezione
Feedback
Mittente
Destinatario
Quanto è ricettivo?
Quale stile comunicativo
preferisce?
In che situazione si trova?
Qual è il suo background?
Campo della percezione
Una comunicazione efficace si realizza quando il messaggio è preciso e passa attraverso il canale comunicativo
esistente tra mittente e destinatario senza che si verifichi alcuna forma di interferenza. Il mittente svolge due
funzioni importanti: in primo luogo, trasmettere il messaggio iniziale e in secondo luogo si assicura, attraverso il
meccanismo di feedback, che il destinatario abbia ricevuto il messaggio e l’abbia interpretato in maniera corretta.
Il feedback si realizza quando il mittente pone al destinatario alcune domande per verificare che il messaggio
sia stato compreso. Qualora il messaggio non sia stato recepito in maniera completa o corretta, il mittente potrà
trasmetterlo una seconda volta o spiegarlo meglio.
Naturalmente, tutto questo è più facile che avvenga nel corso di riunione o di una conversazione telefonica,
piuttosto che in uno scambio di lettere, di comunicazioni interne o su una pagina web; questo genere di situazioni,
infatti, non dà luogo ad una reazione immediata e quindi è difficile sapere con certezza se il messaggio è giunto
correttamente al suo destinatario. Di norma, qualunque sia la tipologia di comunicazione, i risultati migliori si
ottengono servendosi di più canali, ad esempio con una descrizione verbale confermata successivamente da una
comunicazione scritta.
4.5.4b I sette passi per una comunicazione efficace
zz Qual è il messaggio principale?
zz A chi è destinato?
zz Quali risultati si spera di ottenere?
zz Qual è il metodo migliore per fare pervenire il messaggio?
zz Qual è il momento migliore per trasmetterlo?
zz Qual è il luogo migliore per trasmetterlo?
zz I punti fondamentali sono chiari?
zz Il messaggio contiene qualche ambiguità?
zz I dati citati sono corretti?
zz Sono chiare le azioni da svolgere?
zz Il messaggio contiene tutte le informazioni necessarie?
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2. Preparare se stessi
zz Considerare il proprio atteggiamento e quanto si è sicuri di se stessi.
zz Cercare di essere convincenti.
zz Fare attenzione alla coerenza tra linguaggio verbale e non verbale.
zz Cercare di creare le condizioni che consentono di esprimere il meglio di sé durante la comunicazione.
3. Conquistare l’attenzione
zz Essere diretti e chiedere l’attenzione dell’interlocutore.
zz Cercare lo sguardo dell’interlocutore senza mostrare incertezza.
zz Catturare l’interesse dell’ascoltatore con un’affermazione ad effetto, un aneddoto o una domanda diretta.
zz Utilizzare immagini incisive e giocare sul tono della voce.
zz Sottolineare il discorso con gesti o posizioni enfatiche.
zz Utilizzare un abbigliamento che faccia una buona impressione.
4. Preparare il destinatario
zz Chiarire di che cosa si intende parlare.
zz Sottolineare l’importanza del messaggio che si sta per comunicare e/o i vantaggi che porterà all’ascoltatore.
zz Verificare che l’interlocutore sia disposto ad ascoltare.
5. Trasmettere il messaggio
zz Utilizzare un linguaggio semplice e mettere in risalto i punti più importanti.
zz Parlare in maniera chiara e udibile, variando il tono, il volume e l’intensità della voce per dare enfasi alle parole
o per comunicare emozioni.
zz Essere pronti a cogliere qualsiasi segno di noia o di disinteresse.
zz Fare delle pause per lasciare il tempo di porre domande o chiedere delucidazioni.
zz Ricapitolare per facilitare la comprensione.
zz Parlare “alle” persone ma non “addosso” alle persone.
zz Essere pronti a cambiare approccio, ove necessario.
6. Ricevere e chiarire il messaggio
zz Ascoltare in maniera attiva, mostrando interesse per chi parla.
zz Non “staccare la spina” anche se non si è d’accordo con chi sta parlando.
zz Se non si è certi di avere capito, chiedere di ripetere o di fornire maggiori spiegazioni e chiarimenti.
zz Ripetere il messaggio con parole proprie per essere sicuri di averlo compreso correttamente.
zz Non farsi sviare dai particolari, perdendo di vista i punti fondamentali.
zz Concentrarsi su quello che viene detto, non sulle proprie opinioni, sui propri preconcetti o sui problemi
personali.
zz Prima di rispondere, considerare con obiettività il punto di vista dell’interlocutore.
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7. Concludere la conversazione
zz Concordare un modo di agire o chiedere comunque un riscontro.
zz Suggerire una o più soluzioni.
zz Ripetere sinteticamente quali risultati sono stati raggiunti.
zz Fissare un altro incontro.
zz Fare capire che si è concluso l’intervento.
zz Ringraziare per il tempo e per l’attenzione dedicati.
4.5.5 Saper delegare: la chiave per il successo dello studio
Spesso, in uno studio di dottori commercialisti ed esperti contabili, i professionisti senior sono quelli più impegnati.
Sono loro ad essere sempre sotto pressione, che si trattengono in studio fino a tardi e che a volte non hanno il
tempo necessario per fare tutto ciò che vorrebbero.
Il sovraccarico di lavoro si palesa attraverso una serie di segnali, quali le lamentele dei collaboratori che non
riescono a parlare con uno degli associati per ottenere una risposta, il progressivo accumularsi delle pratiche
concluse da controllare, le fatture emesse ma non spedite e le richieste dei clienti rimaste inevase. In sostanza
gli associati sono troppo impegnati a svolgere gli incarichi affidati dai clienti per potersi occupare della gestione
dello studio.
Quello della delega è un meccanismo fondamentale, che consente agli associati di riacquistare la disponibilità
del loro tempo per gestire i rapporti con i clienti e mettere pienamente a frutto il loro talento. Spesso si adotta la
soluzione di assumere nuovo personale, sperando di ottenere una maggiore redditività, ma così facendo aumenta
anche la necessità di controllo e di supervisione, riducendo ulteriormente la possibilità di occuparsi direttamente
dei clienti. Per uscire da questo circolo vizioso, l’unica soluzione è delegare.
4.5.5a Che cosa significa delegare?
Delegare significa assegnare ai collaboratori compiti, incarichi e progetti, con la responsabilità, il potere e l’autorità
necessari per svolgerli e ottenere i risultati attesi.
Delegare significa consentire al proprio team di sfruttare al meglio le capacità individuali e al team leader di assegnare
ciascun incarico al livello gerarchico più opportuno, di modo che lo studio possa rispettare i benchmark relativi
ai tempi previsti per l’evasione delle pratiche. Inoltre, attraverso la delega si rafforzano le competenze personali,
creando valore aggiunto per lo studio. Il risultato finale è che gli associati potranno dedicarsi all’organizzazione
generale dello studio e agli incarichi di maggiore rilevanza.
4.5.5b Perché a volte non si riesce a delegare?
Ci sono diversi motivi per cui gli associati di uno studio professionale non riescono a delegare:
zz Delegare significa cedere parte del controllo.
zz Gli associati temono di mettere a repentaglio il rapporto con i clienti.
zz Gli associati pensano che se il lavoro viene svolto da altri, la qualità potrebbe risentirne.
zz Agli associati piace ciò che fanno e ne traggono grande soddisfazione.
zz Fare le cose in prima persona è più semplice e più veloce.
zz Gli associati sono più bravi di qualsiasi collaboratore dello studio.
Per quanto pieno di buone intenzioni, questo tipo di ragionamento impedisce nei fatti di garantire allo studio i
migliori risultati nel lungo periodo.
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4.5.5c Come imparare a delegare
1. Individuare le funzioni o le aree di attività da delegare:
Delegare tutto ciò che:
zz richiede un notevole dispendio di tempo;
zz non è prioritario;
zz è ripetitivo o meccanico;
zz qualcun altro potrebbe fare meglio o a costi minori;
zz consente di sviluppare ed approfondire le competenze dei collaboratori.
E successivamente:
zz stabilire chi dovrà svolgere quell’incarico;
zz fornire indicazioni chiare su come svolgere il lavoro;
zz fissare una scadenze per i risultati intermedi;
zz pretendere di essere aggiornati periodicamente sull’andamento del lavoro;
zz fissare una data limite per il completamento dell’incarico;
zz monitorare i progressi dei collaboratori più giovani.
Non va tuttavia dimenticato che alcune funzioni possono essere svolte esclusivamente dagli associati e che soltanto
ad essi spettano alcune decisioni o la gestione di questioni critiche per l’attività dello studio. La delega è un processo
che si realizza “a cascata”. Le aree a minor rischio, che richiedono un minor livello di specializzazione, ma che creano
un maggior volume di lavoro e di stress, sono sicuramente le prime andrebbero delegate.
I titolari di studi individuali e i partner di uno studio associato dovrebbero cercare di incanalare il lavoro, riservandosi
soltanto quelle attività che richiedono un livello di competenza e di esperienza superiore. Più si delega e si fanno
crescere i propri collaboratori, maggiori saranno i compiti che si potranno affidare loro. Il percorso della delega
dovrebbe andare dal livello superiore a quello inferiore. In linea di principio, il tempo degli associati potrebbe essere
interamente dedicato ai clienti e alla direzione dello studio e dei collaboratori.
2. Stabilire quale collaboratore dovrà svolgere l’incarico
Ogni titolare di studio conosce le capacità individuali dei componenti del suo staff. È probabile che risulti più facile
delegare i compiti ai collaboratori più anziani, nelle cui capacità si nutre maggiore fiducia, ma si dovrebbe cercare
tuttavia di assegnare il lavoro semplicemente a chi è in grado di svolgerlo al meglio, oppure, se nessuno è in grado
di farlo, decidere di formare allo scopo uno dei membri del team.
3. Fornire istruzioni chiare e dettagliate
Comunicare con chiarezza gli obiettivi, i tempi e i risultati attesi, specificando i margini di autonomia e il livello
di iniziativa richiesto. Creare sistemi e procedure adeguate per assicurare il completamento dell’incarico con
continuità e coerenza.
4. Fornire gli strumenti e l’autorità necessari per svolgere l’incarico
Assicurarsi che i collaboratori prescelti dispongano dell’autorità e degli strumenti necessari per svolgere l’incarico
assegnato. Una volta che l’incarico è stato portato a termine con successo, dare il giusto riconoscimento al lavoro
svolto.
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5. Esprimere fiducia nelle capacità dei vostri collaboratori
Sottolineare l’importanza dell’incarico assegnato, esprimendo piena fiducia nella persona alla quale è stato
delegato il lavoro.
6. Definire dei traguardi intermedi nello svolgimento del progetto
Per quanto si deleghino incarichi e responsabilità, sono comunque i titolari dello studio a rispondere in prima
persona delle azioni compiute dai collaboratori. Ecco perché è necessario dedicare del tempo a verificare il
lavoro svolto, a correggere eventuali errori, a rispondere a possibili domande. I collaboratori non hanno la stessa
esperienza degli associati e potrebbero vedere le cose da un altro punto di vista e per questo motivo è di vitale
importanza avere la possibilità di verificare ciò che è stato fatto. Così si tutela l’integrità del lavoro svolto dallo
studio.
4.6
Gestire e fidelizzare i propri collaboratori
A volte gli studi professionali tendono a sottovalutare il costo della rotazione del personale. Il costo diretto derivante
dalla sostituzione, ovvero quello del reclutamento e della formazione dei nuovi collaboratori, non rappresenta
che l’inizio. Ci sono anche i possibili cali di produttività causati dall’insoddisfazione del collaboratore prossimo a
di lasciare lo studio, che si trasferiscono anche al resto del personale, che si dovrà inoltre far carico della sua parte
di lavoro fino a quando non verrà trovato un sostituto. Il sovraccarico di lavoro potrà a sua volta ripercuotersi
sulle possibilità di crescita dello studio, limitandole. Un certo livello di ricambio del personale è inevitabile, ma
se si vuole massimizzare la produttività dello studio occorrerà ridurlo al minimo indispensabile, fidelizzando i
collaboratori di maggior talento.
Sul tasso di rotazione del personale incidono una serie di fattori, i più importanti dei quali sono elencati di seguito.
4.6.1
Motivazione
La motivazione costituisce una spinta o un bisogno interiore che influenza il comportamento, gli atteggiamenti e le
risposte individuali. Non si è sempre consapevoli dei propri bisogni, che pure incidono sul proprio lavoro.
Per quanto ognuno sia mosso da motivazioni diverse, esistono tuttavia temi comuni che si applicano a chiunque.
La “gerarchia dei bisogni umani” di Maslow
Nell’articolo A Theory of Human Motivation (1943), Abraham Maslow ha stilato una “gerarchia dei bisogni umani”,
sostenendo che quando i bisogni della persona vengono soddisfatti ad un determinato livello, essi cessano di
essere una motivazione. Gli individui, una volta che si sono nutriti, non sono più spinti dalla fame; d’altro canto,
però, quando si sta morendo di fame, tutti gli altri bisogni passano in secondo piano e non costituiscono più una
motivazione. La gerarchia proposta da Maslow è la seguente:
Sopravvivenza (bisogni primari) - Si tratta dei bisogni essenziali per la sopravvivenza: cibo, acqua, riparo dalle
intemperie, bisogni fisiologici e impulsi sessuali.
Sicurezza (assenza di pericoli) - Si tratta del bisogno di non sentirsi in pericolo. In termini lavorativi, ciò può
significare libertà dal timore di perdere il posto di lavoro o la propria casa. La maggior parte delle persone ha
bisogno di sentire che il mondo intorno a sé è in uno stato di equilibrio. Avere un lavoro, o quanto meno una fonte
di reddito, risponde proprio a questo livello di motivazione.
Socialità - Gli individui hanno un bisogno fondamentale di sentirsi accettati, di dare e ricevere affetto, in una
certa misura. Questo bisogno viene generalmente espresso sotto forma di appartenenza a un gruppo o di ricerca
di amicizie. Chi si sente escluso o privo di amici sul luogo di lavoro generalmente si sente solo e infelice. Questo
sentimento rispecchia un bisogno universale di affiliazione e di considerazione da parte dagli altri.
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Autostima - Una volta soddisfatti i bisogni sociali, gli individui hanno bisogno di sentirsi rispettati. Dalla stima
altrui nascono la consapevolezza del proprio valore e la sicurezza in se stessi. A chiunque, indipendentemente
dalla professione svolta, piace sentire di far bene il proprio lavoro e di contribuire al successo dell’organizzazione
e sapere che gli altri lo rispettano per questo motivo. Questo bisogno è legato alla necessità di autostima, di status
sociale, di riconoscimento e di realizzazione dell’io.
Autorealizzazione - Maslow sosteneva che si tratta del bisogno più importante dell’uomo: il bisogno di acquisire
piena consapevolezza delle proprie potenzialità e di metterle a frutto. La crescita personale e professionale,
l’assunzione di un incarico molto impegnativo e stimolante o l’ottenimento di una promozione potrebbero essere
tutte manifestazioni di questo bisogno fondamentale in ambito lavorativo.
Capacità di trascendere il sé - Si tratta del livello al quale l’individuo raggiunge e va oltre l’autorealizzazione
e comincia ad andare al di là della nozione del “sé”, a favore del bene collettivo. Esistono numerosi esempi di
persone che hanno vissuto vite generose e disinteressate.
Alcuni possono avere bisogni sociali più forti di altri e non tutti hanno un desiderio così acceso di compiere grandi
imprese. In ogni caso, i titolari e gli associati dello studio devono sapere che tutti hanno dei bisogni e che questi
variano enormemente in funzione delle circostanze individuali.
Segnali di scarsa motivazione/morale basso
Alcuni degli indici di una scarsa motivazione o del basso morale prevalente tra i collaboratori sono:
zz elevati tassi di assenteismo e di rotazione dello staff;
zz conflitti sui sistemi di valori/scarse relazioni interpersonali;
zz basso livello di soddisfazione, produttività e risultati.
È importante riconoscere questi segnali e affrontare tempestivamente il problema direttamente con il singolo
collaboratore o con tutto il personale dello studio, se necessario. Va ricordato che una mole eccessiva di lavoro,
come anche un livello di coinvolgimento nelle attività troppo basso, possono entrambi essere causa di tensione,
stress, insoddisfazione e calo del morale. Sul morale influiscono molto gli atteggiamenti e i comportamenti dei
colleghi, dei superiori e degli altri componenti del team, nonché l’eventuale presenza di pregiudizi e preconcetti
nella cultura dello studio.
4.6.2
Fattori chiave per un ambiente di lavoro produttivo e coeso
zz Il giusto mix di competenze ed esperienze (individuali e del team)
zz Un ambiente motivante
zz Il giusto abbinamento tra persone e incarichi assegnati ed un team ben assortito ed equilibrato
zz Ricompense e remunerazioni adeguate
zz Presenza di strutture di supporto e di network
zz Sistemi di reclutamento, formazione, sviluppo, orientamento e valutazione ben integrati tra loro
zz Riconoscimento dell’unicità e delle specifiche capacità di ogni singolo collaboratore
zz Accettazione delle differenze individuali di stile tra colleghi, tra supervisori e tra i loro superiori
Se è vero che la cultura di uno studio e la motivazione del suo staff sono direttamente correlate ai livelli di
performance raggiunti, esistono tuttavia delle misure che è possibile adottare per incrementare la produttività.
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4.6.3 Gestione della performance
Con questo termine si intende l’impiego di strategie e di attività correlate tra loro per la verifica ed il miglioramento
delle prestazioni dei singoli collaboratori, del team di lavoro o dello studio nel suo complesso. Ad esempio:
zz rendere espliciti gli obiettivi di performance da raggiungere (sotto forma di incarichi, risultati, comportamenti)
e collegarli con il business plan dello studio;
zz valutare periodicamente la performance dei singoli collaboratori o del team di lavoro, in rapporto al
raggiungimento di tali obiettivi;
zz ottenere un feedback in merito a tale valutazione;
zz riconoscere o premiare i risultati ottenuti, attraverso incentivi, premi di produzione o altre forme di
riconoscimento;
zz sviluppare le capacità e le competenze individuali e del team;
zz coaching o altre azioni mirate a risolvere eventuali problemi legati alla performance.
Quella della gestione della performance dovrebbe essere un’attività costante, con riscontri e feedback periodici, che
consentano di risolvere rapidamente eventuali cali di performance. Il monitoraggio e il dialogo costante dovrebbero
essere convogliati in un sistema istituzionalizzato di documentazione e di valutazione delle prestazioni individuali.
Spesso dal risultato della valutazione dipendono la remunerazione e l’attribuzione di premi e di incentivi; di conseguenza
le metodologie impiegate devono essere estremamente affidabili, mentre i sistemi di gestione della performance
tendono ad essere più informali e più legati alle situazioni contingenti.
I principi su cui fondare una buona gestione della performance sono i seguenti:
zz fornire un “contesto” chiaro per il ruolo e gli incarichi assegnati ai singoli collaboratori;
zz concordare con il team e con i singoli componenti del team obiettivi ed aspettative chiari e ben definiti;
zz illustrare il rapporto esistente tra il lavoro individuale, quello del team e quello dello studio;
zz fornire guida e assistenza ove necessario, senza essere invadenti;
zz assicurare un feedback continuo, tempestivo e specifico;
zz essere pronti a ricevere e a fare proprio il feedback costruttivo;
zz vedere la gestione della performance come una funzione in positivo;
zz concentrarsi sulle problematiche legate alla performance, al comportamento e allo sviluppo, non sugli scontri
di personalità;
zz tenere conto dei diversi stadi di maturità dei collaboratori e delle circostanze;
zz favorire la formazione professionale continua, impiegando al meglio le capacità del singolo e sviluppando il
potenziale individuale.
Ma, anche ammesso di essere riusciti a fare tutto questo, come si fa a sapere se le prestazioni di un collaboratore
sono adeguate?
4.6.4 Produttività o performance?
Esiste una differenza tra produttività e performance: la produttività può essere misurata facilmente in base alle
ore fatturabili, ma la performance deve tenere conto anche di fattori come la qualità del lavoro svolto, la capacità
di recuperare il tempo perduto e l’atteggiamento nei confronti del lavoro. Ad esempio, in uno studio potrebbero
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esservi due collaboratori che fatturano il medesimo numero di ore, ma uno ha bisogno di una supervisione minima
e svolge il proprio lavoro correttamente sin dall’inizio, mentre l’altro tende a commettere molti errori e ha bisogno
di un supervisore che controlli costantemente la qualità del suo lavoro, facendo così salire i costi dello studio.
Analogamente, un collaboratore con un atteggiamento scontroso e sempre colmo di risentimento produce un
effetto negativo sui colleghi che lavorano insieme a lui.
4.6.5 Calcolare la produttività
4.6.5a Determinare la capacità di produrre fatturato
zz Fase 1: Stabilire il numero standard di ore lavorate dallo staff
zz Fase 2: Stabilire le tariffe
zz Fase 3: Calcolare il budget delle potenzialità di fatturato
Stabilire il numero standard di ore lavorate dallo staff dello studio e fissare i relativi livelli di efficienza
Il monte ore standard va calcolato tenendo conto dei congedi annuali, delle assenze per malattie, delle festività e
delle ferie previste per legge. Anche se è possibile che si lavori di più di quanto previsto dalla settimana lavorativa
media, è importante che la stima sia di tipo prudenziale.
Tabella 4.3 Calcolo ore standard (esempio)
Criteri
Settimane
Settimane in un anno
52
Ferie e permessi annuali
-4
Festività
-2
Assenze per malattia
-1
Formazione
-1
Settimane effettive
44
Ore lavorate in una settimana
37,5
Totale ore standard
1.650
Con questo sistema viene calcolato il numero di ore disponibili per lo studio, indicato con il termine “ore standard”.
Il punto di partenza è rappresentato dal numero totale di settimane in un anno, da cui va dedotto il tempo
non disponibile (permessi, ferie, festività, assenze per malattia o per motivi di formazione pratica o formazione
professionale continua), ottenendo così il numero di settimane effettive che va moltiplicato per le ore lavorate
ogni settimana.
Il risultato ottenuto rappresenta il totale delle ore standard annuali.
La Tabella 4.3 può essere utilizzata per calcolare il numero di ore standard lavorate nello studio, con i dovuti
aggiustamenti in base alle variabili locali, come i giorni di ferie o le festività nazionali.
I livelli di efficienza si riferiscono al volume di lavoro fatturabile svolto nell’unità di tempo. Dato che i collaboratori
dello studio svolgono generalmente anche una serie di attività che non producono fatturato, come la compilazione
dei fogli di lavoro, le attività di formazione e la partecipazione a riunioni di gruppo, la Tabella 4.4 fornisce delle
indicazioni utili ad effettuare un calcolo corretto.
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Tabella 4.4 Calcolo ore standard (esempio)
Qualifica
Livello di efficienza
Associato
50 — 70%
Collaboratore
70 — 80%
Collaboratori di supporto
In funzione del ruolo svolto
Nel fissare gli obiettivi di efficienza è importante considerare che i livelli di efficienza dipendono dal modello di
business adottato dallo studio, nonché dal tipo di attività svolta. Ad esempio, per le pratiche legate ad adempimenti
contabili e fiscali generalmente viene richiesto un livello di efficienza maggiore rispetto al lavoro di consulenza,
solitamente caratterizzato da un’efficienza minore, ma da tariffe orarie più elevate.
4.6.5b Stabilire le tariffe
Come è ovvio, a posizioni funzionali diverse corrispondono tariffe diverse. Altri fattori che incidono sui prezzi sono
la posizione dello studio, le forze di mercato, le retribuzioni e l’esperienza degli associati e dei collaboratori. Come
sempre, esiste un trade-off: le tariffe devono essere competitive e realistiche per non uscire dal mercato e non
provocare eccessive lamentele da parte dei clienti, che farebbero perdere tempo prezioso, ma al tempo stesso
non devono essere eccessivamente basse, perché farebbero crollare la redditività.
Dato che le tariffe rispecchiano la competenza e l’esperienza dello staff, una possibilità è quella di fissarne il
livello in riferimento al lavoro svolto dagli associati e, da lì a scendere, stabilire le tariffe per l’intera organizzazione
(Tabella 4.5).
Tabella 4.5 Tariffe
Qualifica
Tariffa
Associato
100%
Manager
75 — 80%
Collaboratore di livello senior
55 — 60%
Assistente
40 — 50%
Collaboratore di supporto
50% o meno, in funzione del ruolo
Un’altra possibilità prevede il calcolo di un coefficiente da applicare al costo della retribuzione percepita da ogni
membro dello staff. Il coefficiente tiene conto delle spese generali dello studio, delle probabili ore lavorate e
fatturabili e del livello di utili desiderato.
4.6.5c Calcolare il budget delle potenzialità di fatturato
A questo punto, sulla base dei dati rilevati, è possibile calcolare la capacità di reddito dello studio. La Tabella 4.6
propone un esempio di tale calcolo.
Tabella 4.6 La potenzialità di fatturato individuale
Nome
Ore standard
X
Livello di efficienza
orario
X
Tariffa oraria
=
Potenzialità di
fatturato
John Smith
1.650
x
75%
x
€160
=
€198.000
Joe Black
Mary Brown
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Con questo sistema si ottiene non soltanto un bilancio previsionale dello studio, ma si stabiliscono anche dei
livelli di produttività in rapporto ai quali è possibile valutare i collaboratori. Una volta fissato il budget annuale, lo
si dovrà suddividere per mese e quindi misurare i livelli di performance effettivamente registrati, a fronte dei valori
a budget. Se gli obiettivi non sono stati raggiunti, bisognerà capirne il motivo.
4.6.5d
Monitorare la produttività
Il tempo rappresenta una risorsa preziosa per qualsiasi studio professionale e di conseguenza diventa fondamentale
monitorarne l’uso e verificare la produttività dei collaboratori.
1. Stabilire livelli standard di performance e comunicarli allo staff
Per monitorare la produttività in maniera adeguata è necessario innanzitutto stabilire degli standard di
performance su due livelli distinti: il primo è costituito dalla percentuale di tempo fatturabile che il collaboratore
deve raggiungere; il secondo riguarda i tempi previsti per l’espletamento dei singoli incarichi.
Gli standard devono essere realistici e raggiungibili: se sono troppo rigidi, i collaboratori potrebbero decidere di
sacrificare la qualità del lavoro per rispettare il target. Al contrario, se gli standard sono troppo flessibili, si rischia
di sprecare tempo in operazioni superflue.
Per il personale che svolge prevalentemente funzioni amministrative e di supporto potranno essere necessari
standard diversi.
Una volta stabiliti, gli standard devono essere comunicati agli interessati: non si può cercare di raggiungere
qualcosa che non si conosce.
2. Chiedere allo staff di compilare e tenere aggiornato un foglio di lavoro, con l’indicazione del tempo impiegato
e delle ore fatturate.
È uso comune, negli studi professionali, rilevare le ore lavorate, sia per emettere le fatture ai clienti, sia per
monitorare la produttività del personale. Il foglio di lavoro riporta il nome o il codice del cliente, la natura del
lavoro eseguito e il tempo impiegato. In questo modo l’associato incaricato o il manager potrà verificare sia il
numero di ore produttive lavorate, sia la quantità di tempo dedicato a ciascun incarico.
Per fare in modo che rispecchi fedelmente il tempo dedicato a ciascun incarico, il foglio di lavoro dovrà essere
aggiornato più volte durante la giornata. Si tratta di un’abitudine molto utile per i collaboratori, perché li spinge a
tenere un registro dettagliato di tutte le attività svolte.
3. Verificare mese per mese il riepilogo ore e le parcelle emesse a fronte dei livelli standard concordati
Quasi tutti i programmi di gestione per gli studi professionali consentono di generare un report in cui vengono
confrontate le ore produttive con gli standard previsti per ciascun professionista. In questo modo è facile verificare
se sono stati rispettati gli obiettivi individuali per il mese in questione.
4. Individuare eventuali scostamenti dai livelli attesi e parlarne con il collaboratore
Se si evidenziano scostamenti significativi rispetto ai livelli stabiliti, bisognerà parlarne immediatamente con il
professionista interessato, al fine di individuarne le cause: i livelli standard non erano realistici o raggiungibili,
o si sono verificati impedimenti al loro conseguimento, come ad esempio attrezzature mal funzionanti. Se gli
scostamenti vengono giudicati risolvibili e non si individuano altri impedimenti, si può mettere in atto un piano
formativo per aiutare il collaboratore a raggiungere in futuro gli obiettivi prestabiliti.
5. Adottare le misure necessarie per migliorare la produttività
Per risolvere un problema di scarsa produttività, parlare non è sufficiente: occorre agire, anche semplicemente
riducendo le perdite di tempo dovute alla necessità di rifare i lavori o introducendo documenti e procedure di
lavoro standardizzati, riparare o sostituire attrezzature che ostacolano il lavoro dello staff o assicurare la formazione
necessaria.
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4.6.6
Valutare la performance
La performance può essere rilevata nei seguenti modi :
zz Osservazione diretta (produttività, atteggiamenti e comportamento)
zz Valutazione dell’output prodotto (qualità, quantità, processi, documenti prodotti e tempi di lavorazione)
zz Grado di conformità agli standard fissati per la performance
zz Analisi dei dati forniti dai sistemi di monitoraggio e dalle verifiche e dei controlli effettuati
zz Feedback/colloqui formali o informali
zz Segnalazioni o reclami da parte di colleghi, clienti o altri
Figura 4.3 Valutare la performance
Si osservano o si riscontrano performance
efficaci o inefficaci.
Dare prontamente un feedback costruttivo
per correggere il comportamento.
La performance migliora?
NO
SI
La performance è efficace?
SI
Dare prontamente un feedback costruttivo
per far sì che il comportamento venga
mantenutor
Continuare a fornire un feedback costante.
NO
Considerare altre soluzioni: counselling,
sanzionare performance troppo inferiori agli
standard, applicare le sanzioni previste dal
codice di condotta o valutare l’adeguatezza
del collaboratore.
Presentare un consuntivo dei vari feedback
forniti al successivo incontro per la
valutazione della performance.
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4.6.6a
Obiettività e pregiudizi
La valutazione delle prestazioni è un esercizio che richiede la massima equità ed a questo scopo è necessario
essere consapevoli delle forme più comuni di pregiudizio che potrebbero influire in maniera ingiustificata sulla
valutazione.
Tabella 4.7 Gli errori di valutazione più frequenti
Valutazione
basata sulla prima
impressione
La valutazione si basa sulla prima
impressione ricevuta, che non
viene poi confrontata con gli
elementi acquisiti in un secondo
momento.
L’effetto “tutto
positivo” o “tutto
negativo”.
I risultati positivi o negativi
raggiunti in una o due aree di
lavoro influiscono sul giudizio
emesso in merito a tutte le altre
aree, producendo una valutazione
complessivamente positiva o
negativa.
Valutazione basata
sul confronto
Le prestazioni individuali vengono
valutate comparandole con
i risultati ottenuti dagli altri
componenti dello staff e non
attraverso un confronto rigoroso
con gli standard prestabiliti.
Tendenza
all’appiattimento
verso “il centro”.
Anziché effettuare una valutazione
puntuale, prevale l’abitudine di
attribuire alle prestazioni individuali
un valore “medio”, né troppo alto
né troppo basso.
Valutazione basata
sulle affinità
personali:
Si tende ad attribuire un valore
superiore a chi si percepisce
simile a sé.
Valutazione basata
su preconcetti/
dicerie (“è un
fannullone”, “è un
disonesto”, ecc.).
I dati di giudizio vengono acquisiti
senza verificarli di persona,
affidandosi a quello che viene
riferito dagli altri.
Valutazione basata
sui dati più recenti
o più eclatanti
Si tende a valutare il soggetto
prevalentemente in base al suo
comportamento più recente.
Prestazioni sovrao sottostimate
(eccesso di
indulgenza o di
severità).
Il giudizio è migliore o peggiore
di quanto giustificato dai fatti:
l’errore più comune è l’eccesso di
indulgenza.
Valutazione basata
su pregiudizi
personali o sulla
personalità del
soggetto
Il giudizio si basa prevalentemente
su fattori legati alla personalità
del soggetto, anziché sul suo
comportamento, che potrebbe
essere modificato.
Mancata
considerazione
delle circostanze/
opportunità.
Si ignorano o si sottovalutano
tutti quei fattori che il soggetto
non è in grado di controllare e
che contribuiscono a determinare
la qualità delle prestazioni,
attribuendogli così immeritatamente
successi o fallimenti.
Valutazione basata
su pregiudizi
Si attribuisce un’importanza
eccessiva ad una o due
caratteristiche del soggetto,
giungendo a generalizzazioni
ingiustificate.
Errata attribuzione
di meriti o demeriti.
Si tende ad attribuire il successo
o il fallimento esclusivamente alle
azioni e alle capacità individuali,
senza tenere conto del ruolo
svolto da altri fattori (es. fattori
sistemici).
Discriminazione
diretta/indiretta
Anziché collegare la performance
ad indicatori misurabili, si parte
del presupposto che tutti
debbano condividere il medesimo
stile di lavoro.
il fattore clone
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Figura 4.4 Valutare la performance - Il modello dei sette fattori
Fattore 1: Attitudine
• Capacità innata di svolgere o di imparare
a svolgere un determinato compito.
• Difficilmente determinabile.
Fattore 2: Livello di competenza
Fattore 7: Influenze esterne/ambienti
• Le competenze possono essere acquisite
(entro i limiti definiti dalle attitudini).
• il problema potrebbe essere legato
all’ambiente di lavoro o alle relazioni con i
superiori o con i colleghi.
Fattore 6: Scarsa perserveranza
• Potrebbe portare ad una serie di progetti
avviati ma mai portati a termine.
• “Quella determinata persona riuscirebbe a svolgere
quel lavoro se ne andasse della sua vita?”
Modello
dei 7 fattori
Fattore 3: Comprensione del compito da svolgere
• Se non si è compresa la natura del compito da
svolgere o di quello che ci viene chiesto di fare,
qualsiasi livello di competenza o di motivazione non
ci sarà sufficiente (es. delega).
• Potrebbe essere indice di noia, timore di
fallire, scarsa fiducia in se stessi o mancanza
di competenza.
Fattore 4: La decisione di impegnarsi
Fattore 5: La decisione di impegnarsi più o meno a fondo
• Livello di impegno discontinuo nel tempo
• Potrebbe essere dovuto alla scarsa motivazione
• Se la persona possiede l’attitudine, la competenza e ha compreso
il compito da svolgere, occorre cercare altre ragioni per il mancato
raggiungimento dei risultati attesi (motivi personali, cause legate
all’ambiente di lavoro, ecc).
• Potrebbero essere presenti altri segnali (assenteismo, scarsa
partecipazione durante le riunioni, ecc).
Se un membro dello staff non produce risultati in linea con le aspettative, si dovrà procedere per fasi, come
indicato nei paragrafi che seguono.
4.6.6b
Prestazioni inferiori ai livelli attesi
La prima cosa da fare è individuare le possibili cause, tenendo conto che la performance potrebbe scendere sotto
i livelli previsti anche per uno dei motivi seguenti:
zz modifica degli obiettivi, dei ruoli o delle priorità in ambito lavorativo;
zz mansioni, ruoli o livelli di performance attesi definiti in modo poco chiaro o poco realistico;
zz scarsa continuità o qualità del feedback ricevuto (es. non sono stati affrontati in modo adeguato i problemi di
performance individuati);
zz scarse capacità o competenze che non sono adeguate al livello richiesto;
zz motivazione insufficiente o discontinua, a causa di problemi organizzativi o personali;
zz cambiamenti strutturali o organizzativi (es. introduzione di nuovi sistemi IT, modifiche apportate ai processi o
alle direttive dello studio);
zz comportamenti deliberatamente scorretti;
zz scarsa qualità dei processi decisionali, che ha avuto conseguenze impreviste;
zz questioni personali non collegate al lavoro, come problemi familiari, di salute, finanziari, ecc.;
zz mancanza di risorse (finanziarie o di sistema) o di supporto (da parte del team, dei colleghi o dei superiori).
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La soluzione sta nel determinare quale di queste cause potrebbe essere all’origine delle scarse prestazioni
individuali e nel mettere in atto misure adeguate per porvi rimedio, come ad esempio:
zz fornire un feedback più frequente, informale e costruttivo in relazione alla performance;
zz soddisfare le esigenze di formazione e aggiornamento professionale;
zz garantire supporto, informazione e coaching;
zz colmare le carenze di risorse e di sistemi;
zz correggere gli obiettivi di performance qualora siano stati fissati in origine ad un livello troppo elevato;
zz assegnare al soggetto mansioni più adeguate ai suoi interessi e alle sue capacità e aspirazioni;
zz adottare un sistema istituzionalizzato di counselling, che potrebbe in ultima istanza anche portare al
licenziamento, qualora la performance non migliori entro un periodo di tempo prestabilito.
In questo contesto è indispensabile stabilire una comunicazione aperta e franca con il soggetto interessato,
tenendo presente quanto segue.
zz Mai rimandare! Affrontare i problemi non appena si presentano, altrimenti l’interessato sarà indotto a credere
che non si ha davvero l’intenzione di risolvere la questione.
zz Parlando con l’interessato, fargli capire il motivo per cui la sua mancanza o il suo errore rappresenta un problema
per lo studio e subito dopo intervenire per evitare che la cosa si ripeta. In questo modo, si passa dal piano del
rimprovero a quello della ricerca della soluzione.
zz In tutte le occasioni in cui ciò è possibile, sollecitare il collaboratore affinché proponga delle possibili soluzioni
al problema. Favorire l’assunzione di responsabilità individuali e offrire tutta l’assistenza necessaria per mettere
in atto il rimedio individuato.
zz Concentrare i commenti sulla performance e non sulla personalità del soggetto interessato. Limitarsi a citare
esempi di risultati insoddisfacenti ed astenersi dal suggerire, anche in maniera implicita, che la persona è
indolente, sciatta o incompetente.
zz Ricordare sempre che per migliorare le prestazioni talvolta è necessario rassicurare il soggetto interessato:
indurre un senso di timore e di incertezza potrebbe facilmente provocare un peggioramento delle prestazioni,
del senso di lealtà verso lo studio e dell’impegno individuale.
zz Se non si garantisce il giusto riconoscimento ai buoni risultati ottenuti e non si sottolineano i meriti di chi ha
ben lavorato, non sarà possibile risolvere i casi di prestazioni insoddisfacenti!
Non va mai dimenticato che anche il migliore dei collaboratori trova spiacevole parlare di prestazioni inadeguate.
Alcuni potranno prendere la questione come un affronto personale, mettendosi sulla difensiva. Non bisogna
cadere in questa trappola, ma conservare l’autocontrollo e non farsi sfuggire di mano la situazione.
4.6.6c
Sistemi di valutazione della performance
Con questo termine viene spesso indicato un processo formalizzato di valutazione delle prestazioni. I sistemi
utilizzati sono numerosi e diversi tra loro, in funzione di una serie di variabili quali:
zz le dimensioni dello studio;
zz il rapporto numerico esistente tra collaboratori e associati dello studio, ovvero il livello di efficienza in termini
di tempo;
zz il grado di dimestichezza degli associati e dei manager dello studio con i sistemi e i processi di valutazione della
performance;
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zz il livello di sofisticazione tecnologica dell’organizzazione;
zz le risorse finanziarie che gli associati sono disposti ad investire per avviare il sistema.
Indipendentemente dalle metodologie utilizzate, esistono dei principi fondamentali che rimangono validi in ogni
situazione.
Nella sua versione più semplice, il processo di valutazione della performance dovrebbe prevedere un esame, da
parte di un superiore, dei risultati ottenuti dal singolo professionista svolto, comparando la performance con gli
indicatori specificati nel mansionario (vedi Appendici 4.2-4.4). Eventuali scostamenti rispetto ai livelli prestabiliti
vengono discussi con l’interessato, fino a raggiungere un punto di accordo, che verrà poi registrato su supporto
elettronico o cartaceo.
I sistemi di raccolta dei dati portano tuttavia a livelli di sofisticazione sempre crescenti. Ad esempio, se non ci si
vuole limitare a registrare la situazione così come percepita dai due interlocutori del processo, si può ricorrere ad
un sistema denominato feedback a 360 gradi, in base al quale lo staff, i colleghi e il supervisore compilano tutti un
questionario sulla performance del professionista oggetto della valutazione, i cui risultati costituiranno la base per
il colloquio tra valutato e valutatore.
Ad ogni modo, qualunque sia la complessità del sistema adottato, si dovranno come minimo concordare con ogni
singolo professionista i livelli di performance richiesti (si veda l’ Appendice 4.6).
4.6.6d
Livello di performance concordato (performance agreement)
Aree chiave di risultato (Key result areas – KRA)
Le Aree chiave di risultato costituiscono il cuore del performance agreement, nonché la base di riferimento per un
feedback formale:
zz definiscono quello che il collaboratore è tenuto a fare, compresi attività, compiti e progetti speciali;
zz vengono definite per iscritto, per documentare il contributo offerto dal singolo collaboratore al raggiungimento
degli obiettivi dello studio;
zz riconoscono il contributo positivo dato allo spirito di squadra e all’ambiente lavorativo, che non viene più
vissuto soltanto in funzione del reddito da produrre.
Misuratori della performance
Si tratta di indicatori che descrivono, a grandi linee, le modalità con cui andrebbe svolto il lavoro di studio.
zz Definiscono il livello qualitativo che il collaboratore deve assicurare nello svolgimento delle principali attività
previste in ciascuna area chiave di risultato.
zz Costituiscono la base per valutare la frequenza con cui effettivamente hanno luogo questi comportamenti.
Attitudini e conoscenze (competenze)
Le competenze rappresentano l’insieme delle attitudini e delle conoscenze di cui ha bisogno un collaboratore
per fornire le prestazioni richieste. Per essere più precisi, con questo termine si intende un quadro di riferimento
concordato e formalizzato, che riunisce tali attitudini e conoscenze in moduli che consentono di programmare la
formazione in modo organico e coerente. Grazie a questo sistema, è possibile mettere a confronto le competenze
raggiunte da più persone in quanto gli standard di riferimento e le prove relative alla valutazione dei professionisti
sono adeguatamente documentati con i relativi sistemi di valutazione. Le competenze in questione sono definite
da enti esterni ed autonomi per comparto di attività. Ogni studio deciderà se sia meglio definire un proprio elenco
di competenze richieste o se sia invece preferibile fare riferimento a fonti esterne.
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Sviluppo professionale
zz Delinea le attività di formazione e di sviluppo finalizzate ad aiutare lo staff a conseguire i risultati previsti.
zz Può riguardare le competenze di base o quelle legate a determinate mansioni, specifiche certificazioni
professionali (es. la partecipazione a programmi di formazione certificati) o le attività formative individuali di
carattere generale.
zz Identifica le risorse e l’assistenza richieste.
zz Include attività di formazione tradizionale (corsi), tirocini e formazione sul campo o lavoro mirato su progetti
specifici.
Si consiglia di prevedere anche attività formative che possano incidere sulla futura carriera professionale, sulla sua
programmazione o su una diversa assegnazione degli incarichi.
Utilizzando il modello di mansionario contenuto nelle Appendici non si incontrerà alcuna difficoltà a concordare con
il soggetto interessato i livelli di performance richiesti, in quanto saranno già stati definiti i compiti e le responsabilità
fondamentali, gli indicatori della performance e le competenze (ovvero attitudini e conoscenze richieste dal ruolo).
Nell’Appendice 4.4 si riporta un esempio riferito al ruolo di assistente. Nella tabella è possibile prendere nota di eventuali
bisogni formativi emersi dal colloquio che potranno essere inseriti e verificati attraverso il piano di sviluppo individuale
(si veda Appendice 4.5). Delle opportunità di sviluppo professionale si tratterà anche nel successivo Paragrafo 4.7.
Il processo di valutazione delle prestazioni e i relativi colloqui, rappresentano per il collaboratore un momento critico,
che incide fortemente sulla sua vita lavorativa e vanno affrontati in modo coerente e professionale. Quello che segue è
uno schema delle migliori prassi disponibili in questo contesto.
4.6.6e
Le sette fasi del colloquio di valutazione della performance
1. Definire gli obiettivi del colloquio
zz Chiarire in cosa consiste il colloquio e la sua durata prevista.
zz Comunicare al soggetto valutato che si tratterà di un dialogo aperto e sincero.
zz Delineare i punti che saranno trattati e verificare se il soggetto valutato desidera aggiungerne altri.
2. Favorire il dialogo
zz Invitare il soggetto valutato ad esprimere il suo pensiero.
zz Formulare domande aperte, finalizzate ad ottenere informazioni, del tipo: “Che cosa ritiene di avere fatto
particolarmente bene?” “Che cosa avrebbe potuto fare meglio?” “Può descrivere gli ostacoli che le impediscono di
svolgere il suo lavoro?”“Uno dei suoi obiettivi era … È soddisfatto del risultato?”
3. Analizzare i risultati più importanti conseguiti
Usare il “Processo di consolidamento in quattro fasi”:
zz Essere specifici in merito al riconoscimento dei comportamenti positivi in corso (per rafforzarli e favorirne la
ripetizione): “La formazione che le avevo chiesto di organizzare per i nuovi membri del team è stata eccezionale! È
riuscito a dar loro un quadro veramente chiaro di quello che facciamo e del perché lo facciamo!”
zz Esprimere il proprio parere in merito ai risultati ottenuti (descriverli nei particolari): “Sono stato molto colpito da
come ha dimostrato di avere acquisito i principi fondamentali della formazione nel corso della sessione. Le sue
capacità sono davvero cresciute nel corso degli ultimi mesi!”
zz Specificare il comportamento o l’attività che si intende proseguire (confermare ciò che ha dimostrato di funzionare):
“La sua idea di valutare i bisogni formativi del team prima di organizzare la sessione di formazione ha contribuito
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agli ottimi risultati raggiunti. Continui con questa modalità, perché aiuta a concentrarsi sulle informazioni chiave
da veicolare”.
zz Affermare la propria fiducia nel soggetto valutato (trasmettere il messaggio che vi saranno ulteriori opportunità):
“Ero sicuro che lei avrebbe svolto bene questo progetto. Alla prossima riunione di direzione proporrò di farle
svolgere lo stesso tipo di formazione anche a beneficio degli altri team”.
4. Esaminare insieme al soggetto valutato le responsabilità fondamentali e i dati sulla performance
zz Analizzare con obiettività, insieme al soggetto valutato, gli obiettivi conseguiti e quelli mancati in rapporto
delle aree chiave di risultato, dalle attività principali previste e dalle rilevazioni delle prestazioni.
zz Ricordare che si tratta di un confronto e di un’occasione per analizzare i motivi per cui la performance potrebbe
non avere raggiunto i livelli previsti.
5. Analizzare eventuali scostamenti della performance rispetto ai livelli richiesti
Fase 1 - Rivedere le aspettative
zz Analizzare le criticità della performance non in termini di personalità, ma di azioni e risultati.
zz Formulare domande finalizzate ad ottenere una risposta specifica, per sollecitare un’analisi obiettiva del
problema: “I suoi rapporti contengono tutte le informazioni necessarie, ma spesso non mi vengono inoltrati
alla scadenza prevista. Per quale motivo?”
Fase 2 - Analizzare e comprendere le risposte ottenute
zz Ascoltare attentamente, ripetere le risposte con altre parole e sollecitare esempi concreti.
zz Non formulare accuse e non colpevolizzare: sottolineare che l’intenzione è quella di migliorare le cose in futuro.
zz Porre domande che stimolino la riflessione: Soggetto valutato: “Lo studio riuscirebbe a produrre di più se
venissero modificate le procedure che utilizziamo”. (Il valutatore ascolta e ripete con altre parole): “Lei è sicuro
che questo farebbe aumentare la produttività?”
Fase 3 - Risolvere insieme il problema
zz Stabilire un dialogo finalizzato a risolvere i problemi: offrire sostegno, ma chiarire che si tratta, in ultima analisi,
di una responsabilità del soggetto valutato: “Secondo lei quale potrebbe essere la soluzione giusta?” “Quali
sono le opzioni a suo parere?” “Cosa pensa che avrebbe potuto fare per ottenere un risultato migliore?” “Un
modo in cui lei avrebbe potuto essere ancora più efficace …” “Una strategia che ho visto utilizzare con grande
successo in questo caso è ...”.
Fase 4 - Restare ancorati alla realtà
zz Essere concreti e specifici nel definire che cosa lo studio si aspetta ed entro quale data: “La prego di informarmi
sui progressi compiuti durante la settimana, tutti i venerdì entro le 5 del pomeriggio o alla fine del turno di
lavoro, per tutto il prossimo periodo di revisione della performance”.
6. Illustrare le attività principali e gli obiettivi di sviluppo previsti per il futuro
zz Fissare obiettivi di performance realistici, supportati da un piano di sviluppo realizzabile.
zz Sollecitare il valutato affinché sia lui stesso a fissare almeno qualcuno dei propri obiettivi: “Che impegni vorrebbe
assumersi?” (Risposta) “Con che scadenza?” “Un’area in cui vorrei vedere dei miglioramenti è… Fissiamo un
obiettivo e la tempistica per risolvere il problema”.
Mettere nero su bianco i punti analizzati e il piano di azione concordato.
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7. Concludere con una nota positiva
zz Riepilogare il contenuto del colloquio e concludere con una nota positiva sul futuro: “Ribadiamo quanto
concordato” “Sono molto soddisfatto del nostro colloquio”.
Nota: Anche se il collaboratore valutato si è già assunto degli impegni in termini di aree chiave di risultato e di attività
da svolgere nel corso del colloquio, è importante fargliele riepilogare un’ultima volta. Se si ritiene di doverne verificare
la convinzione, chiedere: “Prevede di incontrare qualche difficoltà nel realizzare quello di cui abbiamo parlato?”. Se la
risposta è affermativa, analizzare il problema e tentare di sciogliere tutte le riserve prima di concludere il colloquio e di
fare sottoscrivere al collaboratore il performance agreement.
4.7
Formazione e sviluppo professionale
La formazione e lo sviluppo professionale sono elementi chiave per lo studio:
zz Consentono ai collaboratori di acquisire le attitudini e le conoscenze necessarie per svolgere il proprio ruolo.
zz Garantiscono l’interesse e lo stimolo intellettuale indispensabili per garantire impegno e lealtà nei confronti
dello studio.
zz Migliorano la capacità dello studio di servire i propri clienti, spesso con un ritorno economico.
zz Rappresentano una strategia di attenuazione del rischio.
4.7.1 Individuare i bisogni formativi
I bisogni formativi possono emergere in qualunque momento, ma in fase di valutazione delle prestazioni è
assolutamente indispensabile che essi vengano analizzati e formalizzati insieme al collaboratore interessato.
L’analisi dovrà puntare a raffrontare le carenze individuate con gli indicatori della performance e con programmi di
sviluppo professionale certificati.
La necessità di ampliare o approfondire le abilità potrebbe scaturire anche dai cambiamenti intervenuti a livello
normativo e procedurale, tecnologico o di struttura organizzativa.
I bisogni formativi individuati devono entrare a far parte del piano di sviluppo individuale che dovrebbe contenere
una descrizione chiara delle fasi in cui si articoleranno le attività formative e comunque indicare:
zz Le attività formative richieste.
zz I nominativi di coloro che assisteranno il collaboratore.
zz Le scadenze previste per il conseguimento degli obiettivi indicati nel piano.
Un esempio di piano di sviluppo individuale è fornito in Appendice 4.5.
Le opportunità di sviluppo professionale
È possibile acquisire nuove attitudini e conoscenze mediante:
zz La formazione sul campo
zz Corsi di formazione interni o esterni
zz Formazione a distanza (on line)
zz Action learning su progetti specifici
zz Coaching e mentoring da parte di professionisti dello studio o esterni
zz Specializzazione professionale di secondo o di terzo livello, corsi master o scuole di specializzazione post-laurea
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zz Preparazione e superamento di esami di stato di abilitazione professionale secondo le norme vigenti
nell’ordinamento
zz Studiando ed imparando dai colleghi più esperti
zz Partecipazione a conferenze, fiere e convegni
zz Potenziamento delle mansioni (partecipando a progetti più stimolanti)
zz Ampliamento delle mansioni (accrescendo le opportunità di apprendimento sul campo)
zz Rotazione delle mansioni (assegnazione ad altri settori dello studio per determinati periodi)
zz Video, testi e articoli di riviste specializzate
zz Lettura di documenti, quali manuali e testi legislativi
zz Progetti legati all’ambiente di lavoro, come lo sviluppo di un nuovo approccio alla gestione dello studio, in una
disciplina specifica
zz Delegando le attività di sviluppo professionale (le attività formative vengono considerate a tutti gli effetti una
componente del lavoro e non un semplice compito da portare a termine)
zz Presentazioni proposte ai clienti o ai colleghi
zz Rappresentando lo studio in occasione di conferenze o partecipando a commissioni specializzate del settore
Questi metodi possono essere impiegati singolarmente o in combinazione tra loro, con effetto sinergico, ad
esempio corsi post-laurea abbinati ad attività di studio di tipo specialistico, con la supervisione di uno degli
associati.
4.7.2 Lo sviluppo professionale come investimento
A volte potrà essere necessario discostarsi dalla regola generale di servire i clienti nel modo più efficiente e meno
costoso possibile, per favorire la formazione e l’aggiornamento professionale dei collaboratori dello studio.
Questo potrebbe significare lavorare insieme a un collaboratore inesperto su alcuni aspetti dell’incarico ricevuto
da un cliente, per iniziare a trasferirgli conoscenze. È evidente che i costi della prestazione, in termini di tempo,
saranno inevitabilmente più elevati, perché parte del tempo sarà dedicata ad istruire ed assistere il collaboratore
e per verificare il risultato finale. Il collaboratore, a sua volta, impiegherà probabilmente più tempo per svolgere il
suo incarico di quanto non avrebbe fatto un collega più esperto.
In riferimento a situazioni di questo tipo potremmo essere costretti a ridurre gli importi teoricamente fatturabili,
determinati dalle ore effettive per le tariffe standard. Dobbiamo tenere conto delle inevitabili inefficienze dovute
alla formazione e alla necessità di rifare a volte i lavori, che non sono addebitabili al cliente e che devono essere
considerate un investimento per il futuro dello studio. Tuttavia non bisogna esagerare, perché ogni euro non
fatturato rappresenta una perdita economica per lo studio.
Le migliori prassi
Se si vuole che l’etica dell’apprendimento continuo entri a far parte della cultura di uno studio, le attività di
formazione e sviluppo professionale devono essere svolte senza soluzione di continuità. C’è sempre qualche
aspetto del lavoro che qualcuno, all’interno dello studio, non ha ancora avuto l’opportunità di sperimentare; c’è
sempre qualcosa che qualcuno può insegnare a qualcun altro, a beneficio dei clienti. Se questo tipo di impostazione
fa parte della cultura dello studio, lo scambio di informazioni avverrà liberamente e non esclusivamente dagli
associati verso i collaboratori.
Le ore non fatturate devono essere valorizzate e rilevate in appositi riepiloghi e, ove possibile, suddivise per
causale, ad esempio:
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zz le ore imputabili ad attività ricorrenti e che fanno parte integrante del processo di formazione e sviluppo dello studio
e del suo staff;
zz le ore imputabili a “rilavorazioni” causate da errori materiali o da una formazione inadeguata e come tali eliminabili;
zz le ore imputabili a ricerca, ove si ritenga che una quantità consistente del tempo dedicato ad analizzare il problema
non possa essere addebitato al singolo cliente.
In questo modo si potrà analizzare il costo di ciascuna tipologia di rettifica, correggendone le cause alla fonte, con
una migliore preparazione o adottando metodologie più adeguate.
4.7.3 Compensi
La determinazione dei compensi è fonte di potenziali conflitti per gli associati e per i collaboratori se la metodologia di
calcolo e i principi su cui si basa non sono concordati e comunicati in modo chiaro e univoco. Quelli che seguono sono
alcuni dei fattori che consigliamo di prendere in considerazione.
zz Che cosa ci si attende dal singolo collaboratore? Le aspettative sono state comunicate in modo chiaro? Le
prestazioni richieste sono misurate in termini di output o in termini di tempo? In che misura incide sull’ammontare
del suo compenso la capacità del collaboratore di conseguire o superare gli obiettivi di fatturato previsti dal
budget annuale? L’output prodotto è facilmente misurabile (ad esempio in termini di compensi fatturati o di ore
addebitabili al cliente) o richiede piuttosto una valutazione di tipo soggettivo? Il collaboratore ha giudicato tali
aspettative ragionevoli? Se tutto questo non viene compreso ed accettato, il dialogo rischia di produrre risultati
insoddisfacenti sia per il datore di lavoro sia per il professionista.
zz Quante ore di lavoro vengono richieste al collaboratore? È accettabile che il professionista presti la propria
opera lavorando in modo coscienzioso per 36 o 40 ore settimanali, o si pretende un orario più lungo? In
quest’ultima ipotesi, al prolungamento dell’orario dovrà corrispondere un compenso più elevato o una qualche
forma di remunerazione aggiuntiva.
zz Al collaboratore è stata fornita tutta l’assistenza di cui aveva bisogno? Quando ci si appresta a discutere
di un aggiornamento retributivo con un collaboratore, occorre prima di tutto domandarsi se gli è stata
fornita tutta la formazione, l’assistenza, il coaching e la consulenza necessarie, unitamente agli strumenti per
svolgere l’incarico in modo efficace. Non si saranno per caso (magari inavvertitamente) posti degli ostacoli al
conseguimento dei suoi obiettivi?
zz Come viene retribuito sul mercato un ruolo corrispondente? Si potrebbe fare riferimento ai livelli retributivi
prevalenti nella comunità locale, in specie per uno studio ubicato in una regione rurale o costiera, dove il bacino
al quale poter attingere professionisti qualificati si limita ad una singola città o area geografica. In alternativa, ci si
può basare sulle retribuzioni medie prevalenti in un’area più ampia, ad esempio l’intera area metropolitana, anche
qualora si operi in una zona periferica. Altre fonti utili di dati sono i sondaggi condotti dagli enti professionali e le
informazioni fornite dalle agenzie di collocamento pubbliche e private. Esistono motivi particolari per indurre lo
studio a riconoscere a singoli professionisti o a gruppi di professionisti livelli retributivi più elevati di quelli prevalenti
sul mercato?
zz Che tipo di benefit non economici offre lo studio? Potrebbe trattarsi di un certo grado di flessibilità
nell’accordare permessi o nell’orario di lavoro meno rigido; permettere al collaboratore di rinunciare a parte della
sua retribuzione per ottenere compensazione sotto altre forme per lui più gratificanti; attività di formazione e
sviluppo o la partecipazione ad un programma di qualificazione professionale. Spesso questo tipo di benefit
sono realizzati a costo zero per lo studio, ma contribuiscono significativamente ad accrescere il valore del
rapporto lavorativo dal punto di vista del collaboratore.
zz Stabilire la periodicità di aggiornamento delle retribuzioni: con scadenza annuale o in funzione delle
variazioni dell’indice dei prezzi al consumo.
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Le migliori prassi
Per ogni collaboratore si dovranno concordare le aspettative ritenute accettabili, le mansioni da svolgere e i criteri
utilizzati per la loro valutazione. Confrontate il livello retributivo con le fonti esterne come detto in precedenza.
In ogni caso, del pacchetto proposto dovranno far parte anche fattori di natura non monetaria, come le opportunità
di formazione e di sviluppo professionale, la disponibilità a seguire i percorsi di carriera individuali (mentoring),
flessibilità e incarichi stimolanti affinché il collaboratore possa trovare il mix di benefit o di condizioni di lavoro che
ritiene adatto alle proprie esigenze.
Per la componente monetaria, eventuali premi o incrementi salariali dovranno essere posti in diretta correlazione
con i risultati conseguiti, affinché il collaboratore sia consapevole che a qualsiasi aumento retributivo deve
necessariamente corrispondere un aumento della produttività o delle prestazioni. Anche i bonus possono
svolgere un ruolo importante e raggiungono la massima efficacia quando vengono collegati al superamento dei
livelli di performance minimi. Ad esempio, se lo studio chiede ad un professionista di generare 1.200 ore fatturabili
l’anno, con una incidenza di ore non fatturabili al cliente non superiore al 10%, si potrà riconoscere un premio
di produzione pari, ad esempio, a 15,00 Euro per ogni ora fatturata eccedente le 1.200 ore annuali. In questo
modo, la retribuzione di base va a coprire le prestazioni minime, mentre il bonus premia le prestazioni che hanno
superato il livello standard.
Occorre però vigilare per evitare che la politica retributiva adottata generi comportamenti che non vanno a
vantaggio dello studio. Ad esempio, retribuire favorevolmente le ore supplementari fatturate ai clienti potrebbe
indurre a non delegare, a non addestrare i professionisti più giovani e a non aggiornare i sistemi e le procedure in
uso.
Infine, nella contrattazione con un aspirante collaboratore, la mediazione dovrebbe portare alla definizione del
compenso, delle sue componenti e del peso attribuito a ciascuna di esse.
Ribadiamo ancora una volta che il processo di gestione della performance parte dalla fase di contrattazione
iniziale; è da questo genere di trattative che scaturiscono infatti gli accordi sulle aspettative e sui livelli retributivi.
4.8
Ricompensa e riconoscimento
Esiste una differenza sostanziale tra il termine “riconoscimento” e il termine “ricompensa”. Si tratta ovviamente di
due aspetti strettamente legati alla cultura del paese e in alcuni contesti premiare un singolo professionista e non
tutti gli altri può essere visto come una sorta di sanzione nei confronti del resto del gruppo.
4.8.1 Ricompensa
Ricompensare significa riconoscere qualcosa in cambio del completamento di un incarico o di un progetto,
generalmente sotto forma di remunerazione o di premio per l’opera prestata; ad esempio quando le caratteristiche
del servizio fornito superano i requisiti previsti. Talvolta viene concesso un premio di produzione per ricompensare
il collaboratore per l’impegno supplementare profuso o per i risultati eccezionali ottenuti.
4.8.2 Assicurare il giusto riconoscimento
I riconoscimenti hanno lo scopo di dare evidenza pubblica a performance particolarmente efficaci e/o eccezionali.
Si basano sull’apprezzamento autentico e sincero da parte del datore di lavoro o del supervisore per i risultati
ottenuti dal collaboratore. I riconoscimenti possono fare parte del normale processo di feedback o possono essere
conferiti nel corso di apposite cerimonie ufficiali. Tutti hanno bisogno di vedere riconosciuti i propri meriti per
essere stimolati a fare sempre di meglio: un semplice “grazie” per il buon lavoro svolto, da parte del titolare dello
studio o di uno degli associati, può rafforzare il morale e rendere la persona più disposta ad accettare le proprie
responsabilità e garantire prestazioni sempre soddisfacenti.
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Le strategie di riconoscimento offrono diversi vantaggi:
zz fanno crescere l’autostima della persona;
zz migliorano le prestazioni individuali e del team;
zz promuovono e rafforzano comportamenti ed azioni positive;
zz contribuiscono a creare una cultura dello studio basata su alti livelli di performance.
Tutto questo contribuisce a sua volta a incrementare la produttività e dunque la redditività dello studio.
Gli ostacoli al riconoscimento
Gli ostacoli al riconoscimento possono essere di natura diversa:
zz non si è o non ci si sente all’altezza di offrire un riconoscimento nel modo corretto;
zz si è convinti che le strategie di riconoscimento siano pratiche elitarie e ipocrite, che non contribuiscono a
migliorare le prestazioni;
zz si sono avute esperienze negative in passato, nell’offrire o ottenere riconoscimenti;
zz si è riluttanti ad effettuare una scelta, premiando un collaboratore anziché un altro;
zz non si conoscono le metodologie disponibili e non si ha idea di cosa avrebbe davvero valore per il collaboratore
in questione;
zz non si dispone del tempo o delle risorse per farlo in modo appropriato.
Tutte queste barriere possono essere superate, a patto che vengano identificate e che vengano adottate le misure
necessarie per fronteggiarle.
Tabella 4.8 Le strategie di riconoscimento di tipo informale
Verbali/scritte
Legate alle mansioni
•Lettera o biglietto di ringraziamento. •Maggiori opportunità di crescita
professionale (es. partecipazione a
•Referenze positive.
conferenze).
•Messaggi di posta elettronica
•Maggiori risorse disponibili per
(inviati ad altri per conoscenza).
l’aggiornamento (es. manuali e
•Feedback verbale informale.
video sulla gestione).
•Feedback positivo sulla
•Assegnazione di incarichi più
performance.
stimolanti.
•Lodi espresse pubblicamente (es.
•Opportunità di crescita
durante una riunione dello staff).
professionale in campi diversi.
•Condivisione dei risultati ottenuti
•Mansioni più gratificanti, riduzione
(es. in occasione di riunioni dello
dei compiti ripetitivi o noiosi.
staff).
•Opportunità di rappresentare
il team in occasione di riunioni
importanti.
Simboli e onorificenze
•Consegna di certificati o targhe.
•Invito a pranzo.
•Cerimonia di consegna del premio
(ad inizio o a fine giornata di lavoro).
•Consegna di un buono omaggio
per l’acquisto di un oggetto legato
ad un interesse personale.
•Donazione a favore di un ente
benefico a scelta del premiato.
•Maggiore partecipazione alla
definizione degli obiettivi, alla
generazione di nuove idee ed al
processo decisionale.
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Le strategie di riconoscimento formali vanno dalla segnalazione per partecipare all’assegnazione di un premio
offerto da un ente professionale o di categoria fino alla istituzione di concorsi interni, ad esempio per l’assegnazione
del premio per il più alto numero di ore fatturate o per lo svolgimento di un progetto di particolare rilievo (per
l’intero team).
Le strategie di riconoscimento dovrebbero essere impiegate esclusivamente per ricompensare i risultati migliori.
Per garantirne l’efficacia occorre:
zz rendere pubblici e ampiamente condivisi i criteri di assegnazione, affinché tutti ne siano a conoscenza;
zz essere totalmente sinceri in merito alle ragioni che hanno portato al riconoscimento;
zz prevedere un riconoscimento che sia commisurato al contributo offerto e ai risultati conseguiti dal collaboratore
o dal team premiato;
zz lasciare al premiato più possibilità di scelta se il premio è di natura non monetaria;
zz abbinare alla procedura formale anche un riconoscimento informale;
zz consegnare il premio o il riconoscimento prima possibile. Se la cerimonia di premiazione ha cadenza annuale,
offrire nel frattempo un riconoscimento di tipo informale.
Il riconoscimento o il premio devono essere offerti con sincerità, autenticità e partecipazione personale. La
cerimonia deve essere adeguata all’importanza del premio e alle preferenze personali dei premiati.
4.9
Transizione e conclusione del rapporto di collaborazione
4.9.1 Risoluzione del contratto
Sfortunatamente, malgrado la diligenza e l’impegno con cui è stata condotta la selezione, accade talvolta che i
professionisti assunti non siano all’altezza delle aspettative. In una situazione del genere, la cosa più giusta da fare
per tutte le parti interessate, è affrontare la questione apertamente e tempestivamente, per ridurre al minimo i
rischi.
La legislazione in materia di risoluzione dei contratti di lavoro è soggetta a continui emendamenti e comunque
varia da paese a paese, ma in linea generale viene fatto divieto di trattare il lavoratore in modo oppressivo, ingiusto
o scorretto. La legge prevede l’obbligo per il datore di lavoro di dimostrare di essere giunto alla conclusione che il
lavoratore è inadatto alle proprie mansioni, a seguito di un adeguato procedimento di indagine e di valutazione
debitamente corredato da prove documentali.
Il contratto di lavoro costituisce un documento importante, a cui fare necessariamente rifermento in occasione di
un licenziamento, in quanto gli obblighi a carico delle parti devono essere esplicitamente descritti all’interno del
contratto stesso. Il datore di lavoro deve essere certo di avere ottemperato ai propri obblighi contrattuali e legali
nei confronti del collaboratore e di averlo sollecitato a fare altrettanto. Tra tali obblighi, la tutela della riservatezza
dei dati dei clienti e dello studio, il divieto di svolgere attività in concorrenza con lo studio e il rispetto dei beni e
dei dati di proprietà di quest’ultimo.
Per concludere, se anche vi potranno essere dei collaboratori che si preferisce allontanare, ve ne saranno
sicuramente molti altri con i quali si desidera lavorare il più a lungo possibile.
4.9.2
Come trattenere i professionisti senior
In molti paesi i figli del baby boom degli anni ‘50 e ‘60 rappresentano una parte significativa della forza lavoro
qualificata, che comincia gradualmente ad avviarsi verso il pensionamento. Non esiste ancora una leva di giovani
professionisti pronta a prendere il loro posto, senza parlare del patrimonio di conoscenze e di esperienza che gli
studi professionali perderanno con questa generazione di lavoratori.
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Per questo motivo, molte organizzazioni stanno studiando il modo per consentire a questi professionisti di restare
più a lungo sul posto di lavoro, con vantaggi per tutti. Ad esempio:
zz A questi lavoratori potrebbe essere consentito di ridurre il numero di giorni o di mesi lavorati ogni anno, con
una riduzione proporzionale della retribuzione. Questa soluzione potrebbe offrire il vantaggio di preparare
il professionista al successivo pensionamento, consentendogli al tempo stesso di tenere vivo e aggiornato il
proprio bagaglio di contatti e di competenze professionali.
zz Per uno studio che ha periodi di discontinuità nel carico di lavoro, il contratto stipulato con un collaboratore
anziano potrebbe rappresentare una soluzione ideale, garantendo al tempo stesso ai clienti un servizio
professionale di qualità.
zz Questa categoria di lavoratori potrebbe essere interessata ad una divisione del lavoro. Alcuni istituti finanziari,
ad esempio, ricercano appositamente lavoratori più anziani per affidare loro mansioni che prevedono il contatto
con il pubblico.
4.9.3 I motivi alla base della decisione di abbandonare lo studio
Quando un collaboratore lascia lo studio di propria volontà, è opportuno cercare di analizzare i motivi che sono
alla base di tale decisione, allo scopo di fare dello studio un ambiente di lavoro sempre migliore. Vi sono due modi
per riuscirvi: chiedendo personalmente una spiegazione al collaboratore interessato o chiedendogli di compilare
un questionario.
Occorre tener presente che i collaboratori non sono sempre a loro agio quando si tratta di indicare i reali motivi per
i quali hanno deciso di abbandonare lo studio, nel timore che le risposte fornite possano incidere negativamente
sulle loro referenze od ostacolare un eventuale ritorno allo studio. Per questo motivo, le organizzazioni di maggiori
dimensioni preferiscono utilizzare questionari anonimi. Ovviamente, in un piccolo studio questa soluzione non è
praticabile, mancando i numeri minimi per garantire l’anonimato.
Se non si fanno domande, non si ottengono risposte che possano aiutare a migliorare le condizioni dello studio.
Nella peggiore delle ipotesi, ciò servirà a dimostrare ai membri dello staff che lo studio è interessato alla loro
opinione e che ci si sforza di creare un ambiente di lavoro positivo.
4.10Conclusioni
Il Modulo 4 si propone di aiutare a sviluppare uno dei beni più preziosi di uno studio professionale: il capitale
umano. Per riuscirci è opportuno elaborare delle strategie mirate. Nel modulo sono state analizzate le componenti
fondamentali di tale strategia, come una chiara definizione delle aspettative reciproche e l’impatto delle differenze
generazionali. Un altro importante aspetto di cui si è trattato è il mix di competenze richiesto dallo studio e le
modalità per definirlo, insieme alle politiche di reclutamento e di formazione professionale che ne derivano.
Altri punti salienti della trattazione sono le aree chiave di risultato da analizzare all’atto dell’assunzione, il
processo di selezione dei candidati e il periodo di orientamento ed inserimento dei neoassunti. Un altro aspetto
fondamentale è sicuramente la costruzione della leadership della quale sono stati descritti i principi basilari e la
loro applicazione in un contesto professionale di dimensioni medio-piccole.
Nel Modulo 4 è anche stata sottolineata l’importanza di una corretta gestione del personale, finalizzata a non
perdere elementi preziosi per lo studio. Da qui si è giunti a meglio definire il concetto di produttività e di come
adottare misure necessarie per motivare e ricompensare il proprio team. Nelle Appendici al Modulo 4 infine sono
stati inclusi una serie di strumenti che potranno risultare utili per mettere in pratica gran parte dei concetti illustrati
nel modulo.
Quella della gestione delle risorse umane è un’area strategica per qualsiasi studio professionale, pertanto si
consiglia di leggere con attenzione il contenuto del Modulo 4, individuando le soluzioni che potrebbero essere
adottate nelle situazioni specifiche.
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4.11 Riferimenti bibliografici, letture consigliate e risorse reperibili nel sito di IFAC
Riferimenti bibliografici
Flanagan, Neil and Finger, Jarvis. The Management Bible. London: New Holland, 2005.
Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard and McKee, Annie. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional
Intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2002.
Lundin, Stephen C., Christensen, John, Paul, Harry and Strand, Phillip. Fish! A remarkable way to boost morale
and improve results. New York: Hyperion, 2000.
Tuckman, Bruce W. and Jensen, Mary Ann C. “Stages of Small-Group Development Revisited.” Group &
Organization Management 4 (1977): 419-427.
Letture consigliate
AICPA Journal of Accountancy. Practice Management, Staffing articles.
www.journalofaccountancy.com/Search/Results.aspx?Topic=PracticeManagement%7cStaffing.
Buckingham, Marcus and Coffman, Curt. First, break all the rules: what the world’s greatest managers do
differently. London: Simon and Schuster, 1999.
Davey, Louise. “Making it count.” CA Magazine, January-February 2009.
www.camagazine.com/archives/print-edition/2009/january-february/regulars/camagazine5525.aspx.
Lorinc, John. “The business of inclusion.” CA Magazine, May 2010.
www.camagazine.com/archives/print-edition/2010/may/features/camagazine36525.aspx.
Rosenhek, Stephen. “Make it rain.” CA Magazine, April 2008.
www.camagazine.com/archives/print-edition/2008/april/regulars/camagazine5102.aspx.
Mascherpa, Vittorio. Managing Zen. Verona: Positive Press, 2004.
(in Italiano)
D’Agnolo, Michele. “La gestione delle persone” in Strategia ed organizzazione degli studi professionali, Michele
D’Agnolo: chapter 7. Milano: Il Sole 24 Ore, 2008.
Multimedia training course “Professionista 24”, n. 11: La gestione delle risorse umane. Milano: Il Sole 24 ore, 2009.
Multimedia training course “Professionista 24”, n 13:L’office manager dello studio professionale e le sue funzioni.
Milano: Il Sole 24 ore, 2009.
Piantoni, Gianfranco, Salvemini, Severino (a cura di). Gestire persone e idee nel terziario avanzato. Milano: EGEA, 1991.
Risorse reperibili nel sito di IFAC
Pubblicazioni del Comitato SMP dell’IFAC: http://www.ifac.org/about-ifac/small-and-medium-practicescommittee/publications-resources
Risorse relative alla gestione dello studio professionale messe a disposizione da IFAC o da altre organizzazioni:
http://www.ifac.org/relevant-links-practice-management
Motore di ricerca IFACnet (accessibile dal riquadro di ricerca presente in alto a destra sul sito IFAC): www.ifac.org/
about-ifac/small-and-medium-practices-committee
Forum IFAC SMP/SME: www.ifac.org/about-ifac/small-and-medium-practices-committee
Il Comitato SMP dell’IFAC è anche su Twitter: http://twitter.com/IFAC_SMP
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Appendici
Appendice 4.1. Checklist per una leadership funzionale
Obiettivo

Team

Individuo
In qualità di leader:
In qualità di leader:
In qualità di leader:
• Concordare gli obiettivi del team
• Illustrare al team gli obiettivi e
• Accertarsi che tutti i componenti
con gli associati
• Esplicitare gerarchie e deleghe
• Prendere atto dei compiti e delle
responsabilità del leader e del
suo team
• Elaborare un piano per
conseguire gli obiettivi concordati
• Prendersi il tempo necessario per
stabilire e fissare le priorità
• Essere chiari in merito al
significato e alle implicazioni dei
compiti assegnati
• Definire come verrà valutato il
successo di ciascun compito
• Valutare le risorse e le
competenze richieste
• Delegare in modo efficace
• Distribuire il carico di lavoro in
modo equo ed appropriato
• Monitorare e valutare le
performance
• Costruire un modello di
comportamento standard
concordare le priorità
• Comunicare le aspettative ai
membri del team (risultati e livelli
standard)
• Favorire la partecipazione del
team al processo decisionale
• Sollecitare input e suggerimenti
dal team
• Tenere il team aggiornato su
tutti i cambiamenti e sulle loro
eventuali implicazioni
• Dedicarsi alla “cura del team”
• Assicurarsi che tutti i membri del
team rispettino le norme sulla
salute e la sicurezza sul lavoro
• Fornire un modello di “apertura
alla diversità”
• Applicare regole e criteri di
valutazione in modo equo e
corretto
• Affrontare tempestivamente
eventuali conflitti interni al team
• Descrivere in termini positivi il
proprio team
• Costruire un clima di squadra
positivo, con la presenza e la
partecipazione attiva del leader

del team conoscano il proprio
ruolo e il modo in cui esso si
inserisce nel quadro complessivo
dello studio
• Concordare compiti, priorità
e criteri di valutazione con i
collaboratori
• Fornire gli strumenti, le risorse e
le informazioni necessari
• Imparare a conoscere i membri
del team (punti di forza, punti di
debolezza e potenzialità)
• Utilizzare la delega come
strumento di sviluppo
professionale
• Favorire la crescita professionale
dei singoli collaboratori e
supportarli attraverso il coaching
• Stabilire forti legami di
collaborazione con tutti i membri
del team
• Fornire un feedback puntuale e
costruttivo
• Riconoscere e premiare il lavoro
ben fatto
• Occuparsi tempestivamente e
in maniera equa dei problemi
individuali
• Cercare di capire quali sono
le motivazioni individuali e
servirsene con saggezza e
prudenza
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Appendice 4.2: Mansionario del professionista senior/manager
Mansioni del professionista senior
Area operativa: contabilità
Team: fisco
Fa capo a: associato/titolare
Referente per: nessuno (è corretto affermare questo? Sicuramente ci
sono membri del team che riferiscono a questa persona)
Orario di lavoro: 8.30 – 17.00 (60 minuti di pausa pranzo)
38 ore settimanali (più ore di straordinario, se richiesto)
Retribuzione: Euro(XXXX), più (XXXX) di incentivi. Retribuzione
aggiornata ogni anno in funzione delle prestazioni
Obiettivi strategici: Contribuire al successo organizzativo, fornendo servizi di qualità tali da fare percepire lo studio come riferimento dei clienti.
Posizione: Responsabile del portafoglio clienti, inclusi gli aspetti tributari, la consulenza e le altre aree di servizio per le quali ha ricevuto delega dal
associato/titolare. Garantisce che il lavoro sia svolto con precisione e completezza, con la giusta attenzione per il dettaglio, salvaguardando al tempo
stesso la produttività e il livello di performance del team. Posizione adatta a professionisti con almeno cinque anni di esperienza.
Valutazione della performance: Trimestrale durante il periodo di prova e successivamente annuale.
Principali responsabilità
Aree chiave di risultato
Attività principali
Misura della performance
Contabilità
• Chiarisce i dubbi in merito a quesiti ed effettua la
revisione finale del lavoro del team
• Garantisce che il team porti a termine gli incarichi in
modo accurato e puntuale
Bilancio di verifica
mensile
• Chiarisce i dubbi in merito a quesiti ed effettua la revisione
finale del lavoro del team
• Garantisce che il team porti a termine gli incarichi in
modo accurato e puntuale
Area fiscale
• Finalizza il bilancio di verifica annuale con le scritture di
assestamento.
• Si assicura che la documentazione, le checklist e i
processi interni siano stati completati in modo accurato
e puntuale.
• Prepara la documentazione necessaria per la
presentazione della dichiarazione dei redditi per le
persone fisiche e giuridiche.
• Si assicura che il team porti a termine gli incarichi in
modo accurato e puntuale.
• Prepara le bozze dei bilanci.
• Si assicura che i clienti siano soddisfatti.
• Compila le dichiarazioni dei redditi.
• Si assicura che vengano rispettate le norme tributarie.
• Risponde a quesiti e effettua la revisione finale del
lavoro del team.
• Si assicura che tutti gli adempimenti per conto dei clienti
vengano espletati regolarmente e con puntualità.
• Si occupa delle richieste di informazioni e delle
comunicazioni ai clienti.
Adempimenti IVA/
Imposta sulle vendite
• Rivede i registri relativi all’IVA o all’imposta sulle vendite
a fronte dei dati in archivio e dei documenti forniti dal
cliente.
• Documentazione e checklist accurate e puntuali.
• Compila le dichiarazioni relative all’IVA o all’imposta
sulle vendite.
Gestione della
performance del team
• Illustra ai membri del team i rispettivi ruoli, le
responsabilità e l’assistenza garantita dallo studio.
• Favorisce dinamiche positive all’interno del gruppo.
• Individua eventuali dinamiche negative prima che si
ripercuotano sulla performance del team.
• Mette in atto strategie adeguate per ricreare una
dinamica di gruppo positiva.
• Assicura un feedback puntuale e costante a tutti i
componenti del team sulla performance e sulla qualità del
lavoro svolto.
• Effettua ogni anno una valutazione formale delle
performance, evidenziando le aree da potenziare con
attività di sviluppo professionale.
• Tutti i componenti del team sono a conoscenza dei
compiti loro assegnati e sanno dove trovare sostegno e
risorse.
• Tutti i componenti del team portano a termine il lavoro
con standard di qualità elevati e nel rispetto delle
scadenze.
• I componenti del team forniscono un feedback positivo:
sono soddisfatti di lavorare in team e per lo studio.
• Tutti i componenti del team ricevono un feedback
puntuale sulla propria performance e sulla qualità del
lavoro svolto.
• Tutti i componenti del team sono soggetti ad una
valutazione formale una volta l’anno.
• Tutti i componenti del team hanno un proprio piano di
sviluppo professionale che prevede una serie di attività,
per le quali ricevono tutto il sostegno necessario
Funge da trait d’union con i clienti, il titolare/gli associati, gli altri collaboratori e il personale amministrativo.
È responsabile della supervisione del team contabilità
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Attitudini e conoscenze (competenze)
Indispensabile
Auspicabile
• Buone attitudini e conoscenze in campo contabile e fiscale
• Precisione ed attenzione ai particolari
• Buone conoscenze informatiche: capacità di utilizzare il computer, la
posta elettronica, la navigazione in rete
• Buona conoscenza degli aspetti contabili per diversi settori di attività
• Conoscenza di livello medio dei pacchetti software di Microsoft
• Buona conoscenza dei programmi di contabilità
• Capacità di supervisione di un team
Caratteristiche personali
Indispensabile
Auspicabile
• Buone capacità comunicative, sia verbale che scritta e soprattutto
modi professionali e garbati al telefono
• Comportamento positivo, proattivo
• Capacità di lavorare in squadra
• Iniziativa
• Capacità di destreggiarsi tra diverse priorità
• Disponibilità ad imparare
• Attenzione ai dettagli
• Modo professionale di presentarsi
• Capacità di assumersi la responsabilità dei risultati propri e del team
in rapporto a obiettivi prestabiliti
Titoli di studio, esperienza professionale e percorso formativo
Indispensabile
Auspicabile
• Laurea in Economia e Commercio
• Esperienza minima di cinque anni in uno studio professionale
• Buona conoscenza della normativa sulla tassazione dei redditi e
sull’IVA o l’imposta sulle vendite e di tutti gli altri adempimenti previsti
dalla legge
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Appendice 4.3: Mansionario dell’assistente contabile senior
Mansioni dell’assistente contabile senior
Area operativa: contabilità
Team: fisco
Fa capo a: p
rofessionista senior/manager dell’area fiscale che a sua
volta riferisce all’associato/titolare l
Referente per: nessuno (nemmeno un assistente contabile junior, di
cui sotto)
Orario di lavoro: 8.30 – 17.00 (60 minuti di pausa pranzo)
38 ore settimanali (più ore di straordinario, se richiesto)
Retribuzione: Euro(XXXX), più (XXXX) di incentivi. Retribuzione
aggiornata ogni anno in funzione delle prestazioni
Obiettivi strategici: Contribuire al successo organizzativo fornendo servizi di qualità tali da fare percepire lo studio come riferimento dei clienti.
Posizione: È responsabile dei mandati di natura contabile e fiscale per i quali ha ricevuto delega dal manager. Garantisce che il lavoro sia svolto con
precisione e completezza, con la giusta attenzione per il dettaglio, salvaguardando al tempo stesso la produttività.
Posizione adatta a professionisti con due-tre anni di esperienza.
Valutazione della performance: Trimestrale durante il periodo di prova e successivamente annuale.
Principali responsabilità
Aree chiave di risultato
Attività principali
Misura della performance
Tenuta dei libri contabili
• Rivedere il lavoro svolto dagli assistenti contabili junior.
• Assicurarsi che il lavoro sia svolto in modo completo e
puntuale.
• Controllare la corretta tenuta dei libri obbligatori.
• Assicurarsi che il lavoro sia svolto in modo completo e
puntuale.
Bilancio di verifica
mensile
• Verificare le riconciliazioni bancarie e del registro acquisti
e vendite.
• Calcolare e registrare le scritture di chiusura mensile per
gli ammortamenti, gli accantonamenti, i ratei e i risconti.
• Portare a termine il lavoro in modo accurato e nel
rispetto delle scadenze previste.
Area fiscale
• Predisporre e chiudere il bilancio di verifica di chiusura
d’anno, inclusi tutti gli assestamenti e le rilevazioni di
fine esercizio per ammortamenti, accantonamenti, ratei
e risconti.
• Preparare la documentazione necessaria per la
presentazione della dichiarazione dei redditi delle
persone fisiche e giuridiche.
• Preparare le bozze dei bilanci.
• Compilare le dichiarazioni dei redditi.
• Documentazione e checklist accurate e puntuali.
Adempimenti IVA/
Imposta sulle vendite
• Rivedere i registri relativi all’IVA o all’imposta sulle
vendite a fronte dei dati in archivio e dei documenti
forniti dal cliente.
• Compilare le dichiarazioni relative all’IVA o all’imposta
sulle vendite.
• Documentazione e checklist accurate e puntuali.
Gestione della
performance del team
• Illustrare agli assistenti contabili junior i rispettivi ruoli, le
responsabilità e l’assistenza garantita dallo studio.
• Favorire dinamiche positive all’interno del gruppo.
• Individuare eventuali dinamiche negative prima che si
ripercuotano sulla performance del team.
• Mettere in atto strategie adeguate per ricreare una
dinamica di gruppo positiva.
• Assicurare un feedback puntuale e costante a tutti i
componenti del team, in merito alla performance e alla
qualità del lavoro svolto.
• Effettuare ogni anno una valutazione formale delle
performance, evidenziando le aree da potenziare con
attività di sviluppo professionale.
• Tutti i componenti del team sono a conoscenza dei loro
compiti e sanno dove trovare sostegno e risorse.
• Tutti i componenti del team portano a termine il lavoro
con standard di qualità elevati e nel rispetto delle
scadenze.
• I componenti del team forniscono un feedback positivo:
sono soddisfatti di lavorare in team e per lo studio.
• Tutti i componenti del team ricevono un feedback
puntuale sulla propria performance e sulla qualità del
lavoro svolto.
• Tutti i componenti del team sono soggetti ad una
valutazione formale una volta l’anno.
• Tutti i componenti del team hanno un proprio piano di
sviluppo professionale che prevede una serie di attività,
per le quali ricevono tutto il sostegno necessario.
Funge da trait d’union con i clienti, il titolare/gli associati, gli altri collaboratori e il personale amministrativo.
È responsabile della supervisione degli assistenti junior
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Attitudini e conoscenze (competenze)
Indispensabile
Auspicabile
• Buone capacità e competenze in campo contabile e fiscale
• Precisione e attenzione ai particolari
• Buone conoscenze informatiche: capacità di utilizzare il computer, la
posta elettronica, la navigazione in rete
• Buona conoscenza del settore
• Conoscenza di livello medio dei pacchetti software di Microsoft
• Capacità di supervisione dei collaboratori di livello junior e del
personale di supporto
• Buona conoscenza dei programmi di contabilità
• Capacità di supervisione di un team
Caratteristiche personali
Indispensabile
Auspicabile
• Buone capacità di comunicazione, sia verbale che scritta e
soprattutto modi professionali e garbati al telefono
• Comportamento positivo, proattivo
• Capacità di lavorare in squadra
• Iniziativa
• Capacità di destreggiarsi tra diverse priorità
• Disponibilità ad imparare
• Attenzione ai dettagli
• Modo professionale di presentarsi
Titoli di studio, esperienza professionale e percorso formativo
Indispensabile
Auspicabile
• Laurea in Economia e Commercio.
• Formazione o esperienza nel campo delle imposte sui redditi e IVA o
imposta sulle vendite.
• Esperienza di due o tre anni in uno studio professionale.
• Conoscenza della normativa di base sulla tassazione dei redditi e
sull’IVA o l’imposta sulle vendite.
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Appendice 4.4: Mansionario dell’assistente contabile junior
Mansioni dell’assistente contabile junior
Area operativa: contabilità
Team: fisco
Fa capo a: p
rofessionista senior/manager dell’area fiscale che a sua
volta riferisce all’associato/titolare
Referente per: Nessuno
Orario di lavoro: 8.30 – 17.00 (60 minuti di pausa pranzo)
Retribuzione: Euro(XXXX), più (XXXX) di incentivi. Retribuzione
aggiornata annualmente in funzione delle prestazioni
38 ore settimanali (più ore di straordinario, se richiesto)
Obiettivi strategici: Contribuire al successo organizzativo fornendo servizi di qualità tali da fare percepire lo studio come riferimento dei clienti.
Posizione: È responsabile delle attività di natura contabile e fiscale per le quali ha ricevuto delega dal manager. Garantisce che il lavoro sia svolto con
precisione e completezza, con la giusta attenzione per il dettaglio, salvaguardando al tempo stesso la produttività.
Posizione adatta a professionisti neo-laureati.
Valutazione della performance: Trimestrale durante il periodo di prova e successivamente annuale.
Principali responsabilità
Area chiave di risultato
Attività principali
Misura della performance
Tenuta dei libri contabili
• Registrare i dati bancari, i costi e i ricavi
• Registrazioni aggiornate con frequenza settimanale
• Accuratezza e completezza.
• Aggiornare il libro giornale, il registro acquisti e vendite
• Registrazioni aggiornate con frequenza settimanale
• Accuratezza e completezza
Bilancio di verifica
mensile
• Verificare i conti bancari e i dati del registro acquisti e
vendite
• Rapporti completati in maniera accurata e tempestiva
Area fiscale
• Preparare la documentazione per la compilazione
delle dichiarazioni dei redditi per le persone fisiche e
giuridiche
• Documenti e checklist completati in modo accurato e
tempestivo
• Preparare i dati IVA in base ai dati in archivio e ai
documenti forniti dal cliente
• Documenti e checklist completati in modo accurato e
tempestivo
Funge da trait d’union con i clienti, l’assistente contabile senior, il team manager, gli altri colleghi e il personale amministrativo.
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Mansioni dell’assistente contabile junior (Continua)
Attitudini e conoscenze (competenze)
Indispensabile
Auspicabile
• Capacità e competenze contabili di base
• Precisione e attenzione ai dettagli
• Discrete conoscenze informatiche: capacità di utilizzare il computer,
la posta elettronica, la navigazione in rete
• Conoscenze contabili di base per diversi settori attività
• Conoscenze di livello base/medio dei pacchetti software di Microsoft
• Conoscenza di base dei programmi di contabilità
Caratteristiche personali
Indispensabile
Auspicabile
• Buone capacità di comunicazione, sia verbali che scritte
• Atteggiamento positivo, proattivo
• Capacità di lavorare in squadra
• Iniziativa
• Disponibilità ad imparare
• Attenzione ai dettagli
• Modo di presentarsi professionale
Titoli di studio, esperienza professionale e percorso formativo
Indispensabile
Auspicabile
• Laurea in Economia e Commercio
• Formazione o esperienza nel campo delle imposte sui redditi e IVA o
imposta sulle vendite
52
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MODULO 4: “PEOPLE POWER”: STRATEGIE PER LE RISORSE UMANE
08/10/12 12:52
Appendice 4.5 : Piano di sviluppo individuale
Periodo dal_____/_____/_____al_____/_____/_____
Per___________________________________________________________________ (nome del professionista)
Area chiave
di risultato
Attività da
migliorare
Quale attività
di supporto si
prevedono?
Chi fornirà
il supporto
necessario?
Priorità
Data di
completamento
Firma di entrambe
le parti (ad attività
completata)
Quelli che seguono sono soltanto degli esempi e non vogliono avere carattere esaustivo.
Performance
del team
Valutare la
performance
Frequentare un
corso su come
sottoporsi ad
un processo di
valutazione della
performance
efficace
Il diretto
superiore
4
Performance
del team
Prendere parte
Conservare la
cultura positiva ad un convegno
del team
su come creare
un team con alte
prestazioni
Il diretto
superiore
2
Area fiscale
Tenersi
Partecipare
aggiornati sulla alle iniziative
normativa
di formazione
dell’ordine
professionale
Il diretto
superiore
3
Area fiscale
Tenersi
aggiornati
sulle novità
in materia di
adempimenti
fiscali
Il diretto
superiore
1
Leggere e
consultare riviste
e pubblicazioni
aggiornate
MODULO 4: “PEOPLE POWER”: STRATEGIE PER LE RISORSE UMANE
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53
08/10/12 12:52
Appendice 4.6 Performance agreement
Periodo dal_____/_____/_____al_____/_____/_____
Per___________________________________________________________________ (nome del professionista)
Professionista senior/manager (Esempio)
(All’inizio del periodo di dodici mesi, compilare le prime tre colonne copiandole dal mansionario, assicurandosi
che il collaboratore comprenda ciò che gli viene chiesto di fare e si dichiari d’accordo. Alla fine del periodo,
rivedere ciascuna voce e concordare con il professionista il livello di prestazioni; quindi compilare le ultime due
colonne.
Se si desidera un maggiore livello di sofisticazione, si possono individuare le competenze richieste per soddisfare
gli obiettivi di performance ed inserire una ulteriore colonna, tra la terza e la quarta.)
Area chiave
di risultato
Contabilità
Attività principali
Misura della performance
• Rispondere ai quesiti ed
effettuare la revisione finale
del lavoro del team.
• Garantire che il team
porti a termine gli incarichi
in modo accurato e
puntuale.
Soddisfa i requisiti
(Sì, No, oppure un
valore percentuale)
Sì, nell’80% dei
casi
Come è
necessario agire
per mantenere la
performance ai
livelli attuali o per
migliorarla?
Insistere di più sui
progressi compiuti
dal team, al fine
di garantire una
puntualità al 100%.
Rispondere
immediatamente
ai quesiti del team,
ove possibile.
Bilancio
di verifica
mensile
• Rispondere ai quesiti ed
effettuare la revisione finale
del lavoro del team.
• Garantire che il team
porti a termine gli incarichi
in modo accurato e
puntuale.
Sì
Nulla
Area Fiscale
• Finalizzare il bilancio di
fine anno con le scritture di
assestamento.
• Assicurarsi che la
documentazione, le
checklist e i processi interni
siano stati completati in
modo accurato e puntuale.
Sì, al 60%
Aggiornarsi sulle
nuove normative.
• Preparare la
documentazione necessaria
per la presentazione della
dichiarazione dei redditi delle
persone fisiche e giuridiche.
• Preparare le bozze dei
bilanci.
• Compilare le dichiarazioni
dei redditi.
• Rispondere a quesiti ed
effettuare la revisione finale
del lavoro del team.
• Occuparsi delle richieste
di informazioni e delle
comunicazioni ai clienti
54
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• Assicurarsi che il team
porti a termine gli incarichi
in modo accurato e
puntuale.
• Assicurarsi che i clienti
siano soddisfatti.
Documentazione
contenente calcoli
effettuati sulla
base di normative
superate.
I clienti comunicano
che occorrono tre
giorni di tempo
per ottenere una
risposta.
Rispondere in
giornata alle
richieste di
informazioni dei
clienti.
• Assicurarsi che vengano
rispettate le norme e i
regolamenti tributari.
• Assicurarsi che tutti gli
adempimenti per conto dei
clienti vengano espletati
regolarmente e con
puntualità.
MODULO 4: “PEOPLE POWER”: STRATEGIE PER LE RISORSE UMANE
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Area chiave
di risultato
Attività principali
Adempimenti • Rivedere i registri relativi
IVA/Imposta all’IVA o all’imposta sulle
sulle vendite vendite, a fronte dei dati in
archivio e dei documenti
forniti dal cliente.
Misura della performance
Soddisfa i requisiti
(Sì, No, oppure un
valore percentuale)
Come è
necessario agire
per mantenere la
performance ai
livelli attuali o per
migliorarla?
• Documentazione e
checklist accurate e
puntuali.
Si
Continuare a
consultare riviste
e pubblicazioni
aggiornate
• Tutti i componenti del
team sono a conoscenza
di quanto viene loro
chiesto di fare e sanno
dove trovare sostegno e
risorse.
No
Imparare a creare
un team che
offra prestazioni
soddisfacenti.
• Compilare le dichiarazioni
relative all’IVA o all’imposta
sulle vendite.
Gestione
della
performance
del team
• Illustrare al team i rispettivi
ruoli, le responsabilità e
l’assistenza garantita dallo
studio.
• Favorire dinamiche positive
all’interno del gruppo.
• Individuare eventuali
dinamiche negative prima
che si ripercuotano sulla
performance del team.
• Mettere in atto strategie
adeguate per ricreare una
dinamica di gruppo positiva.
• Assicurare un feedback
puntuale e costante a tutti i
componenti del team, sulla
performance e sulla qualità
del lavoro svolto.
• Effettuare ogni anno una
valutazione formale delle
performance, evidenziando
le aree da potenziare
con attività di sviluppo
professionale
• Tutti i componenti del
team portano a termine
il lavoro con standard di
qualità elevati e nel rispetto
delle scadenze.
Forte
insoddisfazione
espressa da alcuni
membri del team;
due collaboratori
hanno lasciato lo
studio negli ultimi
dodici mesi.
• I componenti del team
forniscono un feedback
positivo: sono soddisfatti
di lavorare in team e per lo
studio.
Imparare a
svolgere un
processo formale
di valutazione
delle prestazioni,
che comprenda
anche un feedback
efficace.
• Tutti i componenti del
team ricevono un feedback
puntuale sulla propria
performance e sulla qualità
del lavoro svolto.
• Tutti i componenti del
team sono soggetti ad una
valutazione formale una
volta all’anno.
• Tutti i componenti
del team hanno un
proprio piano di sviluppo
professionale che prevede
una serie di attività, per
le quali ricevono tutto il
sostegno necessario
Firma del supervisore e data ___________________________________ ____/____/____/
Firma del professionista e data ___________________________________ ____/____/____/
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Modulo 5:
Tecnologie ed e-business
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Indice
5.1 Introduzione
5
5.2 Opzioni software e hardware5
5.2.1La scelta della piattaforma operativa e della piattaforma hardware5
5.2.2La scelta tra il modello Terminal Services/Citrix e la rete LAN tradizionale
6
5.2.3Opzioni software8
5.2.4La comunicazione
21
5.2.5La gestione dei documenti, il flusso di lavoro e le scansioni
23
5.2.6Suite integrate
26
5.2.7La scelta delle soluzioni software e hardware27
5.2.8Altre considerazioni sull’hardware e sulle infrastrutture
31
5.3 Massimizzare le capacità del software e dell’hardware34
5.3.1Nomina di un “esperto” dell’applicazione
35
5.3.2Digitazione del testo
35
5.3.3Postazioni multischermo
35
5.3.4Le preoccupazioni dei clienti
36
5.3.5Sovraccarico di messaggi di posta elettronica
36
5.3.6Palmari e altri Personal Digital Assistants36
5.4 Nuove tecnologie 37
5.4.1Cloud computing e applicazioni su host37
5.4.2I social network e le comunità on line39
5.4.3Wiki, ovvero il sapere collaborativo
39
5.4.4Strumenti multimediali, video sharing e piattaforme di giochi
39
5.4.5I blog40
5.4.6Le tecnologie della comunicazione
40
5.4.7Freeware40
5.5 Il passaggio completo al formato digitale (paperless office)41
5.5.1Come superare i fattori che ostacolano il passaggio completo al formato digitale
41
5.5.2Potenziali contrasti con le autorità di vigilanza e con la magistratura 44
5.6 Il ruolo dei sistemi di gestione della conoscenza (knowledge management)45
5.6.1La conoscenza come vantaggio competitivo per lo studio
45
5.6.2L’impiego della tecnologia per filtrare le informazioni alla ricerca della conoscenza
45
Figura 5.1 I principali elementi della gestione delle informazioni
45
5.6.3La nascita dei sistemi RSS, dei wiki, dei blog e dei social network 46
Figura 5.2 L’hype cycle della tecnologia, Gartner Group, 2007
46
Figura 5.3 L’hype cycle della tecnologia, Gartner Group, 2008
46
2
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MODULO 5: TECNOLOGIE ED E-BUSINESS
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Figura 5.4 I principali problemi legati alla gestione della conoscenza
47
Figura 5.5 L’interdipendenza delle funzioni dei programmi di gestione della conoscenza
48
5.6.4Prepararsi all’avvento dei sistemi informatici incentrati sulla conoscenza
48
Figura 5.6 Fattori da considerare ai fini del sistema di gestione della conoscenza
49
5.6.5Consultazione dei documenti e gestione del contenuto
50
5.6.6La gestione dei documenti: il contesto di uno studio di commercialisti
51
5.7 Definizione dei requisiti dell’archivio delle conoscenze e delle informazioni
52
5.7.1Definizione dei requisiti per lo studio
52
5.7.2Definire quando è necessario un sistema di gestione documentale
52
Figura 5.7 Panoramica dell’integrazione tra sistemi per la gestione integrata dei documenti e dei
contenuti e dei sistemi per la gestione della conoscenza in uno studio di dottori commercialisti
ed esperti contabili
53
Figura 5.8 Il flusso di lavoro e la generazione dei documenti
54
5.8 Adozione di una tecnologia in grado di garantire una gestione documentale efficiente
56
5.8.1Considerazioni per la scelta di un sistema di gestione documentale
56
5.8.2Il portale clienti e lo scambio di informazioni in un ambiente collaborativo protetto
57
5.8.3Riduzione dell’utilizzo dei supporti cartacei
57
5.9 Introdurre una strategia di e-business59
5.9.1Il portale clienti
59
5.9.2Applicazioni su host60
5.9.3Vendita di prodotti/servizi
60
5.9.4Coinvolgimento dei clienti
60
5.9.5Feedback dai clienti
61
5.9.6Ricerca collaboratori
61
5.9.7Strumenti multimediali
61
5.9.8Strumenti di calcolo
61
5.9.9Altre possibilità
61
5.10 L’importanza dell’ufficio virtuale e del telelavoro
62
5.10.1Outsourcing/insourcing 63
5.10.2Lavoro mobile (mobile working)64
5.11 La nascita dei sistemi di reportistica su scala mondiale
65
5.11.1Rilevazione dei dati e produzione di report65
5.11.2Utilizzo e analisi dei dati
5.12 La continuità del servizio e le strategie di recupero dei dati in caso di emergenza
65
66
5.12.1Backup66
5.12.2Piani di manutenzione e assistenza tecnica
MODULO 5: TECNOLOGIE ED E-BUSINESS
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3
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5.12.3Copertura assicurativa
69
5.12.4La ridondanza nella configurazione dell’hardware69
5.12.5Gruppi di continuità
69
5.12.6Tecnici e documentazione
69
5.12.7Regole sull’utilizzo dei sistemi
69
5.13 Sviluppare una strategia per le risorse IT
71
5.13.1Fotografia della situazione attuale
71
5.13.2Aggiornamenti delle competenze e nuove opportunità
72
5.13.3Allineamento con il piano strategico dello studio
72
5.13.4Esposizione sintetica dei progetti
72
5.14 Conclusioni
74
5.15 Riferimenti bibliografici, letture consigliate e risorse reperibili nel sito di IFAC
74
Appendici77
Appendice 5.1 Valutazione del programma di gestione dello studio
77
Appendice 5.2 Valutazione software sito web / intranet / extranet98
Appendice 5.3 Valutazione del sistema per la gestione documentale/del flusso di lavoro
101
Appendice 5.4 Caso di studio 105
4
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MODULO 5: TECNOLOGIE ED E-BUSINESS
08/10/12 12:52
5.1Introduzione
Nel XXI secolo, anche uno studio professionale di piccole e medie dimensioni che intenda garantire ai propri
clienti un servizio efficiente, di ottima qualità, a prezzi competitivi ma al tempo stesso remunerativi, non può che
fare un ampio uso delle più recenti tecnologie e il suo successo dipende anche, e in buona misura, dalla capacità
di scegliere, implementare e gestire i propri sistemi informatici, assicurando al personale dello studio un’adeguata
preparazione al loro utilizzo.
A partire dagli anni ‘70 è cresciuto il numero dei fornitori che si sono specializzati nella vendita di soluzioni e
sistemi IT destinati agli studi professionali e le applicazioni sviluppate a questo scopo hanno aiutato numerosi
professionisti ad automatizzare molte delle procedure adottate nei loro studi. Recentemente, con la tendenza ad
informatizzare la contabilità anche in realtà imprenditoriali di dimensioni meno estese, il ruolo del professionista si
è profondamente trasformato, poiché si è ridotto il volume delle scritture contabili da effettuare manualmente. Le
nuove soluzioni tecnologiche consentono oggi a professionisti e clienti di scambiarsi agevolmente i dati contabili.
Con la diffusione di Internet, nascono nuove opportunità di trasformare il ruolo del dottore commercialista e
dell’esperto contabile e l’organizzazione dello studio professionale. Anche a livello dell’amministrazione statale e
locale vengono adottati sistemi di raccolta e trasmissione dei dati per via telematica.
In questo clima di continua trasformazione, assume un rilievo ancora più strategico, per il professionista, il fatto di
adottare le migliori prassi in campo tecnologico.
È anche importante sottolineare che, malgrado gli incrementi di produttività consentiti dalla tecnologia nel corso
degli ultimi quaranta anni, la redditività degli studi professionali non è mutata in maniera significativa in termini
reali. Ciò è dovuto al fatto che nella maggior parte dei casi gli aumenti di produttività sono andati a vantaggio
dei clienti, sotto forma di parcelle professionali più basse. Ecco perché è assolutamente indispensabile, quando
si calcola la tariffa oraria o quando si definisce il compenso per la propria prestazione, tenere conto in modo
adeguato dell’investimento che lo studio ha effettuato per l’aggiornamento di sistemi e processi.
I professionisti dovranno destinare risorse sufficienti alla scelta e all’implementazione dei sistemi tecnologici,
strategici per la loro attività, se non vogliono vedere diminuire significativamente la qualità del servizio reso
ai clienti e la motivazione del proprio staff. I sistemi tecnologici, una volta acquistati ed installati, sono molto
costosi e complessi da sostituire: una volta implementati, i sistemi di base rimangono al loro posto per molti anni,
ed è per questo motivo che una selezione poco accurata e/o un’installazione poco efficiente possono produrre
conseguenze significative che si protrarranno nel lungo periodo.
5.2Opzioni software e hardware
5.2.1 La scelta della piattaforma operativa e della piattaforma hardware
Quando acquistano la piattaforma hardware per il loro studio, i professionisti hanno a disposizione una gamma
estremamente ampia di prodotti tra cui scegliere, e destreggiarsi tra le diverse combinazioni di hardware e di
sistemi operativi (ovvero del software che, per così dire, dà vita all’hardware) disponibili sul mercato può costituire
un’impresa davvero complessa.
Quasi ovunque, le piattaforme dominanti sono quelle costituite da macchine con processori Intel associate ai
sistemi operativi Microsoft. Un’altra opzione è costituita dai sistemi Apple o dalle piattaforme che utilizzano il
sistema operativo Linux.
Il primo elemento che può indirizzare la scelta verso l’una o l’altra piattaforma è rappresentato dal venditore dal
quale lo studio ha deciso di acquistare il proprio software di base. Avventurarsi al di fuori delle indicazioni del
venditore significa imboccare una strada irta di ostacoli. In circostanze del genere, i venditori sono restii a fornire
il servizio di assistenza tecnica e spesso attribuiscono al prodotto non certificato la responsabilità di eventuali
problemi emersi.
MODULO 5: TECNOLOGIE ED E-BUSINESS
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Lo studio del professionista non è un’azienda informatica (salvo le rare eccezioni in cui lo studio è specializzato
anche in IT), e pertanto si consiglia una certa prudenza nella scelta delle piattaforme operative e hardware, per
ridurre al minimo i rischi e non trovarsi al momento opportuno privi di assistenza tecnica. Per quasi tutti gli
studi, una piattaforma Intel/Microsoft rappresenta la soluzione più collaudata e a minor rischio, che può essere
acquistata da qualunque fornitore di software. Eventuali decisioni in favore di piattaforme alternative dovrebbero
essere prese solo dopo un’attenta considerazione dei rischi legati ai costi più elevati e ai tempi più lunghi che
potrebbero essere necessari per risolvere eventuali problemi tecnici.
Concludendo, all’atto di acquistare una piattaforma hardware e/o un sistema operativo, consigliamo di porsi i due
quesiti seguenti:
zz È questa la piattaforma raccomandata allo studio dal suo fornitore IT di fiducia?
zz Per questa piattaforma è disponibile un servizio di assistenza tecnica di pronto intervento?
5.2.2 La scelta tra il modello Terminal Services/Citrix e la rete LAN tradizionale
Lo studio dovrà decidere se adottare il modello thin client computing oppure il più tradizionale modello basato su
personal computer, denominato fat client computing.
In ambiente Intel/Microsoft, l’architettura thin client computing si basa generalmente sul prodotto Terminal
Services Microsoft (fornito unitamente a varie versioni dei sistemi operativi per server di Microsoft) o sui prodotti
Citrix (www.citrix.com), che aumentano le funzionalità dell’ambiente Terminal Services.
Nelle reti di PC tutti gli utenti hanno sulla propria scrivania un personal computer collegato ad un file server che
consente all’utente di condividere risorse quali stampanti, posta elettronica e file. Tutte le applicazioni sono
installate sul PC, e questo significa che per un ufficio in cui venti professionisti utilizzano trenta programmi si
dovranno eseguire 600 installazioni e gestire venti piccole “isole” informatiche. È questo che si intende per modello
fat client computing, dato che il computer contiene tutti i software di cui ha bisogno l’utente.
Viceversa, nel modello thin client (Terminal Services/Citrix) tutti gli utenti accedono ad uno o più server centrali,
su cui gira il software Terminal Services o Citrix. Gli utenti non hanno bisogno di farsi installare i programmi sul
proprio PC: tutto il software viene installato una volta sola su ogni server ed è immediatamente utilizzabile da tutti
gli utenti.
5.2.2a I vantaggi e gli svantaggi del modello fat client
Vantaggi
zz Il software in genere viene progettato per essere eseguito in ambiente fat client, e di solito non pone grandi
problemi di installazione e manutenzione; la complessità nasce solo dalla necessità di installare il software su
ogni macchina.
zz Sono supportate tutte le periferiche (webcam, USB, stampanti e scanner), anche in questo caso per il semplice
motivo che tutti questi dispositivi sono stati originariamente progettati per un ambiente PC di tipo tradizionale.
zz Sono numerosissime le società di assistenza tecnica che conoscono e sono in grado di occuparsi della
manutenzione di questo ambiente IT.
Svantaggi
zz Dato che il software deve essere installato su tutti i PC, ogni macchina deve essere gestita in maniera individuale.
Per quanto esistano tool dedicati per la gestione delle applicazioni, si tratta generalmente di soluzioni
economicamente non convenienti per un piccolo studio.
6
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MODULO 5: TECNOLOGIE ED E-BUSINESS
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zz L’accesso remoto è complesso da configurare e in genere piuttosto lento. Tuttavia esistono numerosi tool
per migliorarlo, tra cui Remote Desktop, che viene fornito insieme a Microsoft Windows. Il più delle volte, è
sufficiente stabilire una connessione con un PC in rete e da quel momento il computer viene gestito in remoto.
zz Supportare diversi uffici e/o utenti che vogliono condividere gli stessi dati, anche in mobilità, è un’operazione
complessa che può richiedere un certo dispendio di tempo e di energia e stratagemmi laboriosi, come ad
esempio inviare i file avanti e indietro via e-mail.
5.2.2b I vantaggi e gli svantaggi del modello thin client
Vantaggi
zz La gestione delle applicazioni risulta semplificata. Le applicazioni vengono installate solo sul server, anziché sui
singoli PC.
zz Gli utenti remoti (altri uffici, utenti mobili, professionisti che lavorano da casa) vengono supportati con
facilità, collegandosi al server via Internet. Le applicazioni vengono eseguite sui server: per trasferire immagini,
schermate, comandi da tastiera e da mouse, stampe e altre attività periferiche come la scansione remota, si
utilizza il link di comunicazione, che può anche essere relativamente lento (fattore particolarmente critico ove
si intendano effettuare stampe e scansioni). In quest’ambiente si possono utilizzare anche i modem dial-up, per
quanto non siano la soluzione ideale.
zz La postazione di lavoro utilizzata dal professionista può anche essere di tipo economico, in quanto non necessita
della stessa potenza di calcolo richiesta da un’architettura fat client, dato che le applicazioni girano sul server e
non sulla workstation.
Svantaggi
zz Non funziona con tutte le applicazioni. Fino a qualche tempo fa, i programmi venivano sviluppati per la
tradizionale architettura fat client. Alcuni sviluppatori di software hanno deciso che certificare e fare la
manutenzione dei loro prodotti in un’architettura thin client non è remunerativo, altri hanno deciso di fornire
solo un’assistenza limitata. A seconda dei casi spesso risolvere i problemi in un’architettura thin client è più
difficoltoso. Molte società produttrici di software non hanno la competenza e le capacità per risolvere i
problemi incontrati dai loro programmi thin client. Ovviamente, lo studio pretenderà che tutto il suo software
sia certificato e che il fornitore sia in grado di fornire assistenza tecnica anche in ambiente thin client. Ad ogni
modo, con il graduale trasferimento sul web delle attività di sviluppo software (applicazioni Internet su browser)
il problema dovrebbe scomparire.
zz Non funziona con tutte le periferiche. Dato che la maggior parte dei dispositivi (USB, webcam, scanner, stampanti
ecc.) sono stati progettati per essere utilizzati con PC tradizionali, potrebbero sorgere dei problemi ad utilizzarli
in condizioni diverse, e questo potrebbe portare ad un aggravio dei costi, in termini di tempo e di denaro.
zz Ottimizzare il Terminal Services/Citrix è un’operazione piuttosto complessa. Sono ancora pochi coloro che hanno
una competenza sufficientemente approfondita di questi ambienti, che richiedono conoscenze specialistiche.
Spesso una piccola modifica alla configurazione del sistema determina una grandissima differenza nelle sue
prestazioni!
zz Le operazioni di scansione e di stampa possono essere rallentate, in base alla velocità del collegamento, in
quanto questi programmi movimentano grandi volumi di dati da e per le destinazioni remote. Con la diffusione
delle reti a banda larga, comunque, questo problema tende a scomparire.
zz Il supporto agli ambienti multischermo è più complesso e meno intuitivo che in un modello fat client. Spesso le
applicazioni appaiono frammentate tra i vari schermi. Ad ogni modo, le più recenti versioni di Terminal Services
e Citrix introducono continui miglioramenti.
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zz I server diventano l’unico fulcro di eventuali anomalie funzionali. Dato che tutti i programmi vengono eseguiti
sul server, la sua indisponibilità comporta l’impossibilità per gli utenti finali di utilizzare qualsiasi programma. In
un ambiente fat client, gli utenti possono tendenzialmente continuare a svolgere alcune funzioni anche quando
il server non è disponibile, dato che le applicazioni sono caricate localmente.
zz A volte sono disponibili soltanto le applicazioni di base. Generalmente, per ottimizzare le prestazioni del
terminal server, i programmi vengono configurati con le funzionalità e la grafica di base. Il mondo thin client
di solito non è esteticamente accattivante quanto il mondo del PC. Gli utenti esperti possono non trovarsi a
proprio agio in un ambiente thin client, perché sono abituati ad avere impostazioni personalizzate, che questo
tipo di architettura non supporta.
5.2.2c
Per quale soluzione optare?
La scelta tra i due modelli presentati può apparire come una sorta di disputa religiosa, con i predicatori che si
schierano da una parte o dall’altra. In realtà, entrambi gli ambienti presentano vantaggi e svantaggi, e in alcuni
casi gli studi professionali hanno optato per una soluzione ibrida, con un ambiente interno di tipo tradizionale,
basato su PC (architettura fat client) e un ambiente thin client per l’accesso remoto (in genere quando non si tratta
di una funzionalità critica per l’attività dello studio). Tuttavia, una soluzione del genere potrebbe anche introdurre
il rischio di sommare
I fattori da considerare nel compiere una scelta ponderata sono i seguenti:
zz l’assistenza tecnica che il fornitore è disposto a garantire;
zz la necessità di operare in accesso remoto e/o da sedi multiple collegate tra loro;
zz la facilità di reperire esperti IT in grado di occuparsi della manutenzione dei sistemi;
zz la capacità di supportare periferiche la cui importanza è critica per le necessità dello studio;
zz il numero e la complessità delle applicazioni per le quali un ambiente thin client faciliterebbe l’installazione e
gli aggiornamenti;
zz l’effetto prodotto sullo staff dalla maggiore rigidità che generalmente caratterizza il modello thin client;
zz le differenze di costo, in rapporto all’intero ciclo di vita del sistema.
Per finire, c’è da considerare la questione delle licenze che è necessario acquistare per installare il sistema.
Oltre a Microsoft Terminal Services e Citrix esistono altri ambienti thin client, ma molti fornitori di software non
offrono assistenza sui loro prodotti in questi ambienti alternativi, e un eventuale problema tecnico potrebbe
risultare difficilmente risolvibile, vanificando così il potenziale risparmio nei costi. In conclusione, si consiglia per
il momento di evitare questi prodotti alternativi, a meno che lo studio non possieda competenze tecnologiche
elevate e sia disposto ad assumersi il rischio della mancata assistenza tecnica sul software.
5.2.3Opzioni software
Il software di uno studio professionale consiste in una combinazione di programmi aziendali/software gestionali
di tipo generale e di applicazioni dedicate in modo specifico allo svolgimento delle attività svolte dallo studio.
Spesso i fornitori specializzati integrano le applicazioni più specifiche nei software di gestione per aumentare
l’efficienza e il valore del sistema. Quella che segue è una possibile classificazione delle applicazioni di questo tipo.
5.2.3a Sistemi operativi
I sistemi operativi rappresentano il software che dà vita alla componente hardware del computer, consentendo il
funzionamento di tutte le applicazioni del software di gestione. Ogni computer dispone di un sistema operativo.
Microsoft domina il mercato dei sistemi operativi per gli studi professionali, con il software Windows Server e
8
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il sistema operativo Windows per i PC. È per questo tipo di ambiente che l’industria informatica ha sviluppato
programmi dedicati per gli studi professionali. Pertanto, non è consigliabile che gli studi abbandonino il mondo
Microsoft per i loro sistemi operativi, salvo circostanze eccezionali.
I produttori di sistemi operativi, e in particolare Microsoft, mettono a disposizione frequenti aggiornamenti periodici
per i loro prodotti, spesso una volta ogni settimana. È assolutamente indispensabile che questi aggiornamenti
vengano scaricati ed installati regolarmente, in quanto essi contengono spesso modifiche che risolvono le “le
vulnerabilità di sicurezza” individuate all’interno del sistema. Microsoft fornisce un servizio di aggiornamento
automatico, ma è comunque consigliabile effettuare periodicamente un controllo manuale.
5.2.3b Protezione da malware e attacchi esterni
Forse la più importante tra le utility di sistema è quella che protegge il computer contro gli attacchi da malware.
zz I programmi anti-virus proteggono il sistema dagli attacchi esterni che potrebbero creare una serie di danni
che vanno dalla comparsa di messaggi fastidiosi sullo schermo del computer sino alla cancellazione di file o
addirittura dell’intero contenuto del disco fisso.
zz I sistemi di protezione contro malware/spyware tutelano contro codici di software che potrebbero fare aprire
sullo schermo fastidiose finestre o perseguire intenti dolosi, come la copia e la duplicazione di username e
password a scopo di frode.
zz I software anti-spam hanno la funzione di impedire che le caselle di posta elettronica siano inondate da messaggi
indesiderati.
zz I software anti-phishing proteggono gli utenti che visitano pagine web il cui scopo è catturare informazioni
personali che potrebbero essere utilizzate a fini fraudolenti.
zz I firewall sono costituiti da software (e hardware) finalizzati a proteggere il sistema dagli attacchi di pirati
informatici che potrebbero accedere ai sistemi dello studio attraverso la rete Internet.
Tutte queste protezioni sono assolutamente indispensabili per qualsiasi sistema IT. Il costo di un attacco informatico
può essere ingente, in termini di perdita di dati, rischio di frodi e costi di ricostruzione del sistema.
È importante rivolgersi sempre ad una software house ben conosciuta e affidabile. Alcune società disoneste
dichiarano di vendere programmi di protezione che in realtà sono essi stessi dei malware. Occorre cautela
nell’utilizzare software gratuiti o acquistati da società sconosciute. In linea generale è preferibile servirsi dei
programmi consigliati dalla società che si occupa dell’assistenza tecnica dei sistemi dello studio, responsabile
dell’installazione, della configurazione e della manutenzione del sistema.
La manutenzione dei programmi di protezione costituisce un aspetto critico. Nuovi malware e nuovi casi di pirateria
informatica vengono alla luce ogni giorno. La maggior parte dei fornitori di software di sicurezza garantisce almeno
un aggiornamento automatico giornaliero dei propri database per far sì che il sistema sia costantemente protetto,
e a tal fine si raccomanda di installare regolarmente tutti gli aggiornamenti forniti.
5.2.3c Backup
Del backup si parlerà nel Paragrafo 5.12. Tutti gli studi devono fare in modo che venga effettuato un backup di
sicurezza dei propri file, da conservare all’interno e all’esterno dei locali dello studio.
5.2.3d
Produttività individuale
I programmi di elaborazione testi, i fogli di calcolo, le agende, le presentazioni e i messaggi di posta elettronica
sono le funzioni utilizzate più spesso in qualsiasi studio professionale. Questo genere di software è destinato a fare
aumentare la produttività nelle attività quotidiane.
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Il pacchetto Microsoft Office (www.office.microsoft.com) domina la categoria, in quanto i numerosi prodotti
contenuti al suo interno sono ricchi di funzionalità e presentano una serie di vantaggi esclusivi:
zz È un software conosciuto da quasi tutti i membri dello staff, e di conseguenza i costi di formazione sono limitati.
zz Consente di inviare file a parti esterne, con la certezza che potranno essere letti e/o modificati con facilità. (Se si
vuole consentire soltanto la lettura ma non la modifica dei file, è consigliabile convertirli in formato Adobe PDF).
zz Molte applicazioni di terze parti si integrano perfettamente con Microsoft Office, aumentando la produttività di
entrambi i software. L’integrazione tra il pacchetto Office e i sistemi di gestione dei documenti è molto diffusa,
e così pure quella tra il programma Excel ed i software per la generazione di documenti contabili o per i servizi
relativi agli adempimenti tributari o di bilancio.
Molti professionisti prediligono i fogli di calcolo (spreadsheet) come Microsoft Excel per la redazione di bilanci
previsionali, prospetti dei flussi di cassa, documenti di lavoro e altri calcoli specifici. Preoccupano, in questo
contesto, i dati della ricerca, secondo cui più del 90% dei fogli di calcolo contiene degli errori (Ray Panko, University
of Hawaii et al.). Tra le possibili cause degli errori vengono indicate le seguenti:
zz formattazione erronea dei numeri, che vengono formattati come testo;
zz numeri sovrascritti sulle formule;
zz formule inesatte;
zz riferimenti alle celle inesatti, all’interno delle formule.
Se ne deduce la necessità di porre la massima attenzione nell’approntamento dei fogli di calcolo ed in tutte le
occasioni in cui la clientela faccia affidamento sui dati così generati. Una misura prudenziale che ci sentiamo di
consigliare è quella di affidare ad un secondo operatore il compito di verificare l’impostazione del foglio di calcolo.
Un’altra opzione è rappresentata dai componenti aggiuntivi (add-ons) di Excel prodotti da terze parti, che
consentono di effettuare un’analisi dei fogli di calcolo Excel per individuare possibili errori. Questi prodotti possono
evidenziare incongruenze tra le formule inserite nelle celle, utilizzando colori e sfumature diverse per facilitare il
controllo della struttura del foglio di calcolo, o evidenziare le celle collegate o dipendenti da una determinata cella,
in modo da rendere immediatamente visibile l’effetto di eventuali modifiche. Nei casi più complessi, è possibile
documentare la struttura del foglio di calcolo e migliorare la qualità delle annotazioni.
Per i fogli di calcolo di rilevanza strategica, in cui un errore potrebbe produrre conseguenze anche gravi, si potrebbe
pensare alla possibilità di incaricare uno studio di consulenza specializzato nella revisione dei fogli Excel. In molti
paesi esistono delle società specializzate che forniscono questo specifico servizio.
Anche se la scelta degli studi professionali, per i motivi sin qui esposti, cade spesso sui prodotti Microsoft, appare
evidente che in molti casi gli operatori non se ne servono in modo efficiente. Ecco perché, per mantenere la
produttività individuale su livelli elevati, risulta determinante un impegno costante in termini di formazione. Questi
prodotti contengono infatti funzionalità in grado di incrementare la produttività dello staff, automatizzando alcuni
compiti particolari, come la preparazione e la formattazione dei documenti in Microsoft Word, in base a criteri
anche molto sofisticati. Sono pochi i professionisti che dedicano del tempo ad esplorare queste funzionalità, che
potrebbero invece accrescere notevolmente il rendimento di tutto lo studio.
Tra i concorrenti di Microsoft Office citiamo:
zz OpenOffice.org, la suite per ufficio open source leader nel campo della videoscrittura, dei fogli di calcolo, della
creazione di presentazioni, della grafica, della costruzione di database e molto altro. È disponibile in diverse
lingue, ed è compatibile con la maggior parte dei sistemi hardware. Tutti i dati sono memorizzati in un formato
open standard internazionale, e l’applicazione consente di leggere e scrivere file generati da altri pacchetti
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software per ufficio. La suite può essere scaricata ed utilizzata in modo assolutamente gratuito, per qualsiasi
finalità.
zz Google Docs, che comprende un programma di videoscrittura gratuito disponibile su web (web-based), fogli
di calcolo e software per la creazione di presentazioni e componenti aggiuntivi quali il programma di posta
elettronica Gmail e l’agenda Google Calendar. Google Gears consente agli utenti di modificare (“editare”) i
documenti anche off line. Il vantaggio dell’approccio Google è che i documenti prodotti vengono memorizzati
e immagazzinati in rete. Tutte le applicazioni sono state ideate per il lavoro di squadra. La condivisione, che
consente a utenti dislocati in luoghi diversi di intervenire contemporaneamente sullo stesso documento, non
presenta alcuna difficoltà. Nei casi in cui siano necessarie soltanto le funzionalità di base, il sistema si rivela uno
strumento efficace e relativamente poco costoso per fare collaborare tra loro i professionisti, indipendentemente
dal luogo in cui si trovano.
OpenOffice.org e Google Docs possono importare ed esportare file da e verso Microsoft Office, sebbene sia
consigliabile usare prudenza nella conversione di documenti importanti che sfruttano le funzionalità più avanzate
di Microsoft Office.
Per quanto la gratuità di OpenOffice.Org e di Google Docs possa risultare allettante, essa va confrontata con i
vantaggi offerti dal pacchetto Microsoft Office. In termini di produttività, l’integrazione con il software dello studio
potrebbe portare vantaggi da non sottovalutare.
5.2.3e
Software di gestione dello studio professionale
Il software di gestione dello studio professionale è costituito fondamentalmente dal database dello studio.
Qualsiasi studio, forse con l’unica eccezione delle piccole realtà professionali individuali, necessita di un sistema
informatico per gestire la propria attività. Questo sistema rappresenta la fonte dei dati relativi ai clienti e allo staff
dello studio.
La maggior parte degli studi professionali utilizza questi software anche per registrare il tempo dedicato ai singoli
incarichi, preparare le parcelle e aggiornare il partitario clienti. A volte i software dei gestione dello studio vengono
integrati con alcune applicazioni di contabilità, come la gestione del partitario fornitori, del libro mastro e del libro
paga.
Spesso queste applicazioni sono integrate nella suite fornita dal venditore, di modo che i dati (e in particolare i
dati relativi alla clientela) possano essere condivisi tra tutte le applicazioni utilizzate.
Alcuni software di gestione dello studio sono inclusi in Microsoft Outlook (posta elettronica e agenda) e consentono
di creare nuove voci direttamente dall’agenda di Outlook e/o di sincronizzare i contatti di Outlook con il database
per la gestione dei clienti.
A seconda del sistema utilizzato, è possibile generare report e grafici per evidenziare:
zz la produttività dei singoli componenti del team;
zz la remuneratività di singoli incarichi o clienti, o di singole tipologie di attività;
zz i risultati ottenuti dallo studio, in termini di fatture emesse e fatture incassate.
Molti sistemi si basano sulla tecnologia Microsoft SQL Server, che fornisce ad uno studio professionale in crescita un
database sicuro, affidabile e scalabile. È disponibile un’ampia serie di servizi integrati che consentono all’utente di
utilizzare sempre al meglio i propri dati, attraverso interrogazioni (query), ricerche, sincronizzazioni, report e analisi.
Spesso viene creato un apposito server per ospitare SQL Server, ma in molti casi è possibile, compatibilmente con
le dimensioni e le esigenze dello studio, che sia un unico server a fornire la piattaforma SQL Server e tutti gli altri
servizi, come l’archiviazione dei file, la stampa o la posta elettronica. Un vantaggio fondamentale di SQL Server è
quello di permettere l’accesso ai dati da altre applicazioni, consentendo una maggiore integrazione e la possibilità
di creare report personalizzati.
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Alcuni sistemi di gestione dello studio consentono di verificare la produttività dello studio (spesso indicata come
workflow, ovvero flusso di lavoro). In genere, attraverso questi sistemi è possibile anche assegnare ciascun incarico
ad un team o ad un suo componente e seguirne l’avanzamento nel corso del tempo.
I vecchi sistemi spesso non venivano utilizzati dai professionisti perché la quantità di dati da immettere era
eccessiva e richiedeva una pianificazione troppo dettagliata, ma recentemente alcuni sviluppatori di software hanno
riprogettato le funzionalità di questi sistemi, ed oggi è possibile seguire il ciclo di lavorazione a livello di incarico o
di cliente, e non più di singolo compito assegnato, riducendo così il volume di informazioni da fornire al sistema e
offrendo un quadro più completo delle attività dello studio. Alcuni programmi di gestione dello studio consentono
anche di distribuire il carico di lavoro e di effettuare una pianificazione utile a determinare le risorse necessarie per
portare a termine le attività programmate nell’anno (o nel mese).
In alcuni casi è stata integrata la funzione CRM (Customer Relationship Management), che consente la registrazione
di tutti i contatti intercorsi con la clientela e la generazione di promemoria che ricordano di contattare un cliente o
di effettuare un’azione programmata. Affinché questi sistemi siano utili, tuttavia, è necessario tenere nota di tutti i
contatti avvenuti e di tutte le azioni eseguite, ed in molti studi diffondere questa cultura può risultare difficoltoso.
Alcuni software di gestione per gli studi professionali comprendono strumenti per l’archiviazione e la conservazione
dei dati (data warehouse) e i cosiddetti business intelligence tools per il data mining, ovvero strumenti che consentono
di effettuare ricerche strategiche e mirate all’interno del database, come la tipologia di attività, il settore in cui opera
il cliente e la composizione del team che ha permesso di svolgere le attività più remunerative.
Tenere il database costantemente aggiornato può costituire una grossa sfida per uno studio di piccole dimensioni,
dove le informazioni sono spesso carenti o obsolete, come quelle relative agli indirizzi di posta elettronica che a volte
non vengono memorizzati o aggiornati. È per questo motivo che occorre stabilire e seguire delle procedure che
garantiscano la revisione e l’aggiornamento dell’anagrafica cliente almeno ogni dodici mesi.
In genere, tutti gli studi professionali hanno esigenze simili, indipendentemente dalle loro dimensioni, ma quelli di
dimensione medio-piccole dovrebbero comunque cercare di dotarsi di sistemi che:
zz siano facili da installare e da apprendere: lo studio non può permettersi di investire tempo e denaro in
implementazioni eccessivamente complesse;
zz offrano funzionalità non troppo complesse: i grandi studi professionali generalmente necessitano di maggiore
flessibilità nella configurazione del sistema, affinché esso risponda meglio al genere di operazioni effettuate
dallo studio. Tuttavia ad una maggiore flessibilità corrisponde in genere anche una maggiore complessità, e
gli studi più piccoli preferiscono orientarsi verso sistemi un po’ meno flessibili ma più semplici da utilizzare,
anche se questo a volte può significare che le metodologie di lavoro dello studio dovranno essere adattate alle
funzionalità del software piuttosto che il contrario.
In Appendice 5.1 si fornisce una checklist delle funzionalità offerte dai software di gestione degli studi professionali,
per facilitare la scelta del software più adatto alle proprie esigenze.
5.2.3f
Software per adempimenti dichiarativi e contabili
I dottori commercialisti e gli esperti contabili utilizzano questi prodotti per redigere bilanci e per compilare
dichiarazioni fiscali e altri modelli previsti dalla normativa locale. Quelle che seguono sono alcune tipologie di
software che rientrano in questa categoria.
5.2.3g
Software per la redazione di bilanci e situazioni contabili
Questa tipologia di software viene utilizzata per redigere bilanci conformi alla normativa e ai principi contabili vigenti.
Spesso gli stessi software possono essere utilizzati anche per generare note integrative, relazioni sulla gestione e altri
tipi di relazioni finalizzate a informare periodicamente il cliente sull’andamento della sua attività.
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In genere tali prodotti sono dotati di un generatore di relazioni che utilizza modelli che possono essere aggiornati
in base alla normativa. Tuttavia, per gli studi di minori dimensioni imparare ad utilizzare questi programmi per
modificare la modulistica potrebbe non essere così facile. Alcuni sistemi si integrano con Microsoft Excel, consentendo
di produrre grafici e altre relazioni di sintesi.
In origine questi prodotti erano stati creati per generare voci di libro giornale a partire dai documenti contabili
originari. Le versioni più recenti, però, hanno abbandonato la funzione di gestione del libro giornale, sostituendola
con sistemi in grado di importare in modo efficiente i dati dei clienti per la redazione dei bilanci.
Alcuni prodotti facilitano anche l’immissione dei dati contabili, quando il cliente non ritiene conveniente investire in
un sistema di contabilità dedicato. Spesso sono previste delle interfacce che aiutano a scaricare e ad elaborare i dati
dagli estratti conto bancari. Un’altra funzionalità utile è la memorizzazione dei codici, che permette di codificare a
partire da una singola voce tutte le transazioni analoghe.
In alcuni paesi, le imprese di piccole dimensioni sono autorizzate a optare per una contabilità semplificata, e di
conseguenza alcuni studi professionali hanno cominciato ad utilizzare i modelli base disponibili nei software
gestionali dei loro clienti, anziché il più sofisticato software solitamente utilizzato per la produzione dei bilanci.
Molte suite per la redazione di bilanci contengono anche un libro cespiti per registrare i cespiti dei clienti e calcolarne
l’ammortamento. In alcuni casi, il calcolo delle quote di ammortamento differisce a seconda che le finalità siano di
natura contabile o di natura fiscale, e tali sistemi consentono di effettuare e registrare entrambi questi calcoli.
Alcuni software possono produrre e gestire anche la documentazione di supporto agli incarichi di redazione del
bilancio, producendo direttamente dai dati contabili schede di lavoro che i professionisti possono poi modificare e
aggiornare.
Negli ordinamenti in cui la legge richiede di sottoporre a revisione i bilanci della maggior parte delle imprese, i
software per la contabilità sono spesso integrati a quelli per la revisione, al fine di rendere più efficiente il lavoro dei
revisori legali. Con la nascita dei sistemi SaaS (Software as a Service) su web, è possibile compiere un ulteriore passo
in avanti. Come si sa, il trasferimento dei dati tra il cliente e il professionista ha sempre rappresentato un problema,
soprattutto quando le versioni del software utilizzato non erano le stesse o i due sistemi non erano sincronizzati tra
loro. I sistemi SaaS su web possono eliminare questo genere di difficoltà.
zz I sistemi informativi contabili su web consentono al professionista e al cliente di condividere gli stessi
dati. Il cliente non ha più la necessità di archiviarli per poi trasmetterli al commercialista: con le necessarie
autorizzazioni, il professionista può accedere ai dati in qualunque momento ed effettuare tutte le modifiche
necessarie, eliminando così anche tutti i problemi di sincronizzazione.
zz I sistemi informativi su web offrono al professionista molte nuove opportunità per offrire un servizio ai propri
clienti; ad esempio se un cliente non è sicuro della codifica di una registrazione contabile, potrà inviare al
professionista un messaggio di posta elettronica contenente il link all’operazione e il professionista risponderà
o modificherà direttamente la codifica. È anche possibile impostare dei segnali di allarme che avvisino il
professionista del verificarsi di determinate condizioni.
Il nuovo progetto XBRL (www.xbrl.org), di cui si parlerà al Paragrafo 5.11, promette di incrementare l’efficienza
e la precisione dello scambio di dati tra i diversi sistemi informatici e con le banche, gli enti di vigilanza e gli
altri utilizzatori delle informazioni finanziarie. Questo sistema si rivolge attualmente alle grandi società quotate in
borsa, ma sono in corso alcuni progetti che mirano ad applicare il sistema XBRL ad un gruppo più vasto di enti e
di utilizzatori.
Quando si pensa di acquistare un programma di contabilità, è opportuno porsi una serie di domande:
zz Il programma è capace di generare bilanci conformi alla normativa vigente?
zz È facile apportare correzioni ai bilanci generati dal software?
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zz Il programma è in grado di generare grafici e altri tipi di relazioni comprensibili da parte del cliente?
zz Il programma richiede la presenza di un libro cespiti?
zz Il programma è compatibile con i sistemi informativi contabili della clientela e consente un agevole scambio
dei dati?
zz Il programma presuppone la produzione della documentazione di supporto da parte del sistema?
5.2.3h
Software per le dichiarazioni dei redditi
Il software per la preparazione delle dichiarazioni dei redditi facilita la compilazione dei modelli e degli altri
documenti fiscali della clientela. Questi prodotti in genere vengono sviluppati nel rispetto delle norme e dei
requisiti in vigore nei paesi di utilizzo, con un’interfaccia che rispecchia la modulistica prescritta dalla legge e
sistemi di convalida che aiutano ad eliminare gli errori di compilazione. La complessità delle versioni localizzate
del sistema rispecchia, di conseguenza, la complessità della normativa di riferimento.
Un aspetto cruciale, per quasi tutti i paesi, è la possibilità di trasmettere i documenti per via telematica
direttamente agli uffici pubblici competenti. Spesso sono gli stessi uffici in questione a condurre una serie di
prove di compatibilità, autorizzando esclusivamente l’impiego dei sistemi che rispondono ai requisiti stabiliti per
la trasmissione elettronica della documentazione.
I produttori di software spesso devono rispondere alle continue modifiche apportate alla normativa fiscale e
amministrativa, includendole nei loro software, e questo a volte crea problemi di affidabilità, dal momento che le
continue modifiche o il mancato aggiornamento del software possono dare luogo a errori di programmazione (i
cosiddetti bug).
Alcuni sistemi includono anche una funzione “gestione fisco”, per tenere sotto controllo lo stato di avanzamento di
una determinata pratica, magari in attesa della firma del contribuente o della trasmissione all’ufficio competente,
aiutando il professionista a ricordare e a rispettare le scadenze previste per gli adempimenti.
Acquistare il programma per la compilazione delle dichiarazioni dei redditi dallo stesso produttore dal quale si è
acquistato il software gestionale può essere un modo per assicurare l’integrazione tra i due sistemi. In pratica, ciò
significa che le schede anagrafiche della clientela verranno condivise tra i due programmi. In alcuni casi, le fatture
per la compilazione della dichiarazione dei redditi generate dal programma fiscale possono essere importate
direttamente nel sistema gestionale.
Alcuni sistemi si basano sempre di più sulla rete Internet, a tutto vantaggio del professionista e del cliente, ed
alcuni prodotti consentono al cliente di accedere a determinate funzioni di immissione dei dati o di ottenere
informazioni sullo stato di avanzamento di una pratica che lo riguarda. Altri programmi contengono link alle
pagine web dell’Amministrazione fiscale o di altri enti pubblici, di modo che i professionisti possano accedere
rapidamente a tutte le informazioni necessarie per compilare il documento.
In alcuni paesi, gli enti competenti stanno considerando la possibilità di importare, dai sistemi per la compilazione
delle dichiarazioni, i dati reddituali e altre tipologie di informazioni contenute nei loro archivi, al fine di aumentare
la precisione e l’efficacia del processo di compilazione. Le domande da porsi prima di acquistare un software per
la compilazione delle dichiarazioni fiscali sono le seguenti:
zz Il sistema è conforme alla normativa locale?
zz Il sistema si integra con il software gestionale dello studio, in modo da eliminare la duplicazione dei dati della
clientela?
zz Lo studio ha bisogno di un programma per la gestione delle scadenze e per monitorare lo stato di avanzamento
delle pratiche?
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zz Il sistema è in grado di generare documenti in modo efficiente? (Uno studio che ha molti piccoli clienti ha
bisogno di maggiore efficienza di uno studio la cui clientela è composta da pochi clienti di grandi dimensioni)
zz Qual è la reputazione del fornitore, dal punto di vista della puntualità delle consegne, dell’affidabilità del
software e del costante aggiornamento dei prodotti?
5.2.3i
Tenuta dei libri sociali obbligatori e iscrizioni al Registro delle imprese
Nella maggior parte dei paesi, le aziende sono sottoposte a rigorosi controlli. Ad esempio, la legge prescrive
l’obbligo di comunicare, mediante presentazione di appositi modelli, qualsiasi modifica intervenuta a livello
societario. Di conseguenza, molte software house hanno elaborato dei programmi per la tenuta dei libri sociali e
per l’elaborazione dei moduli prescritti in caso di avvenuta variazione. Molte di queste applicazioni consentono
anche di redigere verbali e altri documenti analoghi relativi alle eventuali variazioni.
Analogamente a quanto avviene per il software per le dichiarazioni dei redditi, in alcuni paesi il legislatore si è
riservato la facoltà di verificare alcune caratteristiche costitutive dei programmi, e in particolare gli aspetti collegati
con la presentazione della documentazione per via telematica. Al fornitore si dovrà richiedere di aggiornare
tempestivamente il software per tenersi al passo con le novità normative.
L’integrazione con i software gestionali dello studio evita il rischio di duplicare i dati utilizzati da entrambi i sistemi,
alcuni dei quali sono anche in grado di calcolare le competenze maturate dal professionista, esportandole nel
sistema gestionale dello studio.
Avviene anche che gli stessi enti competenti mettano a disposizione in rete delle applicazioni, per facilitare la
notifica on line delle variazioni, riducendo la necessità di acquistare un software apposito.
Le domande da porsi prima di acquistare un software per la tenuta dei libri sociali e per la comunicazione delle
variazioni sono le seguenti:
zz L’ufficio competente ha messo a disposizione, in rete, un’interfaccia che consenta un’elaborazione efficiente
delle modifiche, eliminando la necessità di acquistare un programma dedicato?
zz Il programma che si intende acquistare è conforme alla normativa vigente?
zz Il programma si integra con i sistemi gestionali dello studio, evitando la duplicazione dei dati?
zz Il fornitore individuato ha una buona reputazione, dal punto di vista della puntualità delle consegne,
dell’affidabilità e dell’aggiornamento del software venduto?
zz Lo studio ha necessità di produrre verbali e altri documenti per i quali non è previsto l’obbligo di presentazione?
5.2.3j
Amministrazione fiduciaria (trust) e/o fondi pensione e relativa rendicontazione
In molti paesi sono in vigore norme molto rigorose sulla pianificazione previdenziale e la gestione dei fondi
pensione, così pure in materia di amministrazione fiduciaria (trust) e delle forme di risparmio integrativo, e di
conseguenza sono stati prodotti dei software finalizzati all’amministrazione di questa tipologia di fondi. Spesso
questi sistemi includono un libro mastro generale e un libro mastro per gli investimenti, e funzioni complesse per
il calcolo attuariale o per ottemperare a sofisticati adempimenti normativi, anche di natura fiscale.
Anche questo tipo di software, come quello utilizzato per le dichiarazioni dei redditi, è soggetto a frequenti
variazioni della normativa, che possono incidere sulla sua affidabilità e sulla tempestività degli aggiornamenti
ricevuti. Ad ogni modo, l’integrazione con i sistemi gestionali dello studio evita la duplicazione dei dati.
Alcuni sistemi includono anche funzioni di automazione dell’immissione dei dati provenienti da banche, mediatori
finanziari, listini di borsa, fondi amministrati e altre fonti, riducendo notevolmente la necessità di inserire dati
e dunque di commettere errori. Molti studi utilizzano questi sistemi per conto di soggetti che detengono
investimenti, come le società immobiliari, le associazioni benefiche o anche le persone fisiche.
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Il sistema consente un significativo miglioramento dell’efficienza, se paragonato all’utilizzo combinato di fogli di
calcolo, programmi di contabilità generale e programmi di videoscrittura.
Spesso questi sistemi raggiungono un livello di complessità considerevole, e pertanto si decide di affidarne la
responsabilità a professionisti con una profonda conoscenza della normativa e degli aspetti tecnici del software.
Le domande da porsi prima di acquistare sistemi informatici per la gestione e la rendicontazione di fondi fiduciari
e/o fondi pensione, sono le seguenti:
zz Lo studio ha un volume di attività sufficiente, in quest’area specifica, da giustificare l’investimento richiesto per
l’acquisto e l’installazione del software, e per la necessaria formazione degli addetti?
zz La complessità normativa è tale da giustificare l’investimento, oppure ci si può affidare ai normali software per
la redazione dei bilanci?
zz Il sistema in questione è stato progettato per essere utilizzato nel paese in cui opera lo studio?
zz Il fornitore del programma ha una buona reputazione, dal punto di vista della puntualità delle consegne,
dell’affidabilità e dell’aggiornamento del software venduto?
5.2.3k
Programmi automatizzati per la revisione contabile
I software per la revisione contabile sono stati sviluppati allo scopo di aiutare i professionisti nella gestione e nello
svolgimento della revisione contabile. Questi prodotti generalmente contengono dei programmi che consentono
di creare modelli per la revisione, liste di controllo, modelli di documenti di lavoro. La maggior parte di essi prevede
anche una funzione per monitorare lo stato di avanzamento delle operazioni, evidenziando i controlli ancora in
corso e le interrogazioni (query) aperte.
Molti sistemi si collegano con i programmi per la contabilità per generare schede di revisione, che sono collegate
alle scritture di assestamento, verificando la presenza delle necessarie autorizzazioni.
Alcuni sistemi contengono funzionalità molto sofisticate, che aiutano a valutare il rischio e la sua significatività e
a verificare il calcolo degli indici finanziari.
Alcune applicazioni per la revisione contabile sono integrate con i sistemi gestionali dello studio per il calcolo
delle ore lavorate e dei relativi compensi.
In alcuni paesi, la legge non prevede l’obbligo della revisione dei conti per le imprese di piccole dimensioni, i trust
e per altri soggetti. In situazioni del genere, il tempo necessario per installare un sistema di automatizzazione per
la revisione dei conti diventa difficilmente giustificabile, dato che soltanto un numero limitato di clienti usufruirà
di tale servizio. In situazioni diverse, in cui la revisione viene richiesta da un numero consistente di clienti, investire
in un software dedicato può fare aumentare considerevolmente l’efficienza dello studio.
Le domande da porsi prima di acquistare sistemi automatizzati per la revisione legale dei conti sono le seguenti:
zz Il volume di lavoro è sufficiente a giustificare l’investimento?
zz Le carte di lavoro generate dal programma sono in linea con la tipologia di clienti e i principi di revisione
contabile dello studio?
zz Nello studio sono presenti professionisti in grado di installare, adattare e gestire il software?
zz Il software si interfaccia facilmente con i programmi di contabilità dei clienti dello studio?
5.2.3l
Campionamento statistico
Un altro aspetto della revisione contabile e della consulenza tecnica nei procedimenti giudiziari in materia di frodi
contabili è costituito dall’impiego di programmi per il campionamento statistico. Questa tipologia di software
consente di importare dati dai sistemi contabili e, utilizzando algoritmi complessi, permette di:
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zz generare campioni di transazioni che i professionisti dello studio sottoporranno a revisione;
zz evidenziare transazioni inusuali per sottoporle ad un’attenta revisione;
zz rivelare linee di tendenza non prevedibili all’interno dei dati.
Questo tipo di software può migliorare in maniera significativa l’efficienza del processo di revisione e aumentare
le probabilità di riuscire ad individuare eventuali frodi o tendenze anomale; può essere inoltre usato anche per
svolgere indagini tributarie.
Le domande da porsi prima di acquistare un software per il campionamento statistico sono le seguenti:
zz Il carico di lavoro derivante dalla revisione dei conti e dalla consulenza tecnica nei procedimenti giudiziari è
sufficiente a giustificare l’investimento necessario per l’efficace implementazione del software?
zz Il software consente di importare i dati registrati nei sistemi di contabilità del cliente?
zz Il sistema genera campioni statistici in linea con i principi di revisione contabile dello studio e con quelli
previsti dalla normativa?
5.2.3m
Gestione e rendicontazione delle procedure concorsuali
Il software per la gestione delle procedure concorsuali comprende solitamente un libro giornale per la registrazione
delle operazioni commerciali; un sistema per la gestione dell’attivo della procedura, fino alla sua liquidazione
finale; procedure per la gestione dei creditori e delle altre parti in causa; una funzione per ottemperare agli
obblighi di rendicontazione nei confronti delle autorità di sorveglianza, creditori e terzi interessati.
Molti di questi programmi includono anche sistemi di gestione dei mandati e della documentazione che registrano
tutte le attività e i documenti collegati ad un determinato incarico.
Si tratta tuttavia di sistemi generalmente molto costosi, acquistati prevalentemente dagli studi specializzati in
procedure concorsuali.
Le domande da porsi prima di acquistare un software per la gestione delle procedure concorsuali sono le seguenti:
zz Lo studio svolge un numero di procedure concorsuali sufficiente a giustificare l’investimento richiesto?
zz Il sistema risponde alle richieste dei tribunali ed ai requisiti posti dalle leggi vigenti nell’ordinamento?
5.2.3n
Software per servizi di consulenza
Qualsiasi studio di medie o piccole dimensioni punta a fornire servizi di consulenza aggiuntivi per aiutare i clienti
a far crescere la propria attività o per assicurare l’efficienza della loro pianificazione tributaria o della pianificazione
di altri costi. I prodotti software descritti qui di seguito possono fornire un valido aiuto in relazione a questo genere
di prestazioni; alcuni di essi offrono due o più delle funzioni elencate di seguito.
5.2.3o
Reportistica avanzata
Spesso la reportistica presente nei programmi di contabilità delle piccole imprese è alquanto limitata. I report
prodotti potrebbero non essere stati concepiti originariamente per soddisfare le esigenze di una piccola impresa
in cui scarseggiano le competenze contabili. Ecco perché nel tempo sono nati prodotti che integrano o scaricano
i dati dai sistemi dei clienti e generano report semplici e facilmente comprensibili, che riassumono i principali
indicatori finanziari ed evidenziano graficamente gli aspetti più rilevanti. Le domande da porsi prima di acquistare
un software per la reportistica avanzata sono:
zz Il sistema è in grado di importare facilmente dati dal programma di contabilità della piccola impresa cliente
dello studio?
zz I clienti riusciranno ad interpretare facilmente i report ricevuti?
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zz I report generati dal sistema contribuiscono a creare un’immagine positiva dello studio?
zz I report possono essere personalizzati facilmente?
5.2.3p
Benchmarking
Questi sistemi forniscono al cliente dei report che gli consentono di confrontare la performance della propria
azienda con quella di aziende analoghe. I benchmark possono far riferimento sia a dati economico-finanziari
che a informazioni di altra natura. Alcuni di questi sistemi sono stati sviluppati per specifici settori e forniscono
benchmark dettagliati per aspetti quali le vendite e la redditività delle singole linee di prodotti. Altri sono più
generali e forniscono benchmark che riflettono i dati del bilancio aziendale.
La prima cosa da chiedersi è se il sistema di benchmarking dispone di un campione abbastanza ampio di
aziende comparabili (per ubicazione e per dimensioni), in riferimento al settore di interesse. Infatti, un campione
eccessivamente limitato può ridurre notevolmente il valore dei benchmark prodotti. Un altro elemento critico
è costituito dalle classificazioni dei settori: due aziende appartenenti al medesimo settore possono essere
significativamente diverse tra loro, ad esempio le imprese che operano nel settore edilizio possono occuparsi della
costruzione di grattacieli per locali ad uso commerciale, di abitazioni residenziali, di strade o di ponti; è importante
perciò che i benchmark tengano conto dell’attività specifica svolta dal cliente, onde evitare la produzione di
risultati fuorvianti.
Le domande da porsi prima di acquistare un programma per il benchmarking sono le seguenti:
zz Sono disponibili dei benchmark specifici per il settore in cui operano i clienti dello studio?
zz Il campione è di dimensioni sufficienti a produrre benchmark validi?
zz I benchmark sono applicabili al tipo di attività svolta dal cliente?
zz È facile estrarre i dati necessari e creare i benchmark?
zz I report prodotti sono facilmente comprensibili?
5.2.3q
Preparazione di bilanci previsionali (budgeting)
Molti studi non utilizzano programmi dedicati per la redazione dei bilanci previsionali, ricorrendo a questo scopo
a Microsoft Excel; utilizzando i fogli di calcolo si può però incorrere facilmente in errori dovuti a:
zz formule create dall’utente in modo erroneo;
zz dati inseriti in righe o in colonne sbagliate; dati numerici che possono essere inseriti per errore con il formato
testo;
zz aggiunta di nuovi dati in seguito alla quale è necessario rivedere la formattazione di righe e/o colonne;
zz necessità di creare manualmente report professionali; è tutt’altro che facile creare un foglio di calcolo che generi
in modo accurato prospetti dei flussi di cassa, conto economico e stato patrimoniale.
Il software dedicato per la preparazione dei bilanci previsionali spesso contiene delle schermate per l’immissione
di dati per garantire il corretto inserimento di tutte le informazioni necessarie per generare il bilancio di previsione.
Ad esempio, è possibile inserire dettagli dei contratti di finanziamento che verranno interpretati dal programma
per garantire che le proiezioni siano effettuate correttamente ed attribuite al giusto periodo di competenza.
Inoltre questo tipo di software contiene delle formule di calcolo preimpostate per la corretta preparazione del
bilancio previsionale. Per fare un esempio, una modifica nel numero di giorni occorsi per il pagamento di una
fattura fa sì che il software ricalcoli automaticamente le entrate imputate a ciascun periodo, compresi eventuali
slittamenti nel pagamento della quota di imposte contenuta negli importi incassati.
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Da quanto detto, si evince che l’impiego di un software dedicato per la produzione dei bilanci previsionali riduce
notevolmente il rischio di errori rispetto ai fogli di calcolo elettronici o ai calcoli manuali.
Le domande da porsi prima di acquistare un programma per la produzione di bilanci previsionali sono le seguenti:
zz I calcoli tengono conto delle imposte e degli altri obblighi normativi?
zz Il sistema consente di importare i dati dal programma di contabilità del cliente e/o dello studio?
zz È possibile redigere bilanci previsionali per gli esercizi e per i periodi di interesse? La funzione è abbastanza
flessibile da soddisfare le esigenze dei diversi clienti?
zz I report generati sono di facile interpretazione?
5.2.3r
Simulazione scenari
Questa tipologia di programmi aiuta i clienti a individuare i principali driver della loro attività. In genere, i dati
economico-finanziari sono importati o immessi a partire dal bilancio del cliente. A questo punto il sistema
consente di modificare i principali fattori trainanti (key driver) in modo da osservare gli effetti economicofinanziari del cambiamento. Molti prodotti consentono anche di fare il percorso inverso, ovvero inserire il risultato
economico desiderato e chiedere al sistema di evidenziare le modifiche ai driver che sarebbero necessarie
per ottenerli. Inoltre, la maggior parte di questi programmi evidenzia anche i principali indici finanziari che
contribuiscono a far comprendere al cliente l’importanza dei report periodici e del regolare monitoraggio dei
principali indicatori finanziari.
I report prodotti sono molteplici: analisi del punto di pareggio, principali indicatori della performance, indici
finanziari, ecc.
In alcuni paesi, le banche e gli istituti finanziari utilizzano questo tipo di software per valutare la solvibilità delle
aziende; in uno studio professionale tali sistemi possono aiutare il professionista a fornire servizi di assistenza
per l’elaborazione di business plan, richieste di finanziamento o valutazioni aziendali.
Le domande da porsi prima di acquistare un programma di questo tipo sono le seguenti:
zz Il software consente di importare dati dal sistema di gestione della contabilità del cliente e/o dello studio?
zz I calcoli tengono conto delle imposte e degli altri obblighi normativi?
zz Il programma consente di elaborare e memorizzare più scenari per ciascun periodo ed è possibile impostare gli
anni solari o gli esercizi secondo le esigenze del cliente?
zz I report prodotti sono facilmente interpretabili?
5.2.3s
La redazione del business plan
Per aiutare i clienti ad elaborare il business plan per la loro impresa, molti studi utilizzano un software apposito, che
solitamente contiene dei modelli (template) di documenti e di fogli di calcolo e fornisce esempi di testi utilizzabili
per le diverse tipologie di attività.
La funzione business plan spesso è integrata nei software per la simulazione di scenari o nei programmi di
reportistica avanzata.
Prima di acquistare un software per la redazione del business plan occorre porsi le domande seguenti:
zz I modelli forniti dal software sono in linea con la normativa vigente?
zz I modelli sono adatti al tipo di attività svolta dal cliente?
zz I modelli sono di buona qualità?
zz Il business plan generato dal programma è di buona qualità?
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5.2.3t
Valutazione aziendale
I software per la valutazione aziendale forniscono modelli utilizzabili dal professionista per stimare il valore di
un’azienda. Alcuni prodotti prevedono anche dei questionari per la valutazione del rischio al fine di determinare il
tasso di capitalizzazione adeguato alla valutazione. Altri prodotti forniscono modelli per calcolare la convenienza
dell’operazione dal punto di vista dell’acquirente.
Gli studi professionali spesso si servono di questi prodotti per indicare ai clienti la necessità di migliorare la
performance della loro impresa, così da garantire un giusto valore di realizzo al momento della pensione.
Prima di acquistare un software per la valutazione aziendale, le domande da porsi sono le seguenti:
zz I calcoli fiscali generati dal software sono in linea con la normativa vigente?
zz Il software del cliente include i questionari e considera gli altri aspetti specifici del settore?
zz I clienti capiranno i report generati dal programma?
5.2.3u
Pianificazione fiscale
Questa tipologia di software viene utilizzata per aiutare il cliente a comprendere l’impatto economico-finanziario
delle misure relative alla pianificazione fiscale, le scadenze e l’ammontare delle imposte da pagare in futuro
in base ai diversi scenari e le conseguenze che le modifiche legislative potrebbero avere sulla sua situazione
contributiva. In questo senso, si tratta di programmi spesso simili a quelli utilizzati per la simulazione degli scenari:
grazie alla possibilità di creare diversi modelli è possibile illustrare al cliente gli effetti che determinate decisioni
imprenditoriali potrebbero produrre dal punto di vista fiscale. Questi prodotti possono risultare davvero utilissimi
in fase di pianificazione per garantire lo stanziamento delle somme necessarie a far fronte agli obblighi contributivi
dell’azienda entro le scadenze previste.
Le domande da porsi prima di acquistare un software per la pianificazione fiscale sono le seguenti:
zz I modelli previsti dal software sono applicabili alla normativa vigente?
zz Il programma prevede aggiornamenti frequenti e affidabili, così da garantire il tempestivo adeguamento ad
eventuali cambiamenti nella normativa?
zz I report generati dal programma sono soddisfacenti sotto il profilo della qualità e della chiarezza?
5.2.3v
Strumenti per la gestione patrimoniale
Molti studi professionali offrono servizi di gestione patrimoniale/pianificazione finanziaria, comprensivi di
prodotti assicurativi (pensioni integrative o polizze vita) e servizi finanziari. In genere questa materia è soggetta
ad una regolamentazione stringente e di conseguenza i software sono prodotti con riferimento ad uno specifico
ordinamento, in modo da garantire il rispetto delle leggi vigenti; tra questi prodotti rientrano:
zz i programmi per la raccolta dei dati, la generazione dei piani finanziari e la modellazione di scenari;
zz i programmi per monitorare il portafoglio investimenti dei clienti;
zz le piattaforme, generalmente on line, per consentire agli studi di avere accesso a prodotti per il finanziamento
o per altri servizi finanziari.
La rigorosa regolamentazione del settore della gestione patrimoniale fa sì che i programmi in questione possano
differire notevolmente in base alle varie giurisdizioni e di conseguenza la prima preoccupazione dell’acquirente
di questi prodotti non può che essere la congruenza con la normativa locale, unitamente ad altri fattori, quali la
qualità e la chiarezza dei report generati.
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5.2.4
La comunicazione
In un mondo che diventa sempre più telematico, anche i professionisti stabiliscono nuovi tipi di collegamenti
con i propri clienti e il proprio team. La tecnologia offre nuove modi di fornire servizi e maggiore flessibilità nelle
modalità di svolgimento degli incarichi. Il telelavoro diventa una realtà sempre più diffusa tra i collaboratori, che
operano anche a grande distanza dai clienti, perfino da città e paesi diversi. Il successo di uno studio professionale
oggi dipende più che mai dal corretto utilizzo delle tecnologie per la comunicazione.
5.2.4a Siti web e reti extranet
Sono numerosi gli studi professionali che si sono dotati di un proprio sito web, che nella maggior parte dei casi
fornisce una panoramica dei servizi e delle risorse umane dello studio, oltre ad informazioni destinate agli aspiranti
collaboratori.
Fino a questo momento, sono pochissimi gli studi che si servono del proprio sito per fornire servizi ai clienti;
tuttavia alcuni hanno creato delle reti extranet che consentono ai clienti un accesso sicuro alle copie elettroniche
di documenti e permettono di saldare le parcelle o di fissare un appuntamento on line. In sostanza si tratta di reti
che utilizzano la tecnologia Internet per offrire un accesso sicuro a determinati dati e funzionalità. Gli studi che
si servono di questa tecnologia sono infatti interessati soprattutto a consentire al cliente questo tipo di utilizzo,
ma esistono anche altre possibilità: ci sono studi specializzati in procedure concorsuali che forniscono accesso
ai creditori o studi che offrono la possibilità di consultare altri esperti, in materia di pianificazione finanziaria,
studi legali o altri consulenti, attraverso portali protetti sui quali vengono conservate copie elettroniche della
documentazione del cliente.
L’accesso ad extranet permette di accedere ad una copia del proprio bilancio, dei documenti inerenti al fisco e di
documenti di altro tipo in qualsiasi momento. Alcuni fornitori di sistemi per la gestione dei documenti offrono
anche portali di questo tipo, che possono successivamente essere collegati alla rete extranet del sito dello studio.
Alcuni studi professionali hanno creato una funzione per saldare le parcelle o fissare gli appuntamenti on line. Di
pari passo con il passaggio on line del software per la contabilità, gli studi cominciano a mettere a disposizione
della propria clientela programmi di contabilità o altre applicazioni “firmate dallo studio”.
Alcuni hanno incaricato un web designer di creare per il loro studio un sito su misura, ma questo può richiedere
un notevole investimento di tempo e di denaro. Inoltre, questi siti sono spesso difficili da aggiornare e lo studio
finisce per trovarsi obbligato ad affidarsi al web designer anche per la manutenzione e per l’assistenza tecnica.
Altri studi hanno deciso di creare il proprio sito ricorrendo a modelli predefiniti, sviluppati appositamente per
gli studi di commercialisti, che spesso offrono funzioni molto richieste a prezzi competitivi. Ad esempio, molti di
questi siti prevedono anche un portale, dei sistemi di prenotazione di appuntamenti o una sezione per la ricerca di
personale. Il rovescio della medaglia potrebbe essere che alla fine il sito dello studio sia difficilmente distinguibile
da quelli di tanti altri studi che hanno utilizzato lo stesso formato e, per questo motivo, alcuni fornitori si servono
di web designer per garantire ad ogni cliente un sito di aspetto diverso, anche se le funzionalità supportate sono
le medesime.
Lo studio deve poter aggiornare il contenuto del sito senza doversi rivolgere a chi lo ha creato. Molti siti includono
un sistema CMS, ovvero un sistema di gestione dei contenuti che consente di pubblicare sul sito documenti
generati con i più comuni programmi di videoscrittura, senza dover necessariamente conoscere i linguaggi di
programmazione; in questo modo anche chi non è un professionista IT sarà in grado di aggiornare questo tipo di
sito.
Per la maggior parte degli studi professionali riuscire ad essere tra i primi a comparire nell’elenco dei siti individuati
dal motore di ricerca non rappresenta un fattore essenziale, dato che è abbastanza improbabile che si acquisiscano
clienti importanti direttamente dal web. Tuttavia il ranking, ovvero l’ordine di visualizzazione sul motore di ricerca,
può rappresentare uno strumento molto utile ai fini del marketing. In teoria, attraverso l’ottimizzazione per i
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motori di ricerca (Search Engine Optimization – SEO) è possibile fare comparire un sito in cima alla lista dei risultati
una volta che viene digitata una determinata parola o frase, ma nella pratica riuscire in questo intento può essere
costoso e non produrre risultati permanenti, in quanto i gestori dei motori di ricerca cambiano periodicamente
gli algoritmi utilizzati. Attraverso il marketing per i motori di ricerca (SEM) si possono acquistare parole chiave
che garantiscono al sito dell’acquirente un migliore posizionamento (tramite un link sponsorizzato) ogni volta
che la parola o la frase viene digitata. Per ogni utente che clicca sul link che rimanda al sito dell’acquirente viene
addebitato un certo importo. Il costo di queste iniziative di marketing può essere tenuto facilmente sotto controllo
e i provider forniscono dati analitici per consentire ai proprietari dei siti web di individuare le parole chiave che
producono i migliori risultati.
È consigliabile visitare frequentemente i siti web di altri studi professionali per verificare quali funzionalità vengono
offerte.
L’Appendice 2.5 contiene una checklist delle funzioni che possono essere incluse nel sito web di uno studio, per
aiutare il professionista a scegliere il software più adatto alle sue esigenze.
5.2.4b I sistemi di gestione delle reti intranet
La rete intranet facilita le comunicazioni all’interno dello studio ed è l’equivalente interno del sito web dello studio.
In genere la rete intranet contiene notizie, collegamenti che rimandano alle applicazioni e ai siti web utilizzati più
di frequente e una directory dei contatti interni. La maggior parte di queste reti contiene anche una biblioteca di
consultazione dove possono essere caricate pubblicazioni di riferimento. Non tutti gli studi, tuttavia, riescono ad
occuparsi della manutenzione di queste biblioteche ed è necessario affidare questo incarico ad uno dei professionisti
dello studio.
Mettendo in intranet una versione on line del manuale dello studio, contenente checklist, modelli di lettere,
documentazione standard e altri documenti prodotti in passato da utilizzare come modelli (formulari) è possibile
garantire la qualità dei documenti prodotti e l’efficienza del relativo processo. Molti studi includono anche un elenco
delle procedure standard, che documentano i passaggi necessari per portare a termine un determinato incarico;
in questo modo si riducono i tempi della formazione e ci si assicura che tutti i collaboratori seguano le procedure
stabilite per garantire la qualità e l’efficienza dell’attività dello studio. Molti fornitori di tecnologia intranet per gli studi
professionali offrono anche formulari e diversi ordini professionali mettono a disposizione una serie di formulari ad
uso degli iscritti.
È possibile integrare l’intranet con il programma gestionale dello studio in modo da permettere la compilazione
automatica di lettere e altri documenti con i dati del cliente, quali il nome, il recapito e altri tipi di dati, riducendo così
gli errori e aumentando l’efficienza.
Un aspetto fondamentale dell’intranet di uno studio professionale è rappresentato dall’opportunità di recepire
e custodire nel sistema il patrimonio delle conoscenze possedute dai singoli membri dello staff (gestione della
conoscenza o knowledge management): potrebbe trattarsi di un precedente legato ad un’importante tematica
oggetto di consulenza, di una checklist utilizzata per verificare se il lavoro è stato svolto in maniera completa ed
accurata o di materiale di ricerca. Anche altre forme di conoscenza legate all’interazione con il cliente sono spesso
memorizzate nei programmi gestionali dello studio.
Accade che in molti studi i sistemi di gestione della conoscenza producano risultati insoddisfacenti. Infatti, la
tecnologia non è che una delle numerose componenti necessarie perché un sistema di gestione della conoscenza
sia efficace: gli elementi principali restano la cultura dello studio e la formazione dello staff, per far sì che ognuno
all’interno dell’organizzazione sia consapevole dell’importanza di cogliere e rendere disponibili a tutti i colleghi le
informazioni chiave. Lo staff dovrà essere incoraggiato a:
zz memorizzare i dettagli delle interazioni con i clienti;
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zz prendere nota di tutte le informazioni acquisite in merito ad un cliente che possano risultare utili a chi in futuro
si troverà ad interagire con lo stesso cliente;
zz acquisire tutti i report e i pareri forniti dallo studio e ogni altra informazione che possa aiutare gli altri collaboratori
a svolgere incarichi analoghi in futuro;
zz proporre suggerimenti per migliorare i formulari e le checklist già presenti in archivio;
zz archiviare (con opportune parole chiave) il materiale di ricerca, gli articoli e tutte le altre informazioni che
potrebbero servire in futuro ad altri collaboratori.
La tecnologia per l’interazione tra l’intranet e il sistema di gestione della conoscenza necessita di funzionalità che
consentano un rapido accesso alle informazioni tramite parole chiave o intere frasi (così come avviene per i motori
di ricerca di Internet), e molti sistemi di gestione documentale includono anche una funzione intranet.
Si rimanda all’Appendice 5.2 per una checklist delle funzionalità delle reti intranet per facilitare la scelta del software
più appropriato alle esigenze dello studio.
5.2.4c
La formazione dello staff
In alcuni casi gli studi si affidano alla tecnologia per la formazione del proprio staff. Molti istituti di formazione
forniscono lezioni interattive sul web a prezzi contenuti, che consentono di ridurre la spesa e il tempo trascorso fuori
dall’ufficio. Il materiale didattico è costituito da video e da altri strumenti multimediali che tengono desta l’attenzione
dei discenti e favoriscono la memorizzazione delle informazioni. In alcuni casi è possibile anche una valutazione on
line, per verificare l’efficacia della formazione.
È anche possibile acquistare una licenza per l’utilizzo di una piattaforma software che consenta allo studio di mettere
on line il proprio materiale didattico interattivo. Tuttavia i costi legati alla licenza e alla produzione del materiale
didattico rendono questa soluzione ecc